马克斯·韦伯与古典管理理论学家法约尔、泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被 尊为管理过程学派的开山鼻祖。韦伯于1864年出生于德国图林根的一个富有的中产阶级家庭。韦伯的 父亲是法学家，母亲是虔诚的基督教教徒。1869年，韦伯全家迁往柏林居住。韦伯年少时体 弱多病，但学习勤奋。在青少年时期，他就阅读过很多名人的著作。1882年韦伯就读于德国 海德堡大学法学院，他兴趣广泛，除了专攻本专业还兼修历史、哲学、经济和神学；他受到 过三次军事训练，对德国的军事生活和组织制度很了解，这对他以后的组织理论有很大的 影响。 1889年韦伯通过了博士论文答辩并获得法学博士学位，同年注册为开业律师。其后他发表了 有关罗马农业及其法律意义的论文，并通过答辩成为柏林大学的法学讲师；1892年升为副教 授，其学术研究中心也转向政治经济学；1894～1896年间先后任弗里堡大学和海德堡大学 的经济学教授，此间，他与德国新德主义哲学家李凯尔特过从甚密并深受其哲学思想的影响 。 韦伯在很多方面都具有天赋，他毕生的精力都花在探求对科学、政治和行动之间关系的理 解上面。韦伯不相信什么领导天赋，认为一个组织只有遵从规章制度，才能长期地生存下去 。韦伯的著述数量甚丰且内容博大精深，从1889年发表第一篇成熟的博士论文《中世纪商业 企业史》开始的31年间，韦伯共发表了数十篇论文和巨著。其代表作《新教各教派与资本 主义精神》、《一般经济史》和《社会和经济组织的理论》在现代经济领域影响深远。 韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理 论》等，其中官僚组织模式（Bureaucratic Model）的理论（即行政组织理论），对后世产 生的影响最为深远。有人甚至将他与杜克汉姆、马克思奉为社会学的三位“现世神明”。韦 伯行政组织理论产生的历史背景，正是德国企业从小规模世袭管理，到大规模专业管理转变 的关键时期。 韦伯毕生从事学术研究，在社会学、政治学、经济学、法学、哲学、历史学和宗教学等领域 都有较深的造诣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“官 僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的代表作《社会和 经济组织的理论》一书中。

我认为人的思想是互相影响的，是家庭社会塑造的，看完刘擎教授的《现代西方思想讲义》，才知道自己的部分思想的根源是来自哪里。我感觉自己的主要思想是来源于儒家、道家和法家，还有一些来自于西方的近代思想。

刚刚看完施展教授的《中国史纲》，让我对中国历史以及思想有了一定的了解，又听了《现代西方思想讲义》让我又认识了现代社会西方的思想，两者结合起来让我对现代有了更清晰的了解。

之前还听了《武志红的心理学课》，有很多知识之间是相通的，也有一些是有冲突的。现代西方思想中的科学是可证伪的，而弗洛伊德的很多理论是不可证伪的，所以是伪科学。

最近也在看薛兆丰的《经济学讲义》，刘擎教授也提到很多思想来自于经济学家和经济学理论。

刘擎教授希望我们读完记住一句话，人类因为理性而伟大 因为知道理性的局限而成熟。

自由主义在现代的发展中遭遇了越来越强的平等主义的压力，也就是说，自由面对着来自“平等”的挑战。
随着历史发展，越来越多人要求平等地享受自由，传统的自由主义就面临一个选择：要么被社会淘汰出局said么就必须 认真对待平等的问题，必须平衡兼顾自由和平等两种价值。
自由，平等，多元，是现代世界无法逆转的基本条件。现代自由主义相对更有潜力来同时回应自由、平等和多元三种诉求，兼顾三种价值。

泰勒认为“忠实于自己的内心”本身就是一种积极的道德理想，他称之为“本真性”。
泰勒认为，追求自主性并不需要接受唯我论，而且恰恰应当拒绝唯我论。
我们的首先和价值标准并不是在孤立的内心中凭空产生，而是来自于与他人的对话和对话中的反思。

我们现在是后冷战时代，福山的“历史终结论”和亨廷顿认为“文明冲突不可避免”，让我陷入了思考。
亨廷顿认为文化价值和宗教是影响国家政治发展和国际关系最重要的持久不变的因素。
亨廷顿认为文明没有高低优劣之分，每个文明的核心价值基本上是不可改变的。
福山相信“人同此心，心同此理”，亨廷顿认为“非我族的类，其心必异”。但世界的真相可能是在两者之间。

　　粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。

　　下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。

　　第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。

　　第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。

　　第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。

　　一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。

　　第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。

　　相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

　　上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。

　　目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的'需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。

　　第一，业务拓展关注新上市的期货品种

　　虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。

　　而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。

　　第二，增值服务力求多元化

　　目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。

　　增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。

　　第三，产品创新要具有前瞻性

　　产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。

　　产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。 需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。

　　总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。