《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇）

　　看完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，何不静下心来写写读后感呢？是不是无从下笔、没有头绪？以下是我帮大家整理的《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　《创新与企业家精神》的读后感1

　　《创新与企业家精神》是我很早就列好在必读书单中的一本，他在豆瓣的评分高至90分，是大家公认的大事经典之作，尤其是对于创新创业领域的同学说，实乃入门必读之书。

　　三天的端午假期，我把这本书看完了。如果让我评价，仅从第一遍的阅读感受说，只能算一般，有很多收获，但谈不上过瘾。与阅读《智能时代》、《运营之光》、《把时间当朋友》相比，它给我带的惊喜并不多，那种我期待的电光火石、茅塞顿开的观点似乎少了些，而且内容的理解上也比较晦涩。

　　我想，这可能是自己的现实工作中还未经历过书里所说的那些观点，也或者是大多数经典的书籍仅仅在读一遍的情况下是很难领会到它的精髓。但之所以被那么多人评为经典，必有其经典之处，所以后续我仍然会多读多理解几遍。就目前读完的感受说，有几点对我启示很大。

　　其一，《创新与企业家精神》让我明白了创新的含义，之前总是听到各种各样的创新理论，比如颠覆式创新，微创新等等，但从没有具体思考过，什么是创新，我们应该如何去界定创新。

　　日常生活里，我们听到创新的第一反应是高科技，或者是将创新与创意、好点子联系在一起，也或者是人们开创了一项新的生意也被称为创新，这些观点是不完整的。

　　书里给出的观点比较全面，一种定义是指，将资从产出和生产力较低的领域转移到生产力及产出较高领域的方式方法就是创新，比如麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所供应的最终产品了。

　　但是凭借的应用管理方式的创新，他们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作流程设定标准，基于标准培训人员，麦当劳大幅度的提高了资的产出，这是从供给端定义的创新；另外一种定义是指，创新是通过改变产品和服务，为客户创造了新的价值和满意度，甚至创造了新的客户，这是从需求端定义的。

　　基于以上的定义，创新主要分为三个类别，产品的创新——即产品或服务的创新、管理的创新——及制造产品与服务，并且将他们推向市场所需要的各种技能与活动的创新、社会创新———即市场、消费者行为和价值的创新。

　　无论是供给端还是需求端的定义，创新在任何时代都是一种无比重要的企业增长、社会进步的动力。

　　于是，我在想，创新背后的本质是什么？我们应该如何去发现创新的？有了这些我们应该如何将这些创新落地到企业真正增长的业务？

　　这也是我从本书中得到的第二个启示。

　　我们之所以有机会创新，之所以有机会创业，不是凭空捏造无端想出的，其本质是在于变化，是现在和过去不一样了，是国家政策、人口规模、消费趋势、新技术等等的变化。

　　正是有了这些变化，才给了企业创新的机会，让察觉到变化的企业在巨头还未察觉或已经察觉但并未行动时快速揭竿而起，快速增长，成为下一个巨头。

　　所以说，当公司以同样的产品满足同样的客户群体，但每年的收益却每况愈下，不是的产品不够好，很可能是客户的需求已经发生变化。

　　因此我们要有重视变化、拥抱变化的意识，这一点我自认为做的还不错，这几年的折腾，也从内心真正意识到拥抱变化的重要，不再视变化为威胁和恐惧。

　　那么关键问题了，在拥有重视变化的前提下，我们应该如何如发现、寻找变化呢？进而给我们创新提供条，让公司的业务能弯道超车。

　　书中给出了部分答案，书里认为，创新的一半自于七个方面：

　　1、意外的事。

　　2、不协调事。

　　3、程序需要的创新。

　　4、产业或市场结构的变化。

　　5、人口统计。

　　6、认知的、意义及情绪上的变化。

　　7、新知识。

　　相信作者已经总结的比较完整了，我们从需要关注着七个方面，从他们的的变化中去发现创新的机会，然后重视市场和客户的需求，以市场为导向去落地创新的方案。

　　但我认为，真正在落地时仍然困难重重，比如你是如何去鉴别这些变化的，什么样的差异在你看就是书本里说的变化，并且这些变化还能引起你的重视？

　　或者说，我们应该重视怎样的变化，变化到什么程度？它的标准是什么？我想，这很难有标准，只能是凭借个人的经验和商业感觉了。

　　所以我越越理解，创业也好，管理也好，他们在实际操作的过程中都没有标准答案，只能边走边想，并且实践尤为重要。

　　另外，书里的另一处观点对我启发很深，或者说打开了另外的思考维度。

　　我一直认为一名优秀的管理者、领导者，不论是销售部门、运营部门、技术部门，他们所具备的核心能力是洞察问题、解决问题的能力。

　　也就是说，这名管理者能够根据当下团队的现状、市场现状、产品现状、以及短期和长期的目标发现当下最核心的问题是什么，然后协调资去解决这个问题。

　　并总能在不同阶段发现并解决困扰当下的问题，能具备这样的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根据具体情况审时度势，找到问题的核心，并解决它。

　　但这本书给出的观点除了发现并解决问题外，还提到管理者不光要把精力放在发现并解决问题上，还需要关注可能存在的机遇，比如书里前半部分提到的意外的事、不协调事等。

　　这些机遇很可能是下一次创新的开始，这就好比是不仅要脚踏实地，更要仰望天空，发现变化并基于此创新，这是不同纬度的观点，它对管理者的要求更高了，不仅要有管理的能力，还需要有创新、战略的能力。

　　《创新与企业家精神》的读后感2

　　《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得。德鲁克的一本经典著作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的理论，这本书看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的想法，对于创新有一些全新认知。下面我谈谈自己的想法：

　　第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要的特征，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只局限于科技、发明，我印象很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上很厉害，比如丰田，它的精益生产，JIT生产让管理创新渗透到产品开发设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的丰田人中保持下去，不仅让丰田在数十年内成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。这种社会创新或市场创新也是彼得德鲁克所推崇的。他认为，虽然很多创新与科技有关，但是科技含量很低甚至零科技的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。

　　第二，为什么要创新？作者引用了许多实际中的大企业、公司例子来说明创新的重要性，书里也提到了企业家精神并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更需要创新和企业家精神，引用德鲁克的话来说：“创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切”斩草除根“，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到企业家社会的。

　　第三，如何进行创新？我想这个问题在座的每个人应该都思考过，创新是处于这个社会、这个时代每个人都需要的精神，但我以前就觉得很难实行。在这本书，告诉我们创新是可以作为一门学科去学习的，创新需要训练。我自己读下来，归为以下三方面：

　　其一，要拥抱变化、专注机遇。德鲁克提出创新机遇的七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识。我们可以从这些方面来发现创新机遇，系统的创新要有目的、有组织地寻找变化，要对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析，所以我们要主动拥抱变化、专注机遇。

　　其二，要成为一名创新实践者。这一点可以联系工作实际，书中提到我们要做的有：学会思考，多看、多问、多听，目标明确，从细微处入手，不断地学习；禁忌：不要太聪明，不要尝试为未来进行创新，创新也需要勤奋、毅力等。

　　其三，形成创新的机制，要有战略。德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。在此基础上还要有战略，在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷攻其软肋生态利基改变价值和特征

　　《创新与企业家精神》的读后感3

　　近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。

　　此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个来源，包括三个内部来源，四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。

　　创新一词，遍地开花。什么人都在说，我们要创新，但是，究竟什么是创新呢？恐怕一时半会多数人无法出口。

　　创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益，也即，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

　　对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

　　关于此书，总结成几句话。

　　其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。

　　其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论？德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第一，接受创新；第二，评估创新；第三，构建组织架构和人员；第四，注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第一，关注市场；第二，关注财务；第三，建立团队；第四，确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第一，界定使命；第二，合理表达组织目标；第三，视情形调整目标；第四，重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。

　　其三，要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。德鲁克在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的`机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。

　　创新是企业生存的根本。作为一个创业者，德鲁克的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。

　　《创新与企业家精神》的读后感4

　　创新就是能够在同行业中“赶”在前面去沟通，在同类技术中总结、对比和分析，让优秀成果“超”额产出，大力倡导“走出去、请进来”做法。

　　要想赶在前边，就要有敢为天下先的勇气和魄力，不能靠常规性质的思维进行处理问题，比如能从钢筋料头材料的节省想到对于大体量的工程，能否考虑定制专有材料，打破常规的加工尺寸，同时在进行优化的过程中，有没有对应这一项内容的专用其他材料也可以进行升级改造，推动相关业务整体的提升，从点到线、面、乃至整个体的变化，不断创造出优势的产业和技术。

　　超额成果的利用，并不是最终的结尾，还要勇于突破，大力倡导走出去，到新的项目中去实践，并进行评价，开展纵、横向的应用讨论，从而确定该成果的优势和劣势，进而突破唯我独尊的心态，在自我对比中进行优化，不断超越自己。

　　作为企业，对于员工更要进行大力提倡，让大家都动起来，发散性的进行思维。每位员工所在的岗位不同，思路也不一致，但是创新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不断的尝试中，让我们的智慧得到增长；在不断的尝试中，让我们的能力得到提升。

　　《创新与企业家精神》的读后感5

　　之前了解彼得德鲁克是从阅读《跟德鲁克学领导力做卓有成效的管理者》开始的，这本书我反复阅读，领会了部分意思，就感觉受益匪浅，运用到工作中，效果甚佳。从去年听过徐纪罡老师讲授的《企业创新管理》课程后，就一直在思考创新在实际工作中的应用，略有收获，但收效甚微。从拿到《创新与企业家精神》这本书开始，我就觉得很多困惑可以慢慢解开，学习这本书，一定能让自己有所收获，对工作有所促进，果如其然。解决了三个问题：创新到底是什么？怎么样才能创新？为什么要创新？

　　创新到底是什么？

　　德鲁克认为，创新是体现企业家精神的手段，企业家从事创新活动。并且创新是有目的、有组织、有系统、合理的工作，这意味着创新是可以学习的，是可以通过日常训练加以实践从而熟练掌握的。创新是企业家的标志。这句话使我眼前一亮，明白了创新和企业家之间的关系，我们需要创新，更需要企业家精神，既然二者是辩证统一的，那我就一如既往的去创新，去追求企业家精神。平时我们所理解的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知、一个独特的商业模式就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。结合工作实际，我们的创新主要有管理创新、技术创新、产品创新。管理创新大到机制、流程制度创新，引入成熟先进的管理工具提升管理效率。小到一条建议、一个想法、一个小改善等都是管理创新；技术创新就是引进先进技术或是自身技术的优化改进，达到提升产品质量、降低成本、提升利润的目的；产品创新就是根据市场需求，结合自身技术创新产品，从而提高产品市场竞争力。

　　怎么样才能创新？

　　如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场？读完这本书，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。彼得德鲁克在书中的创新实践里，主要揭示了有目的的创新和创新机遇的七个来源：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业与市场结构、人口统计数据、认知的变化和新知识。德鲁克认为，变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。绝大多数成功的创新都是利用变化达成的。对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大的联系。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。德鲁克开始时便强调，以上7个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方。这种情形可以被看作一栋建筑物的七个窗户．每个窗户看到的部分景色均可从另一扇窗户看到。但从窗户正中得到的景象却截然不同。这也正是这个篇章所带给我们的启示，力图从不同的视角去观察世界，以摆脱自己的眼光、知识和理解力的局限，去识别新的现实、变化、机遇和挑战。

　　为什么要创新？

　　从企业的角度而言，创新无疑是为了应对日益激烈的行业和市场竞争。创新的根本目的是为了企业的生存和可持续发展。大型企业需要将创新和企业家精神作为日常管理的常态，以应对变革；生活在变革时代的人们是幸运的，因为这个时代充满了机遇。德鲁克说，应对变革的最好办法是创造变革。我们应遵循他的教诲，并将创新与企业家精神真正贯彻到实践中去，积极承担起我们这一代人的责任和义务。只争朝夕，不负韶华。创新既要雷厉风行，也要久久为功。

　　《创新与企业家精神》的读后感6

　　创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

　　虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

　　创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

　　创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

　　德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

　　给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

　　以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。读后感·但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

　　就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力

　　《创新与企业家精神》的读后感7

　　在公司组织的读书活动中，我拜读了《创新与企业家精神》，受益匪浅。作者彼得。德鲁克，管理学科开创者，他被尊称为“大师中大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。本书系统的讲解了创新与企业以及企业家之间的关系，主要分为三部分：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。

　　印象最为深刻的一点是，要进行有目的的创新。我一直认为，创新很难，是那些智商超群、绝顶聪明的人才能做到的，一般人是不能做的，创新有很大的风险。但是在本书中讲到，创新是可以学习、可以复制的；有目的的创新，可以减少90%的风险。

　　创新是人人可以做到的。例如目前焊装车间总拼工位，我们采用ABB的GateFrame技术在同一工位实现褒迪、欧胜两大系列产品，地板定位采用电磁铁和PLP系统适应不同长度、不同底盘状态的车型需求，能满足不同轴距、低中高顶100多个车型的混线生产需求。读后感·这一创新来源于车型种类多，轴距复杂这一问题，为了解决这一问题，我们进行了创新，这就是有目的的创新。

　　此外，书中也对创新机遇的来源做了系统讲解：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。

　　创新有了，但是，只有创新不行，必须还要有创新的管理。这就是所谓的孤芳自赏是没有用的。很多高精尖企业，上了三板，可是没有效益，股票从很高的价格跌到停板，为什么，就是由于这些企业，只有科学家技术员，没有企业家管理。

　　书中第二部分集中阐述了企业家管理独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。真正的企业家管理，是即使某一天管理者不在了，企业精神也能传承下去，自动持续创新。

　　我理解为这就是公司的文化精神传承，组织机构延续。企业家精神是创新实践的精神，即作为一个管理者，无论你管理的是上万名员工还是几名员工，要从商业角度出发，从社会问题出发，制定出适合自己部门的制度，形成适合自身团队的氛围，并传承发展下去。

　　目前，我们正在进行欧胜新车型的调试和国六项目的开发，并通过以下三项措施保障项目顺利开展：

　　1、制定严谨的工作计划，设定明确的工作目标，成果可视化；

　　2、学习多元化知识，多交流多培训，有目的的创新应用于现场生产；

　　3、针对人员年轻有活力的特点，打造一支敢拼、敢闯、有活力的团队。

　　创新的路上，我们要做的努力还有很多，但我们会始终坚持以顾客为中心，以市场为导向的原则持续创新，解决现场质量及工艺问题。为打造成一流的商用车企业做出贡献。

企业发展离不开两件事，改善和创新，改善作为节约成本和精益求精的细节管理工作，创新作为新方法、新技术、新能源的应用，确保品质、效率阶梯式的上升和发展。随着各行各业的科学技术不断升级，给市场的冲击也愈发明显。格兰仕作为一家民营企业，在集团提出综合性、领先性的白电集团的战略的同时，行业的竞争差距也越来越大，先进生产力和技术创新应用越来越广泛，要造就企业的腾飞，就必须具备改善的能力。读完《改善日本企业成功的奥秘》，我个人认为改善之所以成为日本企业成功的奥秘，主要是他们的改善贴近现场、现物、现实，从高层领导到基层员工要在头脑风暴法中通过改善受益，已获得组织持续发展机会和技能提升、业务提升、业绩提升、方法创新。通过学习，我在以下方面感受如下：一、改善管理的根基是企业核心文化的培养。改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善的持续化发展根基。二、改善的作用是提升企业竞争力。改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。从集团这几年推行精益生产的力度来看，成效显著，节约成本项目和工艺创新成为改善的主体，经济效益成了公司改善成功的关键指标，导致改善的面从流程制度上限制了。对一些改变员工操作方式，而改变习惯的小的改善，并没有十分的把握。三、 改善的目的是使企业获得可持续经营。随着成本的差异化，竞争由价格转变成技术升级、大品牌时代的到来，各企业在追求自己的持续发展的道路，只有在市场的发展的道路上，开始形成自己的自己独特的竞争优势，才可以将企业发展之路引领长远。对内部的机制、人员、管控的生产现场，只要实现机制的灵活性、快速紧随市场的变化，将内部差异化缩小，实现自我经营实体的盈利空间，就只有推陈出新，走品质改善、成本改善、方法改善、技术改善。用意识转化为行动，用目的实现改善的效果。四、 改善的现状面比点多。现在内部的改善时间较长，从理论和意识上渐渐被部分人接受，但改善成功的关键，应以员工参与的改善为主。在海尔就有半月一次的改善墙。无论是普通员工还是管理人员，只有提出的改善有益并能推行长久的，都会在改善墙得以明确的展示。甚至公司有整体的改善标兵评选小组，让改善的魅力折射永久。所以未来的改善趋势必须是改善点的不断强化和持续影响，加大对改善有益的奖励和文化宣传。具备格兰仕独有的改善模式。五、 改善建议，健全组织职能和改善体系。企业内部的运作，必须要有流程和体系支持，改善也是一样，只有健全职能和完善改善的监督和引进到生产现场，甚至每个员工心中，就必须把本来不专业化的问题变得专业和可追溯和持续改善，也就是依靠流程制度设立，成立改善小组，小组成员专业化程度高，直接深入现场，对改善过程全程跟踪，并记录下改善的过程和心得。健全改善效果的评估和推广，在集团重点推进部分改善示范单位，从理论到资源、人员均接受系统的改善示范，用专业化的程度打造改善可以移植的团队。从而由点向面的推广。六、 改善自我实践。现洗衣机制造本部场地、人员、设备由当初试产阶段几百台的配套，现按月产10万台的配套。实现该目标必定还有一段距离，但改善工作一直在推进之中，在前期发现许多改善都是从经验中强化而来的，绝大部分时间的改善也只是管理层意志决定的结果。为了更加合理的推进改善工作，在即将到来的2021年，洗衣机制造本部将实践以下改善方案：1、形成改善体系和改善资源的配套；2、加强对改善效果的跟踪和引进员工改善个案展示；3、形成具体的奖励机制，加大对改善亮点的奖励；4、突出改善示范工程，培养经过系统学习改善人员深入现场指导；5、通过同行业经验的借鉴，缩短自主改善时间；6、形成标准化改善档案，有定期的跟踪措施。 日本企业改善之所以成功，无非是企业最高管理层的意志实践，通过自我的超越，实现人与社会，人与机器完美结合，通过在每一次的进步中，认识自我的过程。把企业文化和个人价值文化的融合，实现自我成长。相信，改善的意识会慢慢渗透每个人心目当中，真正实现自我的时间、文化、技能的跨越。期待在今后的工作中，通过学习，做到意识和行为的转变，为企业发展谋得共通的道路。

《价值评估——公司价值的衡量与管理》 读书笔记
最为重要的读书收获是：1、知道什么是重要的事情；２、如何做好重要的事情。
现金流和价值驱动因素：
短期的现金流不是好的绩效衡量指标。１、一年的现金流衡量指标是没有意义的，而且易被人为操纵。公司可以延迟资本支出或削减广告或研发费用，以改善短期现金流。２、大额负现金流不一定是坏事，只要公司将投资用于产生未来更大的现金流。
　　我们真正关心的是现金流的驱动因素。现金流和最终形成的价值有两个关键驱动因素：公司收入和利润的增长速度和投入资本回报率ROIC（相对于资本成本ＷＡＣＣ）。
企业金融的禅：
价值=NOPLAT（1－g／ROIC）／（WACC－g）
市盈率是既由增长g又由ROIC驱动的。 （对高增长和高回报的公司可以给予高的PE）
股票市场由基本面决定:1 较高回报和较高增长率（在ROIC>WACC的前提下）的公司在股市上有较高的价值。2 市场关注长期而不是短期的经济基本面。股价取决于长期回报，而不是短期的每股收益。3 情绪可使市场失控，但不会持续很长。 (我们关注的只能是公司的基本面)
不同的会计准则不会带来不同的价值
价值评估体系:公司的价值的首要驱动因素是公司的ROIC（>WACC）,第二重要的驱动因素是公司的成长能力g。高回报和高增长导致高的现金流，而高的现金流反过来又驱动了价值的增长。
公司创造价值的能力可以从2个方面衡量：
1、ROIC峰值水平（ROIC－WACC）
2、ROIC高于WACC的持续能力
１、考查ROIC峰值：
当公司不能再保护自己的竞争地位时，该公司的ROIC将回归到WACC水平，此时公司的价值等于投入资本的账面价值。这里引进一个关键要素价值公式：
ROIC＝（1－T）[（单位价格－单位成本）×数量]／投入资本（T：税率）
由此公式可以得出影响价值创造的几个重要因素。
——价格溢价。（定价力）：
在大宗商品市场上，公司是价格的接受者。价格的接受者必须按照市场价格销售才能做成生意。另一种可能是企业成为价格制定者，控制价格的制定权，此时企业就不能销售常规化的产品，它必须设法实现产品差异化，才能限制潜在的竞争对手。
饮料公司可口可乐就是一个价格的制定者。(茅台也是)
——成本竞争力。
实现高ROIC的第二个推动要素，是公司以低于竞争对手的成本出售产品和服务的能力。沃尔玛是低成本经营者，它以通过大采购降低成本和迫使供应商给予更好的供货条款而著称。沃尔玛还在计算技术和其他技术方面大力投入，以不断巩固其成本优势。 (苏宁会成为这种企业吗?)
——资本效率。
即使单位利润（或单次交易利润）较小，公司也可以靠每美元投入资本比竞争对手销售更多的产品来创造丰厚利润。如美国西南航空
２、——持续能力
为了创造价值，公司必须不仅在定价力、成本竞争力或资本效率上有过人之处，而且必须能在长时间内维持这样的竞争优势。如果公司不能防范竞争对手复制其做法，高ROIC将是短暂的，公司的价值也将走低。
一家公司只有保持防止模仿（针对现有竞争对手）或进入（来自新竞争对手）的壁垒，才能维持定价力或成本优势。
对ROIC的任何预测都必须符合公司的核心能力、竞争优势和行业盈利状况。
ROIC中位数是９％，半数ROIC在５％到１５％之间。
ROIC中位数因行业和增长而不同，不因规模而不同。依靠专利和品牌等持续性优秀的行业，ROIC中位数一般较高（１１％到１８％）。运输和公用事业等基础性行业企业的ROIC较低（６％到８％）。
单个企业的ROIC随时间逐渐回归到中位数，且具有持久性。在1994年ROIC超过20%的公司中，有50%的公司的ROIC在10年后仍为至少20%。 (具有老巴所说的护城河的公司ROIC具有持久性)
GDP每增长100个基点会导致ROIC中位数增加20个基点。 (在GDP高增长的中国应该会出现更多高ROIC的公司)
对公司增长的实证分析
增长的衰减率很快；高增长普遍是无法长期持续的。ROIC有持久性，增长则没有持久性。
为什么维持增长的难度大？因为在高回报的强势增长会引来竞争对手，更为重要的是，规模、渗透和增长本身就是原因。
没有公司能维持超常的收入增长。
总结：公司的价值是由ROIC和增长决定的。估值的关键，是要评估ROIC和增长预测与行业效益之间的关系，以及预测结果与公司历史绩效的比较关系。
价值创造要素：价格溢价、成本竞争力、资本效率和持续能力。要确保公司的竞争优势所在，而且还要确保预测结果（ROIC和增长G）要在一个合理的历史范围内。不能做出不切实际的估值，并身陷投机泡沫。
巴菲特怎么对一个企业进行价值评估：
一、选股
1、你能谈谈你的选股方法吗？
选股的原则前面已经提到，就是你必须理性地投资。如果你不熟悉，就不要做它。我只做自己完全了解的事。以下是选股方法：第一步，在你了解的企业上画个圈，然后剔除那些价值，管理和应变能力达不到标准的企业。第二步，选定一个企业进行评估。不要随便采纳别人对企业的评估，要自己分析它。比如，你将怎样　　经营它？竞争对手是谁？客户是谁？走出门去并和他们交谈，分析你想投资的公司和其它公司相比，优势和弱点在哪里？如果你这样做了，你就可能比公司的管理层更了解这家企业。这一原则也适用于技术类股票。我相信比尔·盖茨也会用这些原则。他对技术的了解程度和我对可口可乐和吉列的了解程度差不多。如果有人说他能估出交易所上市的所有股票的价值，他一定高估了自己的能力。但如果你集中精力去研究某些行业，你能学会许多和估价有关的东西。最重要的不是你的能力范围有多广，而是你的能力有多强。如果你知道你的能力的界限在哪里，你就比那些能力范围比你大五倍而不清楚界限在哪里的人强多了。
2、你特别看重一个公司的节俭？
每当我听说又有一个公司进行成本削减计划时，就知道这又是一个不了解什么是成本的公司了。短期突击解决不了问题。真正优秀的经理不会在某个早晨醒过来以后说：“今天我要削减成本。”对一个绩优公司的老板来说，节俭要从自身做起。　　
3、你迄今购买的理想股票是什么？
我花了很多时间去研究沃尔特·迪斯尼公司。我最喜欢的公司是这样的：美丽的城堡，周围是一条又深又险的护城河，里面住着一位诚实而高贵的首领。护城河就像一个强大的威慑，使得敌人不敢进攻。首领不断创造财富，但不独占它。换句话说，我们喜欢那种具有市场**地位，别人难以模仿，耐久可靠的大公司。你的企业要有一定的保护能力，使得对手难以进入并以低价与你竞争。当我买股票时，我就认为是买下了整个公司，就像在街边买了家商店。如果买下了商店，我就要了解它的一切。1966年上半年迪斯尼的每股价格为53美元，看起来不太便宜，但以这个价格你能以8000万美元买下整个迪斯尼公司，等于你有了白雪公主和其他一引起卡通人物，有了迪斯尼乐园，还有沃尔特·迪斯尼这个天才当合伙人。　　
4、你最看重企业的什么方面呢？
我最看重企业商誉的价值。商誉就像企业之城的护城河。可口可乐拥有世界上最大的商誉价值。如果你送给我1000亿美元，让我打败可口可乐在软饮料市场的霸主地位，我会还给你，告诉你这是不可能的。除了商誉价值外，一个好企业还应具有价格的灵活性和调价能力。
二、“价值”和“成长性”
大多数分析师认为他们必须在两种相对立的投资方法中做出选择:“价值”和“成长性”。我们认为这是一种模糊的概念，因为这两个方法的关键点紧密相连:成长总是价值评估的一部分，它是一个变量，其重要性可以小到忽略不计，也可能大到无限;其作用可以是负面的，也可以是正面的。
另外，我认为“价值投资”这种说法是多余的。如果投资不是寻找足以证明投入的资金是正确的价值的行为，那么什么是投资？如果你选择为一只股票支付高于其价值的钱，希望马上能以更高的价格卖出，那么你是在投机。
公司的成长性说明不了什么问题。的确，成长性对价值常常产生积极的作用，其程度有时非常惊人，但这种影响很难确定。只有在合适的公司以有诱惑力的增值回报率进行投资的时候，成长性才能使投资者受益。
我们通常的做法是:第一，我们努力固守那些我们相信能够了解的公司;第二，同样重要的是，我们强调在买入价格上留有安全的余地。如果我们计算出一只普通股的价值仅仅略高于它的价格，我们就不会有兴趣。
三、聪明的投资
你仅仅需要以合理的价格，收购有出色的经济状况和能干、诚实的管理人员的公司。之后，你只需要监控这些特质是否得到保护。
采用这种投资策略的人常常发现，自己的投资组合中占主要地位的只有少数几个品种。这就像是一位投资者购买了以大学篮球明星为未来收益的证券，占组合中的20%。后来有少数大学明星发展为NBA明星，这位投资者从这些人身上获得的收益很快成为组合中的大头。如果你因为最成功的投资占了组合中的绝大部分，就卖掉了一些，这无异于芝加哥公牛队卖掉乔丹，理由是他在球队中太重要了。
你还会看到，我们偏爱那些不太可能发生重大变化的公司和行业。原因很简单:我们寻找的是未来10年或20年有利可图的买卖。迅速变化的行业环境可能会提供巨大的机会，但也会带来不确定性。
作为公民，我们欢迎变化。新颖的创意、新奇的产品和全新的流程等等会提高国家的生活标准。但作为投资者，我们对于潜在的变化，与我们对于太空探索的态度类似:我们鼓掌欢迎，但我们宁愿不参与。
我们寻找的是可预测性。比如，一个世纪以来，可口可乐公司的基本面就一直保持稳定。相对于投资寿命而言，可口可乐将继续在全球占据主导地位。事实上，这种主导地位很可能会增强。10年来，这家公司已经大大扩展了已经非常大的市场份额，而且有迹象表明将在未来的10年中保持这一势头。
显然，许多技术领域或是新行业的公司，注定会比可口可乐这样的公司发展得快很多。但我宁愿相信可靠的结果，也不愿意企盼伟大的结果。所以我们永远也抓不到“漂亮50”这样的热门股，“漂亮20”也没戏。
当然，即使是好公司，你也有可能出价过高。在一个过热的市场中的投资者应该认识到，好公司的价值也可能要等相当长的时间才能与他们支付的钱相当。
聪明的投资并不复杂，尽管也绝非易事。注意我用的“你所选择的”这个词。换句话说，你不必成为所有公司或者许多公司的专家，你只要学会对处于自己能力范围之内的公司进行估价，而范围的大小并不重要。
作为投资者，你不需要了解B值、有效市场理论、现代投资组合理论、期权定价或是新兴市场。事实上，你最好对此一无所知。当然，这不是大多数商学院的观点。我认为投资专业的学生只需要学习两门讲授得当的课─如何评估一家公司，以及如果考虑市场价格。
作为投资者，你的目标应当就是以合理的价格买入一家你了解的公司的部分股权。在未来的5年、10年或20年里，这家公司的收益几乎可以肯定将大幅增长。在时间的长河中，你会发现这样的公司并不多，所以一旦发现，就应当大量买进。你还必须拒绝会偏离这一投资策略的任何诱惑。如果你不愿意持有一只股票10年，那么你就不要考虑持有它，哪怕是10分钟。这正是为伯克希尔公司的股东带来了无数利润的方法。
四、教训
1.我的第一个错误是购买了那家纺织厂。尽管我知道它的业务几乎没有前景，但我没有经得起股价低廉的诱惑。事实上，除非你是不良资产经纪人，否则仅仅因为价格低就购买的做法很可笑。首先，你买便宜货的结果很可能并不便宜。在一家问题一大堆的公司，老问题没解决，新问题又来了─厨房里不会就一只蟑螂。其次，你刚开始占的便宜很快会被公司的低回报所抵消。时间是优秀公司的朋友、平庸公司的敌人。
2.在买进时，一定要寻找有一流管理人员的一流公司。一位好的骑手会在一匹好马而不是劣马上，充分展示技能。纺织厂的经理诚实而且能干。假如他是被一家经济特性好的公司雇佣，会取得优异的成绩。但当他在流沙中奔跑时，却永远不会取得进步。
3.慢慢来。我购买并管理了大量不同的企业25年之后，还是没有学会如何解决公司的问题，但学会了如何避开这些公司。从这个意义上说，我们已经非常成功。
4.只与我喜欢、信任并钦佩的人做生意。这个策略本身并不能保证投资成功:不入流的纺织厂绝不可能成功，即便它的经理是那种你想把女儿许配给他的那种人。但我们不希望与缺乏值得敬佩品质的经理合作，无论他们的业务前景多么动人。我们从未与一个坏人做成过一笔好买卖。
５项投资逻辑
１．因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。
２．好的企业比好的价格更重要。
３．一生追求消费垄断企业。
４．最终决定公司股价的是公司的实质价值。
５．没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。
12项投资要点
１．利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。
２．买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。
３．利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人受益无穷。
４．不在意一家公司来年可赚多少，仅有意未来５至１０年能赚多少。
５．只投资未来收益确定性高的企业。
６．通货膨胀是投资者的最大敌人。
７．价值型与成长型的投资理念是相通的；价值是一项投资未来现金流量的折现值；而成长只是用来决定价值的预测过程。
８．投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。
９．“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价格风险；其次是可获得相对高的权益报酬率。
１０．拥有一只股票，期待它下个星期就上涨，是十分愚蠢的。
１１．就算联储主席偷偷告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。
１２．不理会股市的涨跌，不担心经济情势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：Ａ．买什么股票；Ｂ．买入价格。
８项投资标准
１．必须是消费垄断企业。
２．产品简单、易了解、前景看好。
３．有稳定的经营史。
４．经营者理性、忠诚，始终以股东利益为先。
５．财务稳键。
６．经营效率高、收益好。
７．资本支出少、**现金流量充裕。
８．价格合理。
２项投资方式
１．卡片打洞、终生持有，每年检查一次以下数字：Ａ．初始的权益报酬率；Ｂ．营运毛利；Ｃ．负债水准；Ｄ．资本支出；Ｅ．现金流量。
２．当市场过于高估持有股票的价格时，也可考虑进行短期套利。