1.绩效管理不是单纯的留出总工资的百分比作为绩效工资。要从公司战略到组织目标，再到个人目标，逐层分解设定对应的目标，而且分解的目标合力是为达成一个目标。

  2.中层员工和高层员工按PBC和绩效述职两种方式进行绩效管理。在整个绩效考核评估过程中，考核人员应该将50%的时间用在绩效辅导上，例如绩效目标的讲解，考核过程中的动态纠偏，至于考核结果的统计反馈只需留10%的时间即可。

3.一个优秀的销售结果不是销售单方面的，它由三个维度构成：第一是销售力，第二是产品力，第三是交付力。

4.华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值、绩效和能力。

5.面向客户层的铁三角组织关系：客户经理、解决方案经理、交付经理

6.华为一把手三点能力：点兵、布阵、配客户吃饭

7.华为干部“四力”：决断力、理解力、执行力、人际连接力

完整笔记： http://t.cn/A6qics11?u=1730848425&m=4583869125233349&cu=1730848425

1、“管理灰度”是任正非二十多年来对企业管理成功经验的积累与升华。他的“灰度”思维，核心点就是：妥协与宽容。
2、“灰度管理”的价值取决于企业的目标和远景有多远大。实际上，现在很多中国企业正在进入大集团化的规模阶段，在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权利分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为和那些企业都要面对。因此，作为企业领导人的任正非需要适时的拿出更精准的管理思维来应对。无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于洗掉早期创业时留下的诸多问题。

从
华为公司
的“灰度”管理中学到了什么，
可询问华为公司。
你若喜欢，
便是晴天。