党的全国代表大会每五年举行一次，由中央委员会召集。中央委员会认为有必要，或者有三分之一以上的省一级组织提出要求，全国代表大会可以提前举行；如无非常情况，不得延期举行。
全国代表大会代表的名额和选举办法，由中央委员会决定。
第十九条　党的全国代表大会的职权是：
（一）听取和审查中央委员会的报告；
（二）听取和审查中央纪律检查委员会的报告；
（三）讨论并决定党的重大问题；
（四）修改党的章程；
（五）选举中央委员会；
（六）选举中央纪律检查委员会。
第二十条　党的全国代表会议的职权是：讨论和决定重大问题；调整和增选中央委员会、中央纪律检查委员会的部分成员。调整和增选中央委员及候补中央委员的数额，不得超过党的全国代表大会选出的中央委员及候补中央委员各自总数的五分之一。
第二十一条　党的中央委员会每届任期五年。全国代表大会如提前或延期举行，它的任期相应地改变。中央委员会委员和候补委员必须有五年以上的党龄。中央委员会委员和候补委员的名额，由全国代表大会决定。中央委员会委员出缺，由中央委员会候补委员按照得票多少依次递补。
中央委员会全体会议由中央政治局召集，每年至少举行一次。中央政治局向中央委员会全体会议报告工作，接受监督。
在全国代表大会闭会期间，中央委员会执行全国代表大会的决议，领导党的全部工作，对外代表中国***。

两个星期理自己学到了很多以前不懂和涉及不慎的知识。也了解了金百合公司十年来成长路程上的艰辛与坎坷。特别是我们防损工作的重要性。 
　　两个星期里，虽然天气很冷，但大家都满怀热情。早早的来到公司参加学习。 
　　通过学习，使自己了解了公司的防损组织架构。以及我们防损员自身的工作职责和流程。更学习到防损工作对于一个零售型企业的重要性。 
　　教学材料上说，防损就是利润。是门店实现经营目标的根本保证，是企业的生命，身为一名防损员，听到这样的一句话，是多么自豪的事情，但如何运用到实际工作中使自己和身边的队员真的做到，真的成为企业生命的命脉呢？自己也在课后，不断的思考。 
　　身为海明店防损队伍的一名损溢稽核员和班长。我决定带领自己的团队从控制盘点损溢和日常看护上下手，利用平时休息时间给大家讲解和分享盘点，都要亲自带队。认真参与。叫大家都做到认真，仔细。以见实物为准，百分百做到数据的准确。库存的准确。 
　　日常看护里，重点区域设定专人看护，及时了解商品信息和价格变动。了解新品的进店时间及摆放位置，贵重物品要在第一时间里采取相对应的物防措施，然后配合人防。控制损溢的产生。再利用休息时间让抓盗业绩好的队员，给大家分享抓盗经验。让新队员和抓盗业绩少的队员。尽快进入角色与状态，尽快做到人人是强手。为公司控制损溢的肩上和偷盗损溢的流失。 
　　再发动大家和各课的理货员，促销员发现问题或不良顾客时，做到不害怕，敢制止。及时与当区防损员取得联系，做到全民防损的最终目的。 
　　最后，也要不断的严格要求自己，视防损员为家人一般，及时了解他们的个人信息，有困难想办法帮助解决。不让他们有后顾之忧，不把情绪带到工作中，做到大家心连心，心往一处想，劲往一处使大家一起努力把自己的本职做好，成为公司防损部门里一支优秀的团队！ 

《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇）

　　看完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，何不静下心来写写读后感呢？是不是无从下笔、没有头绪？以下是我帮大家整理的《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　《创新与企业家精神》的读后感1

　　《创新与企业家精神》是我很早就列好在必读书单中的一本，他在豆瓣的评分高至90分，是大家公认的大事经典之作，尤其是对于创新创业领域的同学说，实乃入门必读之书。

　　三天的端午假期，我把这本书看完了。如果让我评价，仅从第一遍的阅读感受说，只能算一般，有很多收获，但谈不上过瘾。与阅读《智能时代》、《运营之光》、《把时间当朋友》相比，它给我带的惊喜并不多，那种我期待的电光火石、茅塞顿开的观点似乎少了些，而且内容的理解上也比较晦涩。

　　我想，这可能是自己的现实工作中还未经历过书里所说的那些观点，也或者是大多数经典的书籍仅仅在读一遍的情况下是很难领会到它的精髓。但之所以被那么多人评为经典，必有其经典之处，所以后续我仍然会多读多理解几遍。就目前读完的感受说，有几点对我启示很大。

　　其一，《创新与企业家精神》让我明白了创新的含义，之前总是听到各种各样的创新理论，比如颠覆式创新，微创新等等，但从没有具体思考过，什么是创新，我们应该如何去界定创新。

　　日常生活里，我们听到创新的第一反应是高科技，或者是将创新与创意、好点子联系在一起，也或者是人们开创了一项新的生意也被称为创新，这些观点是不完整的。

　　书里给出的观点比较全面，一种定义是指，将资从产出和生产力较低的领域转移到生产力及产出较高领域的方式方法就是创新，比如麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所供应的最终产品了。

　　但是凭借的应用管理方式的创新，他们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作流程设定标准，基于标准培训人员，麦当劳大幅度的提高了资的产出，这是从供给端定义的创新；另外一种定义是指，创新是通过改变产品和服务，为客户创造了新的价值和满意度，甚至创造了新的客户，这是从需求端定义的。

　　基于以上的定义，创新主要分为三个类别，产品的创新——即产品或服务的创新、管理的创新——及制造产品与服务，并且将他们推向市场所需要的各种技能与活动的创新、社会创新———即市场、消费者行为和价值的创新。

　　无论是供给端还是需求端的定义，创新在任何时代都是一种无比重要的企业增长、社会进步的动力。

　　于是，我在想，创新背后的本质是什么？我们应该如何去发现创新的？有了这些我们应该如何将这些创新落地到企业真正增长的业务？

　　这也是我从本书中得到的第二个启示。

　　我们之所以有机会创新，之所以有机会创业，不是凭空捏造无端想出的，其本质是在于变化，是现在和过去不一样了，是国家政策、人口规模、消费趋势、新技术等等的变化。

　　正是有了这些变化，才给了企业创新的机会，让察觉到变化的企业在巨头还未察觉或已经察觉但并未行动时快速揭竿而起，快速增长，成为下一个巨头。

　　所以说，当公司以同样的产品满足同样的客户群体，但每年的收益却每况愈下，不是的产品不够好，很可能是客户的需求已经发生变化。

　　因此我们要有重视变化、拥抱变化的意识，这一点我自认为做的还不错，这几年的折腾，也从内心真正意识到拥抱变化的重要，不再视变化为威胁和恐惧。

　　那么关键问题了，在拥有重视变化的前提下，我们应该如何如发现、寻找变化呢？进而给我们创新提供条，让公司的业务能弯道超车。

　　书中给出了部分答案，书里认为，创新的一半自于七个方面：

　　1、意外的事。

　　2、不协调事。

　　3、程序需要的创新。

　　4、产业或市场结构的变化。

　　5、人口统计。

　　6、认知的、意义及情绪上的变化。

　　7、新知识。

　　相信作者已经总结的比较完整了，我们从需要关注着七个方面，从他们的的变化中去发现创新的机会，然后重视市场和客户的需求，以市场为导向去落地创新的方案。

　　但我认为，真正在落地时仍然困难重重，比如你是如何去鉴别这些变化的，什么样的差异在你看就是书本里说的变化，并且这些变化还能引起你的重视？

　　或者说，我们应该重视怎样的变化，变化到什么程度？它的标准是什么？我想，这很难有标准，只能是凭借个人的经验和商业感觉了。

　　所以我越越理解，创业也好，管理也好，他们在实际操作的过程中都没有标准答案，只能边走边想，并且实践尤为重要。

　　另外，书里的另一处观点对我启发很深，或者说打开了另外的思考维度。

　　我一直认为一名优秀的管理者、领导者，不论是销售部门、运营部门、技术部门，他们所具备的核心能力是洞察问题、解决问题的能力。

　　也就是说，这名管理者能够根据当下团队的现状、市场现状、产品现状、以及短期和长期的目标发现当下最核心的问题是什么，然后协调资去解决这个问题。

　　并总能在不同阶段发现并解决困扰当下的问题，能具备这样的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根据具体情况审时度势，找到问题的核心，并解决它。

　　但这本书给出的观点除了发现并解决问题外，还提到管理者不光要把精力放在发现并解决问题上，还需要关注可能存在的机遇，比如书里前半部分提到的意外的事、不协调事等。

　　这些机遇很可能是下一次创新的开始，这就好比是不仅要脚踏实地，更要仰望天空，发现变化并基于此创新，这是不同纬度的观点，它对管理者的要求更高了，不仅要有管理的能力，还需要有创新、战略的能力。

　　《创新与企业家精神》的读后感2

　　《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得。德鲁克的一本经典著作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的理论，这本书看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的想法，对于创新有一些全新认知。下面我谈谈自己的想法：

　　第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要的特征，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只局限于科技、发明，我印象很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上很厉害，比如丰田，它的精益生产，JIT生产让管理创新渗透到产品开发设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的丰田人中保持下去，不仅让丰田在数十年内成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。这种社会创新或市场创新也是彼得德鲁克所推崇的。他认为，虽然很多创新与科技有关，但是科技含量很低甚至零科技的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。

　　第二，为什么要创新？作者引用了许多实际中的大企业、公司例子来说明创新的重要性，书里也提到了企业家精神并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更需要创新和企业家精神，引用德鲁克的话来说：“创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切”斩草除根“，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到企业家社会的。

　　第三，如何进行创新？我想这个问题在座的每个人应该都思考过，创新是处于这个社会、这个时代每个人都需要的精神，但我以前就觉得很难实行。在这本书，告诉我们创新是可以作为一门学科去学习的，创新需要训练。我自己读下来，归为以下三方面：

　　其一，要拥抱变化、专注机遇。德鲁克提出创新机遇的七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识。我们可以从这些方面来发现创新机遇，系统的创新要有目的、有组织地寻找变化，要对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析，所以我们要主动拥抱变化、专注机遇。

　　其二，要成为一名创新实践者。这一点可以联系工作实际，书中提到我们要做的有：学会思考，多看、多问、多听，目标明确，从细微处入手，不断地学习；禁忌：不要太聪明，不要尝试为未来进行创新，创新也需要勤奋、毅力等。

　　其三，形成创新的机制，要有战略。德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。在此基础上还要有战略，在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷攻其软肋生态利基改变价值和特征

　　《创新与企业家精神》的读后感3

　　近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。

　　此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个来源，包括三个内部来源，四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。

　　创新一词，遍地开花。什么人都在说，我们要创新，但是，究竟什么是创新呢？恐怕一时半会多数人无法出口。

　　创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益，也即，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

　　对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

　　关于此书，总结成几句话。

　　其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。

　　其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论？德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第一，接受创新；第二，评估创新；第三，构建组织架构和人员；第四，注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第一，关注市场；第二，关注财务；第三，建立团队；第四，确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第一，界定使命；第二，合理表达组织目标；第三，视情形调整目标；第四，重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。

　　其三，要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。德鲁克在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的`机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。

　　创新是企业生存的根本。作为一个创业者，德鲁克的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。

　　《创新与企业家精神》的读后感4

　　创新就是能够在同行业中“赶”在前面去沟通，在同类技术中总结、对比和分析，让优秀成果“超”额产出，大力倡导“走出去、请进来”做法。

　　要想赶在前边，就要有敢为天下先的勇气和魄力，不能靠常规性质的思维进行处理问题，比如能从钢筋料头材料的节省想到对于大体量的工程，能否考虑定制专有材料，打破常规的加工尺寸，同时在进行优化的过程中，有没有对应这一项内容的专用其他材料也可以进行升级改造，推动相关业务整体的提升，从点到线、面、乃至整个体的变化，不断创造出优势的产业和技术。

　　超额成果的利用，并不是最终的结尾，还要勇于突破，大力倡导走出去，到新的项目中去实践，并进行评价，开展纵、横向的应用讨论，从而确定该成果的优势和劣势，进而突破唯我独尊的心态，在自我对比中进行优化，不断超越自己。

　　作为企业，对于员工更要进行大力提倡，让大家都动起来，发散性的进行思维。每位员工所在的岗位不同，思路也不一致，但是创新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不断的尝试中，让我们的智慧得到增长；在不断的尝试中，让我们的能力得到提升。

　　《创新与企业家精神》的读后感5

　　之前了解彼得德鲁克是从阅读《跟德鲁克学领导力做卓有成效的管理者》开始的，这本书我反复阅读，领会了部分意思，就感觉受益匪浅，运用到工作中，效果甚佳。从去年听过徐纪罡老师讲授的《企业创新管理》课程后，就一直在思考创新在实际工作中的应用，略有收获，但收效甚微。从拿到《创新与企业家精神》这本书开始，我就觉得很多困惑可以慢慢解开，学习这本书，一定能让自己有所收获，对工作有所促进，果如其然。解决了三个问题：创新到底是什么？怎么样才能创新？为什么要创新？

　　创新到底是什么？

　　德鲁克认为，创新是体现企业家精神的手段，企业家从事创新活动。并且创新是有目的、有组织、有系统、合理的工作，这意味着创新是可以学习的，是可以通过日常训练加以实践从而熟练掌握的。创新是企业家的标志。这句话使我眼前一亮，明白了创新和企业家之间的关系，我们需要创新，更需要企业家精神，既然二者是辩证统一的，那我就一如既往的去创新，去追求企业家精神。平时我们所理解的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知、一个独特的商业模式就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。结合工作实际，我们的创新主要有管理创新、技术创新、产品创新。管理创新大到机制、流程制度创新，引入成熟先进的管理工具提升管理效率。小到一条建议、一个想法、一个小改善等都是管理创新；技术创新就是引进先进技术或是自身技术的优化改进，达到提升产品质量、降低成本、提升利润的目的；产品创新就是根据市场需求，结合自身技术创新产品，从而提高产品市场竞争力。

　　怎么样才能创新？

　　如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场？读完这本书，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。彼得德鲁克在书中的创新实践里，主要揭示了有目的的创新和创新机遇的七个来源：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业与市场结构、人口统计数据、认知的变化和新知识。德鲁克认为，变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。绝大多数成功的创新都是利用变化达成的。对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大的联系。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。德鲁克开始时便强调，以上7个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方。这种情形可以被看作一栋建筑物的七个窗户．每个窗户看到的部分景色均可从另一扇窗户看到。但从窗户正中得到的景象却截然不同。这也正是这个篇章所带给我们的启示，力图从不同的视角去观察世界，以摆脱自己的眼光、知识和理解力的局限，去识别新的现实、变化、机遇和挑战。

　　为什么要创新？

　　从企业的角度而言，创新无疑是为了应对日益激烈的行业和市场竞争。创新的根本目的是为了企业的生存和可持续发展。大型企业需要将创新和企业家精神作为日常管理的常态，以应对变革；生活在变革时代的人们是幸运的，因为这个时代充满了机遇。德鲁克说，应对变革的最好办法是创造变革。我们应遵循他的教诲，并将创新与企业家精神真正贯彻到实践中去，积极承担起我们这一代人的责任和义务。只争朝夕，不负韶华。创新既要雷厉风行，也要久久为功。

　　《创新与企业家精神》的读后感6

　　创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

　　虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

　　创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

　　创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

　　德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

　　给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

　　以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。读后感·但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

　　就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力

　　《创新与企业家精神》的读后感7

　　在公司组织的读书活动中，我拜读了《创新与企业家精神》，受益匪浅。作者彼得。德鲁克，管理学科开创者，他被尊称为“大师中大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。本书系统的讲解了创新与企业以及企业家之间的关系，主要分为三部分：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。

　　印象最为深刻的一点是，要进行有目的的创新。我一直认为，创新很难，是那些智商超群、绝顶聪明的人才能做到的，一般人是不能做的，创新有很大的风险。但是在本书中讲到，创新是可以学习、可以复制的；有目的的创新，可以减少90%的风险。

　　创新是人人可以做到的。例如目前焊装车间总拼工位，我们采用ABB的GateFrame技术在同一工位实现褒迪、欧胜两大系列产品，地板定位采用电磁铁和PLP系统适应不同长度、不同底盘状态的车型需求，能满足不同轴距、低中高顶100多个车型的混线生产需求。读后感·这一创新来源于车型种类多，轴距复杂这一问题，为了解决这一问题，我们进行了创新，这就是有目的的创新。

　　此外，书中也对创新机遇的来源做了系统讲解：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。

　　创新有了，但是，只有创新不行，必须还要有创新的管理。这就是所谓的孤芳自赏是没有用的。很多高精尖企业，上了三板，可是没有效益，股票从很高的价格跌到停板，为什么，就是由于这些企业，只有科学家技术员，没有企业家管理。

　　书中第二部分集中阐述了企业家管理独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。真正的企业家管理，是即使某一天管理者不在了，企业精神也能传承下去，自动持续创新。

　　我理解为这就是公司的文化精神传承，组织机构延续。企业家精神是创新实践的精神，即作为一个管理者，无论你管理的是上万名员工还是几名员工，要从商业角度出发，从社会问题出发，制定出适合自己部门的制度，形成适合自身团队的氛围，并传承发展下去。

　　目前，我们正在进行欧胜新车型的调试和国六项目的开发，并通过以下三项措施保障项目顺利开展：

　　1、制定严谨的工作计划，设定明确的工作目标，成果可视化；

　　2、学习多元化知识，多交流多培训，有目的的创新应用于现场生产；

　　3、针对人员年轻有活力的特点，打造一支敢拼、敢闯、有活力的团队。

　　创新的路上，我们要做的努力还有很多，但我们会始终坚持以顾客为中心，以市场为导向的原则持续创新，解决现场质量及工艺问题。为打造成一流的商用车企业做出贡献。

　　当品读完一部作品后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读后感了！那要怎么写好读后感呢？下面是我整理的团队正能量读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。

团队正能量读后感1

　　“带队伍就是带人心、团队需要正能量”，乍一看封面，感觉又是一本落入俗套的“励志”书籍；当翻开目录看提纲，诧异地发现一个非常浅显的道理居然细化到十四个章节，这才开始好奇此书的观看。

　　正能量，当今社会缺乏的营养素，在很多领域，正能量的迸发都带给我们深思，留给我们回味。当公民被污秽蒙蔽双眼的时候，正能量能为我们拨云见日；当团队充斥积极负面的时候，正能量可以澄清事实。

　　正能量迸发的结果是质变的表现，而其过程则是量变的积累。每位成员能否成为团队积极正面的建设者，管理者背后的组织和安排非常重要。作为团队的管理者，专注于你的团队才能让自己成为正能量的源头。合格的管理者需要做到踏踏实实地务实工作，潜心做问题地“解决者”，而非问题的“发现者”甚至是“制造者”。所谓积极的人像太阳，照到哪里哪里亮，就是这个道理。管理者若是“私利追逐者”，团队中烦躁、抱怨、推诿、指责的声音将不绝于耳。而管理者若是个“建设者”，理解、无私、互助、帮扶就会成为习惯。所以团队管理者必须明确自己的核心职责，我们负责的是一线员工的打造和一线员工工作流程的梳理；我们还需和相关部门写作，以提高团队的运作效率，最终实现有效的经营。

　　在一个优秀、有序的团队，每个人都肩负着各自的职责，分工就显得尤为重要。在我们的团队中，管理者也需要针对每个人的不同特性规划职涯、分配工作。不要奢望每个人都成为绩优，也坚决不允许团队中有人连

　　做绩优的梦想都没有，如果真如此，将会给团队中正能量的传递设置不小的障碍。

　　当团队正能量不足时，管理者必须适时作出调整。调整员工的培训方式、调整人员分工安排、加强与问题员工的沟通，都能够及时有效地为其补充正能量，帮他们认清自己的核心角色。只有每个人在各自的角色上完全投入、用心演绎，剧情才会精彩、正能量才能持续喷发！

团队正能量读后感2

　　最近，在繁忙的时间之余，响应公司集团党委的倡议，我详细研读了《团队正能量—带队伍就是带人心》一书，感觉获益匪浅。这是一本很有用的书，它就像一双眼睛，让你看到你未曾想到的世界，它能提醒我们哪些事情到现在为止还没有采取行动，怎样才能一步步打造一个富有正能量的团队。

　　正能量是指一切予人向上和希望，促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。一个正能量的团队，在工作中才能拥有毫不动摇的决心。一个正能量的团队是攻无不克战无不胜的，毋庸置疑，优秀的团队，是每个员工都希望加入的团队。如何成为一个正能量的团队？如何带领一个正能量的团队？这是每位员工都应该学习和考虑的。

　　我们要坚信只有正能量团队才能创造奇迹。打造团队的正能量要从自己开始，要用团队建设者的理念去管理团队的成员。注重团队正能量的建设而不仅仅是个人目标。作为一个团队管理者，要让团队的每位成员必须明白团队都有三个基本角色：领导层、管理层、一线员工。让每位团队成员了解自己的职责，牢记自己最应该做什么。而作为团队的管理者，必须确保自己理解并执行管理角色的核心职能，作为管理者不但要具备一线员工所需的技能，而且要培训团队里的一线员工，并与他人协调协作，以便改进系统，从而提高团队效率，取得更好的业绩。

　　作为一名管理者，要有管理的技巧。每个人都有不同的想法、行动和行为，每个人都是存在着差异的。在日常的管理中，我们应该首先承认每个人都有差异，然后再根据每个人的差异，采取不同的方法，来提升团队成员的战斗士气。团队的领导者，要以身作则。消极的评论和批评，最容易侵蚀团队的精神。应该让团队中的每个人都能感觉到在团队中被重视。管理者要让每位团队成员清楚团队目标，让员工理解公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标。强烈关注目标会让团队产生正能量。同时作为管理者要懂得倾听，掌握倾听的技巧。倾听是主动的，有意识的选择。要真正地倾听，你必须有一个目的，并且开动脑筋去思考，必须真正地想要去理解。为建设一支高效，正能量的团队，作为管理者需要信任，需要学会倾听。

团队正能量读后感3

　　职责，每天都在反复念到的名词。在一个完善的组织架构中，每一个人都有自己的职责，不同的岗位职责也有差异。比如说在保险营销团队中，营销员的职责是通过大量的拜访筛选意向客户，进而对其专业说明并促成，以达成销售的目的；营业组的主管职责则更有深度，除了涵盖营销员的职责以外，还需要对市场的情况分析调研，同时对营业组的制度监督管理；营业部经理呢？则需要对营业部的整体运作正常负责，营业部经营执行的第一责任人。而内勤员工的职责就是为外勤团队加油打气，想方设法减少营销员在市场活动的难度，提高其销售的成功几率。各自的分工是非常明确的。

　　要明确自己的工作职责，其实不是那么简单，需要“想工作结果所想”，而不是“想自己所想”。在工作开始时我们就要想到结果，围绕结果才能在若干项职责找到主次，分清轻重。经常会有人对自己工作的安排混乱异常：营销员对营业组出现的问题指指点点、营业组主管则为了自己签单错过部门重要会议……这些都是对职责理解混乱的表现。

　　还有的人会对岗位变化带来的职责变化难以适应，而导致很长一段时间困顿不堪，工作停滞不前。营销机制决定了每个人的升迁机会和工作上的付出成正比，所以部分人会很快获得晋升的鼓励。当晋升后岗位职责变化的时候，及时对自己扮演的角色做好心理上的调整，要用最快的时间熟知新岗位所需要的知识、技能和态度，要牢记新岗位的任务，勤思考如何

　　将自己的特长、优势最大程度的运用在新岗位上，已达到很好的效果和成绩。

　　在《团队正能量》书中，员工阿特接到晋升的通知，意外地成为团队的管理者，但是精于细节问题解决的他始终无法理解管理团队的职责，也为能及时通过学习补充知识、技能，导致他抛开管理本职返回到原来最熟悉、最擅长的专业，这种对职责的误读导致最终被老板解雇，结局是非常让人感叹的。

　　由此我们的团队必须：

　　每一个级别都需要相应的思维方式；

　　每个岗位必须有清晰的职责定义！

团队正能量读后感4

　　《团队正能量》一书主要从管理者的角度介绍了一支正能量团队建设的基本要点。包括管理者自身职责的明确，避免成为微观管理者。对员工的充分信任与正确的授权方法。怎样在与员工的交流，会议和培训中传递正能量。

　　现代管理学在诞生之初，基本的理念是从人都是缺乏自制、懒惰的，强调以规范的流程，严格的监管来使员工被动提升工作效率。这一管理理念在当时起到了一定的作用，但是随着工作强度的不断加强和对产出效率要求的不断提升，这一理念的弊端逐渐呈现，在实际运用中往往适得其反。

　　以此带来了管理理念的变革，强调通过加强员工的归属感，调动员工的主观能动性而增加效率，事实证明，这样大大提升了工作效率。

　　运送工作，按照规定的流程将标本等物品送至指定地点外，在工作中难以避免与院方接触，需要员工发挥其自主作用，才能真正做好工作。怎样使每一个员工都能代表了公司的规范、要求，这就需要正能量的传递。

　　本书开章伊始，就提出了对管理者的要求，要求管理者是站在建设一个优秀的团队，为团队的发展而努力的人，而不是做一个“私利追逐者”。一个正能量的团队中，必须每个成员都了解团队的目标使命。只有每个人都了解了团队的愿景是什么，才能真正地了解该做什么。正确的会议流程，正确的培训方法对正能量的传达也有至关重要的`作用。在正式地接触之外，非正式地接触也对团队的建设起着至关重要的作用，这就要求我们作为管理人员，要在工作之外的其他地方表达出对员工的关注关心。制度用来约束，温情要靠人来传达。

　　公司的项目综合管理指导中对员工会议与员工培训十分强调，我们在日常运作中当然要按照公司的要求执行，但是正确的培训方式和会议内容传达不光是通知的传达和技能的灌输，更是正能量传达的最好机会。

　　正能量团队的建设实际上是每个员工主动意识的建设，这就要求管理人员处处关心员工，从建设团队的目的出发，这样才能带出一支高效的队伍。

团队正能量读后感5

　　公司组织大家学习了《团队正能量》一书，我细细的品读了一番，深受启发，学到了很多新的知识，此书特别有助于更深入的了解团队的行为与特征。

　　书中有个专业名词印象比较深刻的：微观管理。之前理解，只有专业技术、专业知识最好的人，才是团队负责人的不二人选，学习了微观管理的定义及案例，明白还不是这么一回事，并不一定专业技术最强的人是最适合的团队领头人，团队领头人是要会分工、讲沟通、善激励，团队好比复杂的机器，团队成员是各个零部件，而团队领头人就是组装整个机器的工程师，让机器高效运转。

　　在国外，有很多人奉行“极客至老”，即用一生的时间追求技术上的突破，这些人可能无暇去深入研究人际关系，他们可能不适合做团队的领头人，但他们在团队里有着举足轻重的作用，这种现象在国有企业里面也有，类似于工程师、总工程师、专家这样的意味。因此，在打造团队的时候，我们要重视这些人，特别是待遇方面，应该是多角度全方位考量，而不能仅仅以级别的考虑，因为不是每个人都适合做领导，也不是整个公司都要是领导，否则，会扼杀一部分团队成员的劳动积极性，不利于专业性的提高，有损团队的正能量。

　　公司的宏伟蓝图，应分解到各个团队具体的目标，各个团队的具体目标应落实到每个成员的职责中，在前行的道路上，团队负责人应能判断形势、了解团队成员的想法、行为和动力，及时的沟通，善于倾听，有效解决分歧，让团队形成统一的目标、共同的价值理念、专业化的问题处理解决能力、营造轻松愉悦和谐的工作氛围，因此，团队负责人更多的是引导作用。

　　团队成员应保持积极的心态，积极使人进步，消极使人落后，时间很容易流失，与其消极的度过不如积极的迎接；应具有主动的意识，主动是积极的表现，善于总结自己、分析自己，主动接受新技能的培训，树立终身学习的理念；应明确个人的目标，将个人的目标与团队的目标、公司的目标有机统一起来，将个人的事业与公司的事业统一起来；应做有道德的人，秉承先做人、后做事的道德理念，对同事热心、对家人倾心、对社会有爱心，以热情洋溢的姿态迎接每一天。

　　团队是一个整体，团队的进步需要大家共同奋斗，成就团队，就是成就每个人的梦想。

团队正能量读后感6

　　上次谈到了每个人在团队中都有自己的职责，理清每个人的职责是作为团队管理者的基本工作。

　　对于团队成员的情绪管理，管理者承担不可推卸的责任。一套大型机器上的每个零件只有在状态最稳定时才能发挥其最高效率。团队中也一样，每个人就像零件，各自执行着自己的职责，但相互间却紧密相关联，一个零件的磨损可能会导致整台机器的停摆。所以我们需要不停歇地调试、检查。对于运转失常的零件，及时打磨、修理甚至更换。跟员工的交流沟通就好比打磨修理零件的过程。

　　谈话的场合可以不拘，办公室、走道甚至是茶水间都是不错的安排；谈话的形式也各异，正式、非正式或者聊天寒暄都可以，把握住气氛在轻松互动的过程中进行，不必要把谈话演绎成“一言谈”，双方都能倾吐心声方能达到谈话的效果。在谈话中牢记双方共同的目标，为实现共同目标各抒己见。管理者需要及时扭正员工思维上的偏差，使其铭记“团队目标至上”的原则，否则谈话只能在“倾听—解答”的无限循环中草草结束。谈话中把握主动，利用开放式提问探索问题所在，利用封闭式提问锁定疑问并给出合理建议，为其提供匹配于团队目标的个人规划（蓝图），将谈话效果努力调整到最佳。

　　个别的问题可以通过谈话，而团队面临共同问题时，则需要组织会议商讨解决。会议的目的是保持团队的健康并让其朝目标方向发展，但是，

　　只有当开会的次数与类型最优化的时候，才能达到你想要的团队健康发展与充满正能量的结果！会议过多、过少或者会议没有结果，则只会起到反作用，更不用说激发人的正能量了。会前明确目的是团队管理者必须谨记的，每次会议都应该着眼于让人朝公司或团队的目标方向前进、提高团队效益与效率，每次会议还要有它特定的目的。如果没有明确目的的会议不要开。在会议中出现讨论的问题并不在会议议程中的情况，组织者要及时有效地予以“委婉制止”，可以安排在会议正式议程谈论出想要的结果后再做讨论。组织会议时应该尽量避免开成“报告会”，报告不是没有价值，然而一旦报告时间占据绝大多数时间，会议效果会大打折扣，可以在每一轮的报告后安排“自检”、“讨论”和“相互建议”环节，勾起个人和共同的思考。

团队正能量读后感7

　　团队的管理者应该清楚：谈话和会议不能形成“一言谈”，交流必须在互动的氛围下才能收获想要的效果。如何将谈话和会议的氛围活跃起来呢？除了有效提问以外，还需要仔细倾听。如果你不去倾听，你就创造不了高效、正能量的团队，只有倾听，才能让你的团队快速运转起来。然而现实的悲哀是，往往很少有人接受过“如何有效倾听”的培训。

　　通常情况下，人都希望自己滔滔不绝地发表自己的观点还奢望听众配合，却不能接受甚至不愿意听到和自己观点不能重叠或冲突的说法。这样是大错特错的，特别是作为团队管理者。试想一下，如果对方的诉说你不愿意倾听，对方会感觉受挫、被孤立，所以工作积极性会大大降低，从而丧失了团队的凝聚力。要提升团队绩效，维护团队正能量，倾听要作为“基本功”认真对待并执行。

　　又有些管理者认为“听到”就等于“倾听”，这样的认知会让“听”变成无用功。“听到”是被动地接受，目的是让对方知道自己在“听”；而“倾听”则是主动地去理解对方的想法，这才是对方想要的。“倾听”的过程需要真正地尽力去理解对方的观点，所以倾听时，是需要开动脑筋的。

　　有技巧的倾听需要倾听者考虑不同的观点，这样才能掌握真实的情况。在倾听的全程，我们必须从对方的角度去理解对方的话，因为倾听是建立信任的前提。还必须牢记要暂时放下自己的观点，专注于对方，不断对自己说：“我暂时不能理会别的事情，我要理解这个人说的话”。倾听的过程

　　中我们不是一台“录音机”，而是“对讲机”，适时地用提问和陈述确认你的理解非常重要，这样可以让我们始终和对方的观点逻辑并轨，能够更有效地去理解对方，从而准确接收到有用的信息。

　　千万别忽略了：倾听需要“理解”，并不必然是“认同”！

　　人与动物的最大区别就是人的思维更丰富，更有逻辑。正因为每个人都有自己的思想和价值观，所以分歧的产生在团队中是再正常不过的现象。管理者在不遗余力地打造对使命、愿景和价值观一致认同的团队时，也不要疏忽了对分歧的处理。

团队正能量读后感8

　　在繁忙的时间之余，抽空闲时间，静心看书，会获益匪浅，它就是《团队正能量—带队伍就是带人心》。这是一本很有用的书，它就像一双眼睛，让你看到你未曾想到的世界，它能提醒我们哪些事情到现在为止还没有采取行动，怎样一步步打造一个富有正能量的团队。

　　正能量是指一切予人向上和希望，促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。一个正能量的团队，在工作中才能拥有毫不动摇的决心。一个正能量的团队是攻无不克战无不胜的，优秀的团队，是每个员工希望加入的团队。如何成为一个正能量的团队，如何带领一个正能量的团队是每个人都应该学习和考虑的。

　　我们要坚信只有正能量团队才能创造奇迹。打造团队的正能量要从自己开始，要用团队建设者的理念去管理团队的成员。注重团队正能量的建设而不仅仅是个人目标。作为一个团队管理者，要让团队的每位成员必须明白团队都有三个基本角色：领导层、管理层、一线员工。让每位团队成员明了解自己的职责，牢记自己最应该做什么。而作为团队的管理者必须确保自己理解并执行管理角色的核心智能，作为管理者不但要具备一线员工所需的技能，而且要培训团队里的一线员工，并与他人协调协作，以便改进系统，从而提高团队效率，取得更好的业绩。

　　作为一名管理者，要有管理的技巧。每个人都有不同的想法、行动和行为，每个人都是存在着差异的。在日常的管理中，我们应该首

　　先承认每个人都有差异，然后再根据每个人的差异，采取不同的方法，来提升团队成员的战斗士气。团队的领导者，要以身作则。消极的评论和批评，最容易侵蚀团队的精神。让团队的每个人感觉到在团队中被重视。管理者要让每位团队成员清楚团队目标，让员工理解公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标。强烈关注目标会让团队产生正能量。同时作为管理者要懂得倾听，掌握倾听的技巧。倾听是主动的，有意识的选择。要真正地倾听，你必须有一个目的，并且开动脑筋去思考，必须真正地想要去理解。为建设一支高效，正能量的团队，作为管理者需要信任，需要学会倾听。

团队正能量读后感9

　　今年以来，为进一步贯彻落实“水务发展为什么，我为水务做什么”活动，落实集团“基层基础再强化、水务项目再推进、能力素质再提升”要求，公司组织全体管理人员进行了《团队正能量》读书活动。作为一名党员、一名班子管理人员，我有幸参与其中，认真读完世界最著名的正能量管理大师丹·柏秉斯基所著《团队正能量———带队伍就是带人心》一书，掩卷沉思，意犹未尽，若有所思。

　　树立积极的心态，摒弃负面的思想，持之以恒，坚持正向能量，还有什么困难会困扰我们呢？正如序言中加里·哈尔普斯特所言“将丹·柏秉斯基所描述的行动变成我们的习惯，因为这样做有助于在当今时代打造出一支富有正能量的激情团队”。我想这也是作者撰写的初衷，书中的正能量就是一切予人向上和希望、促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。俗话说：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！说明了缺少团队精神就难以达成目标。相反，童谣：“一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不动，两只蚂蚁来搬米，身体摇来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里！”恰好说明：良好的团队合作就能顺利取得成功。其实团队精神也就是大局意识、协作精神和服务意识的集中体现。我们城乡一体化水务发展到今天，已经逐步形成了供排水运行管理的系统化，项目推进的有序化，内部管理的规范化，初步实现了“同网、同质、同价、同服务”的工作目标，但随着各项工作的逐步理顺，公司之间、部门之间、营业所之间、部门与所之间，甚至少数领导与部门之间的团队意识也暴露出各种不足。团队精神中尊重个人兴趣和劳动成果是基础，协同合作是核心，反映个体利益和整体利益的统一，最高境界是全体成员的向心力和凝聚力。没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。我们个人是团队的推动力，团队才是个人成长的摇篮。我们不反对个人英雄主义，但是个人英雄主义必须服从于团队利益，如过分强调个人英雄主义，整个团队就可能成为一盘散沙，变得不堪一击。

团队正能量读后感10

　　公司组织大家学习了《团队正能量》一书，我细细的品读了一番，深受启发，学到了很多新的知识，此书个性有助于更深入的了解团队的行为与特征。

　　书中有个专业名词印象比较深刻的：微观管理。之前理解，只有专业技术、专业知识最好的人，才是团队负责人的不二人选，学习了微观管理的定义及案例，明白还不是这么一回事，并不必须专业技术最强的人是最适合的团队领头人，团队领头人是要会分工、讲沟通、善激励，团队好比复杂的机器，团队成员是各个零部件，而团队领头人就是组装整个机器的工程师，让机器高效运转。

　　在国外，有很多人奉行“极客至老”，即用一生的时间追求技术上的突破，这些人可能无暇去深入研究人际关系，他们可能不适合做团队的领头人，但他们在团队里有着举足轻重的作用，这种现象在国有企业里面也有，类似于工程师、总工程师、专家这样的意味。因此，在打造团队的时候，我们要重视这些人，个性是待遇方面，就应是多角度全方位考量，而不能仅仅以级别的思考，因为不是每个人都适合做领导，也不是整个公司都要是领导，否则，会扼杀一部分团队成员的劳动用心性，不利于专业性的提高，有损团队的正能量。

　　公司的宏伟蓝图，应分解到各个团队具体的目标，各个团队的具体目标应落实到每个成员的职责中，在前行的道路上，团队负责人应能决定形势、了解团队成员的想法、行为和动力，及时的沟通，善于倾听，有效解决分歧，让团队构成统一的目标、共同的价值理念、专业化的问题处理解决潜力、营造简单愉悦和谐的工作氛围，因此，团队负责人更多的是引导作用。

　　团队成员应持续用心的心态，用心使人进步，消极使人落后，时间很容易流失，与其消极的度过不如用心的迎接;应具有主动的意识，主动是用心的表现，善于总结自己、分析自己，主动理解新技能的培训，树立终身学习的理念;应明确个人的目标，将个人的目标与团队的目标、公司的目标有机统一齐来，将个人的事业与公司的事业统一齐来;应做有道德的人，秉承先做人、后做事的道德理念，对同事热心、对家人倾心、对社会有爱心，以热情洋溢的姿态迎接每一天。

　　团队是一个整体，团队的进步需要大家共同奋斗，成就团队，就是成就每个人的梦想。

　　篇一：管理的实践读后感

　　本人在网上猎书时，无意中买下了这本《管理的实践》，原本没有对它给予很大的期望，不想刚读过序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此系统、如此丰富博大，它使我第一次知道了企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部，即创造与满足顾客，第一次认清了决策过程的细腻和重要，第一次认清了组织的架构必须服务服从于企业经营策略。同时还深悟有效的管理就是用自我控制的人进行目标管理。

　　人作为社会的一员，作为企业资源中最活跃的因素，早就具有了最有价值资源的称号，但是也是最不好用、最不可预测的资源。德鲁克认为当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案。作为一种“资源”，人力能为企业所使用，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。品格作为管理者的素质也被提到新的高度，成为根本性问题。

　　管理一直被人们称为是一门综合艺术，综合是因为管理涉及基本原理，自我认知，智慧和领导力；艺术是因为是实践和应用。坐在家里从书本上学到的只是管理的理论，而只有实践检验了的才能成为管理的才能。

　　《管理的实践》中将管理的内容描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管-理-员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上考虑，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的情况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有积极性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管-理-员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管-理-员工和工作做好的决策向导。

　　管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要考虑对每一个方面的影响，找最影响孝最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。

　　企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。通过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。

　　企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新成代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存必须要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。

　　总之，《管理的实践》从企业的一个目的、两种职能、三个内容、四个阶段、八大领域向我们展示了企业运作的全部，也阐明了企业管理的真涵义，诠释了作为管理者要具备的.品格及要锻炼的各个方面，是一本“读则新、又读更新、多读益新”的著作。此致

　　向作者致敬!

　　篇二：管理的实践读后感

　　德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？

　　经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性。多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存。

　　德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

　　终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。

　　《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

　　正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。

　　一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！