精益管理读后感

　　读完一本书以后，你心中有什么感想呢？此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我为大家收集的精益管理读后感，欢迎阅读与收藏。

　　精益管理读后感1

　　在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

　　精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

　　精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　精益管理读后感2

　　前一周，收到“管理的常识”邮寄来的《精益管理之道》十分欣喜。兴奋之余也即刻展书一读为快。《精益管理之道》是一本讲企业如何持续经营、高效运转的方式、方法的书，从书中深入浅出的内容中可以感受到两位作者本身都有着丰富的管理经验，所以在企业运营的方针与细节上都有着深刻的认识与见解。

　　读《精益管理之道》的过程当中，我时常边读边以自己的.企业和自己的职业生涯作为一种考虑来总结和思索。我们的企业是典型的借改革开放之东风快速成长起来的民营企业，在企业发展和不断壮大的过程中，提升企业的管理，是企业长期面对的问题，也恰如书中所言，我们的企业也正在经历着日常管理的四个阶段。第一，经营管理阶段；第二，基础规范管理阶段；第三，规范管理阶段；第四，精益管理阶段。所不同的是，在实际跨越这四个阶段的过程中，我发现企业由上及下间的管理并不在一个层面上，高层已在精益管理的目标当中，但中层仍旧停留在经营管理阶段。而对于什么是精益管理一无所知，为什么？因为高层的步伐太快，有的快过于实际；另一方面，在推进一个管理模式的过程中，我们缺乏深刻的认识和系统的学习，任何一种管理模式在导入的过程中都必须与实际相碰撞、融合，才能真正的切实成为成功的范例，在我们追求精益管理的过程中，更需要方法的介入与借鉴，而《精益管理之道》恰是一种讲述更简单科学的管理方法之书，而我以为恰是从这本书当中读懂了我们企业自身的管理概况和老板一直追求的精益之道。

　　推荐大家闲暇之时不妨读一读周晓寒和田辉写的这本《精益管理之道》。

　　精益管理读后感3

　　金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。

　　结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。

　　精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。

　　精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！

　　精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。

　　精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！

　　当阅读完一本名著后，大家一定都收获不少，为此需要认真地写一写读后感了。到底应如何写读后感呢？下面是我为大家收集的《精益商业思维》读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。

《精益商业思维》读后感1

　　《精益商业思维》，所谓精益思维，精益的精髓有两点：一是很便宜的试错，另一个就是很快的试错。可能大家看到商业思维，会觉得我又不涉及这一行业，跟我有什么关系。其实不是这样的，精益思维，我们每个人在日常生活中都会用到。对于吃货的我而言，去吃自助餐的时候，一定会先大致全部扫一眼，看看自己喜欢的有哪些，一样拿一点，慢慢吃，最后再挑一两种我最喜欢的吃。这就是精益的精髓：便宜而快速的试错。

　　现在年轻人工作会选择租房，一般都不会直接买房，也没有几个家庭能做到直接买房。那么租房就成为了首选。而在租房的时候，交通便利程度，繁华程度，甚至有孩子的家庭会考虑离学校远近，生活娱乐设施是否便捷便利。那么租房相比买房的代价要小得多，这就是个试错的过程。我们日常生活中很多情况都涉及到精益思想，只是我们自己不大能注意。

　　精益思想无处不在，我们却很少将它与我们实际生活相联系。现在社会的.不确定性越来越大，如何正确的规避风险成了很多企业人员最关心的事情。如何找对用户的需求，以最小的成本做出最成功的方案，都是我们在这本书中所能学习到的。

　　当你不费吹灰之力便得到想要的东西，那么你是不会珍惜的。举个例子，你辛辛苦苦工作，每个月工资就那么多，要你拿一个月工资出来买你心仪已久的东西，你是不是会很犹豫，各个平台对比价格，看看有没有优惠活动？那么同样的，你随便出门逛逛，买个彩票，中了头奖，那你是不是会马上把自己喜欢的事物买回来？精益商业思维能够帮助创业者始终保持聚焦，这也是最核心的竞争力。

　　我们平时提到百度就会想到搜索引擎，提到阿里巴巴就会想到电商平台，这些公司都是先有绝对的主营业务作为支撑，进而对其他板块业务进行扩张。那么作为反面例子的就是乐视，资本市场过热，导致融资过多，还没等主营业务运作起来，就迫不及待的同时扩张其他版块。一个产品都还没做到极致，就像独立的其他业务拓展，除了疯狂的烧钱，是得不到高收益的。

　　《精益商业思维》这本书，作者本身是成功互联网的创始人，在创业过程中，经历一次又一次失败的锤炼到最后成功的洗礼，他经历了很多。到后来成为远望资本的投资人，他的思维框架更丰富，也开始用更高的视角来看待事物的发展。这本书将这么多年他总结的思维体系以易懂的方式讲解出来，像我这种外行的，从来没有精益思维意识的人也收获了很多。从他本人清醒又深刻的认知当中，总结自己经验，告诉我们如何运用精益思维，如何维持企业有效创新，如何找到用户真实需求，受挫如何转型等等，除了干货内容，还有很多实操指南，对于实践有很强的指导性。

《精益商业思维》读后感2

　　《草船借箭》是我国著名长篇历史小说《三国演义》中的故事。文中的周瑜心胸狭窄，他因妒忌诸葛亮的聪明才干，要诸葛亮在10天内造10万支箭。诸葛亮一下子识破了周瑜的阴谋，但他从大局出发，不与周瑜斤斤不计较，凭着自己渊博的学识，用妙计向曹军借了10万支箭，使周瑜不得不甘拜下风。

　　学了《草船借箭》这个故事，我认识到妒忌的公理是有害的，它既损害了别人，也损害了自己，这样的事在我的生活中也是常见的。这个学期的几次数字测试中，我的好朋肆，成绩都比我好，我产生了一种妒忌心理，闷闷不乐，总想找机会和她吵架，可她毕竟是我的好朋友，我又不太好意思，读了《草船借箭》这个故事我认识到了妒忌心理的危害，同学考试成绩好，我应该为她高兴，同时自己努力学习，争取下次测验中取得好成绩，怎么能不高兴呢？这样一想，心情通畅了。

　　在生活中，像周瑜这样妒忌心强的人，虽然很多，但像诸葛亮那样心胸宽阔，不为小事斤斤计较的人也不少。

　　有一次，在操场上玩耍的时候，有一个同学把我碰倒了，马上向我道歉，我一咕噜爬起来，怒气冲冲的向他吼道：“对不起完了吗？"于是我们俩个人闹翻了。下课后，他对我说：“对不起，你也把我推倒吧！”现在回想起来，他为了我们的友谊，可以不记前嫌，而我却认为他是应该的，我真糊涂！

　　如今我明白了一个道理：一个人只要克服了妒忌心理，心胸宽阔，才能站得高，看得远，否则会像周瑜那样，害人害己。

日本的精益技术创始人所采用的是自下而上的做法，大多数读者很难找这种方法去做。
本书总结了精益思想的五个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。
精益思想一方面提供了以越来越少的投入（较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地）获取越来越多的产出的方法，从而是我们越来越接近客户，提供他们所需要的东西；另一个方面，精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值。日本企也在定义价值时，最注重的是创造价值的地点我们需要站在客户的立场，从根本上思考价值精益思想必须从一种自觉地尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
如何做呢？

从向传统价值定义发起挑战开始。

当我么考虑价值的时候不能陷入简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、准时发货。而是需要综合分析价值，向旧的定义挑战，找出客户真正需要的东西。例如成立专门的团队，由各方人员参与，和客户直接对话，发现其需求。我们需要创造一种机制，即重新考虑公司各种核心产品对客户的价值时，大多数企业可以立即增加销售量。从整个产品，从整个链条来定义价值，不能局限于其中的某一个环节。这个过程要求生产者用新的方式和客户对话，而且沿着价值流的许多企业也要用新的方式相互协商。

作为精益企业，我们需要关注目前常规企业向客户提供的特性和定价的一揽子情况，之后算出应用精益方法的情况下可以减少多少成本。去除不必要的步骤，让价值流动起来，从而确定产品成本，确定目标成本。

这样的成本就会远远低于竞争对手，从而使企业可以降价以增加销售；增加产品的特性或内容（增加销售）；对实物产品增加服务项目，以创造额外价值（和就业机会）；扩大销售网络和服务网（增加销售）；或者用利润来支持新的产品。
当定义了价值后，我们需要知道价值时如何流动的，如何在过程中创造价值，产生价值。

价值流是使一件特定产品（商品、服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。

三项任务是：从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务，即产品开发；从接收订单到制定详细进度再到送货的全过程中的信息管理的任务，即商品运营（OTD）；从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务，即商品制造。

我们真正需要做的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理，创造一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”，从而更好的识别价值流的三种活动方式：明确的可以创造价值的步骤；虽然不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤，如质量保证；不创造机制，可以立即去掉的步骤，从而消除浪费。

书上以以一提盒可乐为例分析了价值流的应用
对于精益企业来说，作者建议要和竞争者去竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，这是个绝对标准。而如何识别浪费呢？这一切始于流动。

精益需要重新定义职能、部门和企业的作用，打破职能部门的限制，是价值流的每一点都可以做出贡献，是员工真正的需要将重点从组织分工(部门)转向到创造价值的“过程”上来一旦定义了价值并确定了整个价值流，我们需要做：第一步，专注于实际目标：具体的设计、专门的订货和产品本身（一种治疗、一次旅行、一所房屋、一辆自行车），从开始到完成都决不让他脱离你的视线；第二步，保证第一步可以实现，是打破工种、职务、职能（通常是由部门来完成的）和企业的传统界限，去掉具体产品或产品系列连续流动的障碍，组成一个精益企业。第三步，重新思考具体的工作方法和工具消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使具体的产品的设计、订货和生产得以连续生产。
所有的活动如商品或服务的创意、订货和供应，都可以形成流动，我们需要把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流，其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队的方法时，所有的事情应该变成：我们如何共同工作，我们发明的用来协助工作的各种工具；我们创造的用以推进流动的各种组织、我们追求的各种服务；企业的性质（包括提供非营利服务的机构）和它们之间的联系以及它们同社会的联系。

一旦掌握了流动思想和技术，我们可以把它用于各种活动中去，从而实现工作中的流动和流动地工作。经调查世界各地的人们一致认为最有益的活动是，使他们感觉最好的活动是，包括一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心的需要；很小干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感­-----一个人的技能适于，但也只是适于，应付手头任务的那种感觉。

其实在实现价值连续流的组织中工作，同样会产生心里流的条件。每个职工可以马上知道工作是否干得对头，并且可以看到整个系统的状况。
然而，我们如何才能肯定在人们真正需要的时候提供人们需要的服务和商品呢？又如何能在整个价值流的所有部分将不出于同一个房间里的连续流的生产单元，联系到一起呢。所以我们需要拉动。

从客户需求入手，只生产客户需要的，甚至于去除中间环节，直面消费者。简单理解就是在下游客户提出要求之前，没有一家上游企业生产商品或者提供服务。

生产且只生产下游需要的产品，上一道工序的需求触发下一道工序的生产，然而完全拉动的实现在工厂车间内部需要可以做到快速切换产线或者模具，工厂外部对于精益的物流运输和配送技术也提出了要求。而且人们的需求其实受经济周期和市场波动影响。如商业周期中处于下降趋势的那一半经济活动是由于消费者和生产者在消耗周期顶峰时生产出的存货造成的；同样，上升趋势的那一半是由于预期上游有较高的涨价（“马上买原材料，好在涨价前得到便宜价”）和预期下游有较多的销售（这要求在分销渠道中提供充足的产品，但是从来没有完全实现过），所以还是要建立存货。

精益运行这么多年以来，虽然我们都提倡准时化生产，但是在减少库存方面，我们的进步并不明显，未来或许通过信息化手段，使用信息化系统在这方面可以取得重大突破吧。
只是记住了以上原则并不能实现精益的大部分潜力，我们还需要一直不断的追求尽善尽美。尽善尽美并不是一步做到位，做到最好，在精益的世界里没有最好。尽善尽美是无止境的。需要形成这样一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。即按通常的原则一件件的去做，持续的做。

把企业和价值流从批量的世界里解脱出来通常需要借助外来的催化力，需要变革代理人来打破内部的清规戒律。往往是在企业陷入危机的时候，这些人才能起到最大作用。

精益思想不但可以极大的提高生产效率，提高质量，降低成本，这些都已经在丰田，通用等国际化大公司经过实践检验过得。当时目前在中国，精益思想虽然引进了很多年，但是应用的程度还比较低，一方面因为中国经济赶上了好的发展势头和机遇，外部市场机会到处都是，大家都在跑马圈地，却少有人少有企业把注意力集中到精益管理方面。即是有的公司推行了好些年的精益生产，也往往流于形式，效果不理想。我认为我们福田现在所做的并不是精益，或者说不能严格算精益。我们只是识别了浪费，通过一个个小的项目的形式进行了改进，但是似乎并没有从流程上杜绝事情的再次发生，这也是领导屡次提及的无法达到固化的目的，我们只是头疼医头，脚疼医脚。再者我不明白精益制造体系，五大原则好在什么地方，它是怎样的一个严密的逻辑保证流程的。我们似乎一直在强调体系，但是体系进步并不大。

在精益的路上，我们还有许多要做的事。
推荐读书:

每天进步一点点，精益求精，持续改善！

不可一日不读书，不可一周不锻炼！