当细细地品读完一本名著后，你有什么体会呢？是时候静下心来好好写写读后感了。那么你真的会写读后感吗？下面是我整理的解密无印良品读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。

解密无印良品读后感范文1

最近公司每个季度都会为领导安排读书的任务，也为我们提供了方便，呵呵！趁着领导不看时偷偷的拿过来看上几页，或许里面太多的东西不能够深刻理解，但还是很欣赏这本书所讲述的内容。

怀着一种敬意开始看起来，毕竟在我们身边关于无印良品并不是很陌生，大家手里或多或少都会有点它的东西。但《解密无印良品》一书在之前却比较陌生，看了才知道，这本书详细的讲述了无印良品企业的管理之道。

就像笔者写的"逆境中总有一条生路。不急、不燥、不骄，坚持不懈的前进，相信总有一天，能踏上自己坚信的道路"，事实证明无印良品成功了！松井忠三在无印良品"跌入谷底的时期"就职了公司社长一职，在上任之后，他既没有削减工资，也没有大幅裁员，更没有缩小规模，而是致力于创建机制，这一举措最后成了无印良品复活的动力。万事缺乏"基础"就无法"应用"，同理，缺乏"企业的内在机制"，就无法催生出"智慧"，更无法创造"效益"。制度不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准。

无印良品制定的"指导手册"和"业务标准书"一改过去的"经验主义"，首度把工作上会碰到的各种情况都"标准化"，让员工有一致努力的目标。让公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，都有章可循。光是指导手册目前已累积两千页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工何时何地碰到任何问题，都可以通过查阅指导手册找到解决方法。这不仅仅提高了员工团队间的凝聚力和执行力同时也提升了劳动效率。在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、重效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。

松井忠三曾经说一句印象很深的话："只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！"很意味深长的总结，但简单的一句话却蕴含着一个企业的命脉所在，当然这也是它们一直追逐的信仰。通过这次阅读接收到新的知识，虽然内容有些深奥，但自己还是感受到了无印良品浓浓的一种说不明白的氛围，也为自己注入了一股清泉。

解密无印良品读后感范文2

忘了《解密无印良品》这本书是自己什么时候购入的了，因为20xx年给自己定了个目标，每个月读一本书。一月份的任务完成的不尽如人意。二月份的一天在书架上随意挑选，这本书的小和薄让我拿起了它。但是说来惭愧，到了三月初才把它全部读完。

初读这本书，断断续续的难以进入状态，书的最开始可能更侧重于企业管理者的观点，提出了从“标准”入手，改善企业经营，加之书中举例的表格之详细，在佩服日本人严谨的作风和变态般认真的同时，产生了继续读下去是否会有收获的想法。硬着头皮往下读，越发感觉书中的一些观点和做法非常值得学习。虽然在我们国家的企业中可能很难做到日本企业那种精益求精和类似疯狂的注重细节。

全书是围绕“机制”展开观点的，从建立“机制”的重要性，到如何建立“机制”，以及一些成功“机制”具体阐述，提出了许多新颖的观点。

在无印良品出现赤字时，作者从改变企业“机制”入手，在他看来企业的问题一定是现有的机制出了问题，改变机制是让下属思维自动改变的方式，改变机制也能不断改变做事的风格，改变机制也能提升行动力（正如我们常说的“即便战略二流，只需行动力一流即可“），改变机制才能替换企业的问题。如何建立机制，作者提出要将现有的一些好的工作方法规范化、标准化，同时应该充分的交流，吸收最基层的声音，最后从他人和他企中借鉴。在阐述无印良品机制改革时，作者也分享了一些在机制建立过程中推行的一些具体的案例：与员工共享商谈记录；工作的可视化；明确工作最后时限；贯彻18：30下班等等。

在书中的第五章节，作者也提出了个人要培养把自身工作机制化的能力。这也是我认为这本书能带给像我这样的普通读者的思考。在我们日复一日，年复一年的重复着一样的工作时，很少有人能认真的总结自己的工作方法，使自己始终保持“更新”。如果我们试着将自己每天工作的内容、过程、方法进行思考整理，同时借鉴优秀同事的做法，总结出一套行之有效的工作流程、标准，不仅会使我们的.工作更加有效率，相信也会有不俗的成绩。同样，生活的方方面面也值得我们机制化。

最后，作者在后记中也不忘告诫我们：不急、不躁、不骄。如果践行这三种态度，就有可能抓住机会，若不践行，那就永远只能与机遇擦身而过。

解密无印良品读后感范文3

今天看了一本叫做《解密无印良品》的书，全书五万字左右。是无印良品计划会长松井忠三写的，包括工作指南改良等等内容，如果你属于品牌店长或者从事此类企业经营者，不妨一读。

以下几点内容很值得我们参考的：

1、想要让人一下子记住的规则一定是简单的，比如搭配呈三角形，总体不超过三种颜色。

2、不要破坏自己的特色。

3、经验做事法则一定要写下来，制作成经验规则，否则一个人离职，就什么都没有了。

4、如果预期要加班，正常工作时间的效率肯定会下降。

5、减少会议时间，就减少了准备时间。

6、负责人要自己负责任，如果开会去聆听别人的意见，这样就不会感觉这是我一个人的责任。

书中举到一个例子：寿司店因为寿司不畅销，就听从顾客意愿增加小吃种类，结果变得和居酒屋没有什么两样，最终还是会败给居酒屋。以顾客为重，听从顾客意见固然重要，可一旦盲从就会动摇到品牌的根基。

"如何让员工获得成就感？"作者松井忠三认为最理想的方法是让员工组织或团队产生尊敬之情。例如：如果制造连员工都不喜欢的产品，自己都没有信心，自然不好意思对顾客推荐，所以要致力制造让员工自身感到满意的商品。

《解密无印良品》里面还提到一个场景：只要到过无印良品店铺的人应该会明白，店员们不会积极地向顾客推销商品，也不会此起彼伏地一直叫唤"欢迎光临"。店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品时氛围，正是这种氛围，使无印良品保持了自己的风格。

每次我去到无印良品看到的场景：店员总是在整理货架上的产品，只有经过他们身边或者有需求时他们才会跟你打招呼，声调不高，面带微笑，整个店铺内随处可听见属于无印良品专有的背景音乐，不高不低，烘托着一种特有的，会让人感到愉快的气氛，从而专心挑选物品。

平时出门逛商场，我只愿意去无印良品，尽管没有购物，但是我的心情还是愉快的。不像别的店铺，多待一会心里都不安，尤其是途径一些街边品牌店，从进门到出门一直有人跟踪你，很有压力，好像不买，良心会受到谴责，起码那里的店员脸色看起来不是很好。

两者对比，服务意识固然重要，但服务方式更为重要。这点很值得我们去学习。

当今的快餐巨头逐日走向衰落，盲从和服务方式是关键因素。比如你在快餐店想安静地吃个午餐，店员不断地对你进行新品推荐，好不容易等到餐点，座位边上小孩在玩耍打闹，还有赤身大叔，还能见到不讲卫生的抠脚阿姨，不远处还有店员高昂的"欢迎光临"招呼声入耳，从表情来看，她们并不乐意这样。在这么一个环境下，教人如何下次再来。

某次我进入一间餐厅，点餐台几名服务员对着我喊：很高兴为你服务！我被这种打招呼的方式吓了一跳，一名服务员从我身边，同样机械地对我打招呼："很高兴为你服务！"她的旁边还有一名值班经理，我不知道该说些什么好，只好尴尬地笑了一下，她们到底为我服务了什么？这时我看到那名值班经理很认真地认同了那几名服务员。

我想他们的训练肯定出了问题，她们根本不知道"很高兴为你服务！"适应哪种情景下使用，她们只是如机械一般地去执行，见到顾客就要喊"很高兴为你服务"。

无论身处何地，消费者总会顾及自己的感受，在一个不安的环境下消费只会选择下次不再来。可见，指南的好坏也会直接影响到企业的发展。

解密无印良品读后感范文4

20xx年1月谭董在公司微信平台上"每月一书"栏目中，推荐了《解密无印良品》一书。读书，总会有感想，总会触动内心最柔软的地方，让人斗志昂扬、感悟无限。

松井忠三在无印良品"跌入谷底的时期"就职了公司社长一职，在上任之后，他既没有削减工资，也没有大幅裁员，更没有缩小规模，而是致力于创建机制，这一举措最后成了无印良品复活的原动力。中国有句古话"无规矩不成方圆"，无印良品的机制理念就充分的印证了这句话。万事缺乏"基础"就无法"应用"，同理，缺乏"企业的内在机制"，就无法催生出"智慧"，更无法创造"效益"。制度不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准化。无印良品制定的"指导手册"和"业务标准书"一改过去的"经验主义"，首度把工作上会碰到的各种情况都"标准化"，让员工有一致努力的目标。 无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，也都有章可循。光是指导手册目前已累积两千页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。

在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过："只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！"

万事自身找原因，只要工作机制健全，覆盖全面，那工作一定会化简为繁。总之，通过阅读、学习，收获了很多东西，现在就应该行动起来，充实自己，提升品格，以上一些感触，正确之处，与大家共勉。

无印良品，低谷重生运营攻略。
1980年，从西友集团内部创造出来的一个品牌，从诞生的那一刻起就带着自己的理念：“有理由的便宜”。
将“便宜”和“高质量”这两个相互矛盾的要素结合在一起，创造了独一无二的自有品牌理念。
然而，到了2001年8月上半年财报出炉，却出现了亏损38亿日元的惊人数字，在那之前，无印良品一直都是年年增长，松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
颁布七条改革措施。
1-焚毁不良库存。

2-执行力>规划。
经验主义，过分重视规划。然而现实是，规划了95%，只能执行5%。规划再完美，没有执行等于零。重新提出口号——“规划5%，执行95%”。
3-强化组织体制。
责任到人，如果服装品类销售业绩不理想的话，责任全部在于服装部门的部长；第二点是推翻经验主义；第三点是改革机制和结构。
要通过机制和改革来不断实现企业的进化，要实现进化还是需要依靠执行，提出了“进化与执行”。
4-构建一体化功能体系。
有理由的便宜是无印良品不变的理念，而子理念是“必须随着时代的变化而变化”。无印良品对产品开发规划作出了一个彻底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。走在需求之前开发产品，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
5-量化销售端开店标准。
根据早期的开店经验提取出了“25项会影响开店的因素”，采用打分形式，逐一评估。如果实际开出的店并没有达到预期，会不断地调整评估的内容。
从2004年建立这项机制开始，无印良品之后开出的十家店当中，九家店都能够达到预期的目标。
6-执行工作手册。
无印良品所有员工都有一本“工作手册”，一共13册指南，200页。这是超越每个店长的个人风格之上的、统一“无印良品”的各项标准。
这个“工作手册”最大的一个特点是可执行性。每家门店的前辈和同事都会采取同一种工作方式，实现工作手册的100%的执行。
7-移动配置人才。
成立了专门的人才委员会，其宗旨就是进行“移动配置”：通过人员的调动，因人而异地来安排人员的工作岗位。
人才委员会每半年召开一次会议，所有的公司董事都参与到这个项目中，对人员进行考核，从“整体最优，全体优化”的理念出发，把合适的人放在最合适的岗位。
三条成功经验？
1-回归“人”
消费从何而来？一个核心就是“人”，所以“新零售”在很大程度上要回归到“人”这个要素。它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。
无印良品从来不主动去争取顾客，也从来不会把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。
2-用户体验。
日本表参道上面的无印良品也好，美国洛杉矶的无印良品也好，还是欧洲瑞士商场里地下一层店面不足十平米的无印良品也好，他们都没有不同：不论是格局、当季的货物、员工的态度、物品的摆放。没有什么比高度的统一性更能代表这个企业。
3-跨界多元化零售。
在全球拥有超过 800 家门店的无印良品，近年也在不断开拓新空间，陆续开出了餐堂、生鲜店、无印酒店、无印良品小屋等。至少在全世界范围内，无印良品是非常典型的、少数的能够实现这种完全跨品类经营的公司。
我们知道，各个领域都有其特点和管理难度，但无印良品的盈利能力非常好，从目前的零售业角度，它的盈利属于中上等水平，这些年持续的盈利能力和净利润高达百分之十二，已远远超过了沃尔玛。
总结

近年来，无印良品开始跨界餐饮业态，其实并不是简单地进军餐饮市场，而是有着更大的野心，希望通过餐饮跨界，更全面地传递无印良品承载的简约生活方式，让顾客从简单地购买转向价值观上的认同。

我相信很多人都不经常说，甚至很难得将：“我理解你”这句话或类似的话说出口。因为你的遭遇，我未必亲历，所以你的感受我未必全以上，是我选择看这本书的首要原因。笔者具有在无印良品多年实战的亲身经历，开始我也看过《无印良品的改革：无印良品缘何苏醒》这本书，我感触很深，一个品牌的存活和他的管理制度有很大的关系。
其次，内容很接地气，书里提及的问题，你我都会遇到。

很多人会将接地气与俗划上等号，接地气在我看来，更多的应该是它与你非常接近，它不是古墓里的小龙女，而是与任何人都亲切相处的郭襄。

比如：该如何工作？如何当好管理层，就算是一个门外汉？如何指派工作？等等，都是值得我们学习的。以下是我整理的11个管理策略。

1、该如何工作？

追根究底，工作可以分为本质性的工作和非本质性的工作。

1、要把有限的时间运用在本质性的工作上。

2、在工作的时候应该彻底的摒弃个人经验主义。

有些东西势必得绕过一段远路，才能看得清楚。因为不那么做的话，一来无法帮助认清本质，二来也无法拓宽视野。

如果失去方向时，最好选择绕远路。

3、作为中间管理层，该如何胜任一份工作？

信任。

因为在组织当中，若无法获得上司和部下的信任，就无法顺利的完成工作。

信任的4个基础：善尽职责、团队合作、坦率诚实公平、行动力以及执行力。

4、一个门外汉如何当好上司？

指派工作，并且保持良好沟通。

所谓的指派工作，并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下完成工作。因为即使把工作指派给部下，创造成果的最终责任还是在指派者身上。在指派工作的时候，在一开始就明确的告知不下三件事情：工作的目的，在何时之前完成，希望完成到何种程度。

5、该如何面对意见？

1）、没有人提出反对意见的时候，才是领导者必须特别注意的时候。

2）、把部下小心翼翼提出的意见当作正确的，对部下斩钉截铁说的话，则会特别当心。

6、聆听并采纳部下的意见，难道不会被他们瞧不起吗？

我觉得在这种小事上输一次也无所谓，反正只要最终达到目的，能取得胜利的结果就可以了。

从开始一项新决策到创造成果为止，最重要的事情就是不能让组织和团队产生嫌隙。

7、为什么要当机立断？

及早执行就能及早知道哪个方向是正确的，即使发现领导者的判断有误，只要及时修正也能够走向正确的方向，所以领导者在无法判断哪条路比较好时与前后判断，不如尽早决定一个方向。

8、会议的本质是什么？

会议的本质就是决定在什么时间之前执行什么事，并借此提高组织的执行力。

9、如何才能够培养责任感？

第1种方法是随着地位的提升，培养起与地位相应的责任感。

权限并不是别人赋予的东西，而是要自己去赢取的东西。

第2种方法是把各式各样的问题当成自己的问题，训练自己思考并采取行动。

10、要不要想其他企业学习？

向其他企业学习当然是一件很重要的事情，可是如果因为模仿其他企业而降低自己的价值，就一点意义也没有。

11、如何站在对方立场上考虑问题？

      长期精于人事，业务或产品开发的人经常被视为该领域的专业人才，也是企业当中不可或缺的专家，但我认为这样做的缺点其实大过于优点。因为长期呆在同一个部门的人，虽然会认真思考自己部门的事，却不清楚其他部门的情况，因此很容易因为无知而产生对立。即使被劝说，请站在对方的立场上思考，也不太能理解对方的立场。想要站在对方的立场思考，最好的方法就是通过人事变动，真正的站在对方的立场上，把别的事情变成自己的事情来思考。

感悟 ：  只要下定决心大部分的事都能做到；信任的四个桌腿分别是尽责团队合作，坦率诚实公平和行动力； 想要改变意识必须先打造出改变行动的机制，先改变行动再换取成果然后让意识在过程中逐渐改变。

       无论需要花费多少时间都必须掌握本质，从根本问题开始解决；对自己被赋予的工作，自己被赋予的任务保持着一定要做出成果的强烈决心；  所谓的指派工作并不是把工作分配给部下，而是必须领导部下成功完成工作；指派工作时。一开始就要明确的三件事一工作的目的二何时完成三目的完成到什么程度；让部下自己思考工作的目的，他们才会有所成长。

     领导者，告知部下工作的目的，并给予一定程度的自由裁量权让部下自行判断再亲自确定成果。

     任命反对者去担任新决策的负责人，如何靠一群平凡的成员，创造出一个稍微不平凡的成果

      所有问题都有解决方案和处理期限没有什么做法，从一开始就很完美，唯有靠自己的双手努力创造，执着的坚持到成果出来为止

  把各式各样的问题当作是自己的问题，训练自己思考并采取行动。

  人从来不会因为目标比较小，就比较容易达成目标，反而容易因为小看了目标，结果更能达到目标

  找到一个可以看清楚达标过程，而且可以靠自己努力争取到的目标。

   决心和坚持之外，最多的一个词就是顺序。机制和意识，树干和树支，决心和行动h判断和确定，方案和期限，创造和成果，过程和目标，思考和帮助，最重要的是内心中要有坚定的顺序的。