人月神话这本书几年前就听别人说是本很经典的软件开发方面的书，这本书的成功之处在于他思想的前卫性，以至于不只是软件行业的人在读。现在终于找到读他的理由了，可以感受一下大师的杰作。在读之前我已经读过了软件工艺和极限编程，为什么留到最后读人月神话呢？主要是因为我觉得一本能够流传30年还被人们津津乐道的书，肯定是本学要好好细读的书，所以留到了最后。按照前两篇读书笔记的惯例，前面几段是一些我读书时的感受和收获，还有一些对内容的评价。

　　从这本书的内容来看，对于一个项目经理来说肯定会有更大的收获，这本书主要是针对软件开发管理方面的内容，这主要原因可能是因为作者以前就是项目的管理者，他是站在管理者的角度写的。即便这样，对于一个从来没有参与过真实项目开发，更没有领导过团队的我还是有一定的吸引力，这本书中我最喜欢的就是前四章（焦油坑、人月神话、外科手术队伍、贵族专制、民主政治和系统设计）和没有银弹这章。这本书里面为了论证某一观点，会举出许多实际的项目作为证据，这一点非常好，事实胜于雄辩嘛！这些例子也许对于作者那个年代的人来说很好理解，但是放在30年后来看这些例子又有些陈旧和难懂了。另外，从文中我发现作者非常注重文档，一个优质的文档就是项目成功的保证，这一点与传统的软件工程很相似，但是却与极限编程的观点相悖。下面就是一些读书的总结了。

　　焦油坑

　　1。 编程系统产品开发的工作量是供个人使用的、独立开发的构件程序的九倍。

　　2。 编程行业的一些内在固有苦恼：

　　l 将做事方式调整到追求完美，是学习编程的最困难部分。

　　l 由其他人来设定目标，并且必须依靠自己无法控制的事物。

　　l 真正的'权威来自于每次任务的完成。

　　l 任何创造性活动都伴随着枯燥艰苦的劳动，编程也不例外

　　l 人们通常期望项目在接近结束时（bug、工作时间）能收敛得快一些，然而软件项目的情况却是越接近完成，收敛得越慢。

　　l 产品在即将完成时总面临着陈旧过时的威胁。 人月神话 1。 缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来影响还大。

　　2。 良好的烹饪需要时间，某些任务无法在不损害结果的情况下加快速度。

　　3。 我们的构思是有缺陷的，因此总会有bug。

　　4。 我们围绕成本核算的估计技术，混淆了工作量和项目进展。人月是危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示人员数量和时间是可以相互替换的。

　　5。 在若干人员中分解任务会引发额外的沟通工作量--培训和相互沟通。

　　6。 关于进度安排，作者的经验是为1/3计划、1/6编码、1/4构件测试以及1/4系统测试。

　　7。 因为我们对自己的估计技术不确定，所以在管理和客户的压力下，我们常常缺乏坚持的勇气。

　　8。 brook法则：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。

　　9。 向软件项目中增派人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量：任务重新分配本身和所造成的工作中断；培训新人员；额外的相互沟通。 外科手术队伍 1。 同样有两年经验而且在受到同样的培训的情况下，优秀的专业程序员的工作效率是较差程序员的十倍。关于这一条我在极限编程里看到，sackman和humphrey分别做了实验发现优秀程序员工作效率比较差程序员的工作效率最高要高达28倍。

　　2。 小型、精干队伍是最好的。这一点在软件工艺和极限编程里都得到了充分的体现。

　　3。 两个人的团队，其中一个项目经理，常常是最佳的人员使用方法。

　　4。 对于真正意义上的大型系统，小型精干的队伍太慢了。

　　5。 实际上，绝大多数大型编程系统的经验显示出，一拥而上的开发方法是高成本、速度缓慢、不充分的，开发出的产品无法进行概念上的集成。

　　6。 一位首席程序员、类似于外科手术队伍的团队架构提供了一种方法，既能获得由少数头脑产生的产品完整性，又能得到多位协助人员的总体生产率，还彻底地减少了沟通的工作量。图1是10人的程序开发队伍沟通模式。 图1 10人程序开发队伍沟通模式

　　贵族专制、民主政治和系统设计 1。 概念完整性是系统设计中最重要的考虑因素。

　　2。 为了获得概念完整性，设计必须由一个人或者具有共识的小型团队来完成。

　　3。 对于非常大型的项目，将设计方法、体系结构方面的工作与具体实现相分离是获得概念完整性的强有力方法。

　　4。 纪律、规则对行业是有益的。外部的体系结构规定实际上是增强，而不是限制实现小组的创造性。

　　5。 体系结构、设计实现、物理实现的许多工作可以并发进行。 画蛇添足 1。 尽早交流和持续沟通能使结构师有较好的成本意识，以及使开发人员获得对设计的信心，并且不会混淆各自的责任分工。

　　2。 结构师如何成功地影响实现：

　　i。 牢记是开发人员承担创造性的实现责任；结构师只能提出建议。

　　ii。 听取开发人员在体系结构上改进的建议。

　　3。 第二个系统是人们所设计的最危险的系统，通常的倾向是过分地进行设计。关于这一点也许是正确的，但是这是一个回避不了的问题，如果没有开发第二个系统经验的人，就不可能有开发第三个系统经验的人了。 贯彻执行 1。 即使是大型的设计团队，设计结果也必须由一个或两个人来完成，以确保这些决定是一致的。

　　《人月神话》是预言了未来还是扼制了未来?

　　事实是：我们目前的许多工程知识，——无论是从书上看到的，还是从实践中经验到的——大多未曾脱离《人月神话》之所言，人月神话读后感。

　　我在开篇中说《人月神话》“是一本可怕的书”。然而我感受恳挚的可怕之处在于：现今凡是论及工程(且不要让人感受是离经叛道)，那么所解说的定然是Brooks的这么的经验以及由此推出的见解，可能在不违拗这些经验和见解上的一些翔实的实作措施!我们全然不顾书中所言是假象，还是性质的推论，可能只是假象归纳的一个(未必准确的)答案。尽管这些答案大多数时候都好像预期地展目前你的切实工程中：

　　原文中还有众多相仿的见解、假象和答案，都成为了切实工程中的既存假象。先民们所说的圣人以及通神者，皆因他们多数时候在准确地预言自己的切实。只有当这个“多数时候”变成半点的时候，先民们才会置疑圣人和通神者的力气。其实我们懂得并未曾预言未来的人，大多数时候是两种情形导致的假象：

　　他做出了准确的推断;

　　你主观地跟随了他对未来的设定。

　　后者是风险的。大师们预言了未来也就改换了未来，即便未来未必“该当”好像他所预言的那样。

　　但万一这种预言的前提不准确，那么未来定然脱离这种波及而回到它该当的事态上去。好像我们看到的另一些事实一样，有许多假象阐明，我们正在归来工程***的道路上摸索前进。我们也觉察，在大多数情形下，先哲们的预言在实践中被检讨着，只是偶尔“不太灵光”。下表则列出一些不同的例子：

　　注1：我例举了爽利的一些见解，并不阐明我是AP/XP的fans。AP/XP的.问题另论，在这里，我只是解释存在一种不同的信念。

　　注2：Brooks尔后确认“定然丢弃原型”是一个不太准确的见解。

　　注3：Brooks在这里未曾犯讹谬，只是他所谈论的是狭义的流程图，而我们例举的时序图则更广义。

　　我们追忆上一细节，在《人月神话》中的那“31%的答案”的前提——也即便那7%的性质中，如下两项是显明猜忌的(也是重要置疑)：

　　目标的性质：是大型工程，是系统项目，而不是过程

　　个体的性质：是私利性的

　　其实早就有人意识到个体的性质“未必全是私利的”，尊重这些个体就会带来一些收获。例如AP正是因为更尊重开发人员的禀性与力气，以及互相间的配合而获得了效率的晋级。

　　再进一步地说，既然Brooks设定了“大型工程或系统项目”这么的目标，并给出了一些答案。那么在“小那么一点点的”工程项目中，是不是这些答案就无须定了呢?例如Brooks的众多提倡，对于某些目标——例如你要用为期三个月的工夫开发一个的产品——就并不是很管用;可能大约无法厉行——例如你的群体总共只有6个人，连“外科手术式的群体”都组织不起来，读后感《人月神话读后感》。

　　Brooks的答案对于同样的目标，以及在他所述的“性质”未能发生改换时，还是比拟管用(或有厉行的可能性)。因而上述一些例外，总是在上述的“7%的性质”被抵赖或被改换的情形下获得的。因而我们提出的问题是“如何抵赖或改换”这些难以撼动的性质。然而在我看来，Brooks早曾经在最佳位置上，给出了撬动它们的一个支点：

　　Brooks感受发生“自力更生小型过程”与“编程系统产品”是不同的问题。

　　Brooks谈论的编程系统产品的规模究竟有多大呢?我想起码该当是以IBM 360为参看的。不过书中在引用Joel Aron(IBM在马里兰州盖兹堡的系统技巧主管)的例子时说，“大型意味着过程员的数目超过25人，将近30,000行的号召”。而按照《人月神话》的数据：人均效率800号召/人年，则这个“大型项目”该当必需1.5年能力告终。另外，还必需大约一倍的人工，来负责除开代码之外的测验、管教、文档和沟通等工作。

　　好的，万一你有一个“(起码)50人，开发一年半”的项目，那么你能够先接受Brooks的答案去实践一下：起码你能够有工夫来谈论工程问题，也能够组建那样规模的群体。然而，难道只有这么的“大型工程”才算得工程，而“小那么一点点”的就不算吗?切实是，我们一方面在做着“小那么一点点的”工程项目，另一方面在听着全副业界嘈杂着“为更大规模的工程”而准备的工程理论。我们总在实践Brooks的“答案”可能“预言”，而淡忘这些答案的前提：

　　Brooks的经验源自对IBM 360等大型项目标实践与分析;

　　Brooks所述的工程是要获得编程系统产品;

　　Brooks感受编程系统产品的工作量可能是自力更生小型过程的9倍(在告终大约雷同功能的情形下)。

　　事实上我们目前的软件工程的进展是被驾驶了，而不是被预言了。从性质上来说，Brooks在《人月神话》中只是谈论了大型工程的厉行，以及相应规模下的群体创立。而我们，便按照这么的设定来摆开了全副软件工作的工程化厉行。

　　促成这种现状的，并不但仅是一本书的能力，还在于商业的能力。因为只有在这么扩展开来的工作环境中，才可能有商业时机。——即便那些工程顾问与厉行专家历来未曾厉行过“50人，开发一年半”这么的项目，凡是他们能报出Brooks的名字，能谈及某些工具在应付“大型项目”中的获胜经验，他们就曾经获胜了一半了。

　　为什么“爽利”之初颇受争议?为什么爽利对一些中小型的群体显得管用和可厉行?为什么当这些争议被摆在现在的获胜平息尔后，传统工程的理论家们却不忘恨恨地评上一句：那是一种不能(或难以)利用于大型工程的措施呢?!

　　因为万一大家都很“爽利”，都只做比这些大型工程“小那么一点点”的工程，那么传统工程的专家们就失业了。反到来，只有把工程做大，大到“爽利”错过了含义，而“宏伟”变成了性质的时候，传统工程就可感受任何失利找到借口：看啊，Brooks就说过“未曾银弹”嘛。

《人月神话》这本书风行已经很久了，写成于1975年，经历这么久的时间，在当前又重新流行，让我很惊讶,但是一直没有时间读。今天突然想起自己的机器上有本拷贝别人的电子书，决定读读。我今天只看了两章，即焦油坑和人月神话。人月神话看上去这么浪漫的名字，原来并不是真的说神话故事，作者阐述的主要观点是在软件开发项目上项目进度和增加人员这两个概念是不能互换。虽然已经时隔20多年了，这本书依然给我震撼，一是让我惊讶的是，美国20年前软件项目所面临的问题，在我们现在依然如此，糟糕的情况没有改变，大家仍旧在焦油坑里挣扎，而且看上去没有解决办法。二是作者对软件项目失败的总结，每一个问题我们依旧再犯，特别读到“是当意识到进度的偏移时，下意识（以及传统）的反应是增加人力。这就像使用汽油灭火一样，只会使事情更糟。越来越大的火势需要更多的汽油，从而进入了一场注定会导致灾难的循环。“，我对这句话简直是太有感触了，因为我身边这样的悲剧整天都在上演，公司对所有的项目搞得都是人海战术，进度没有提前，还整天加班，最后用户不满意，开发人员整天郁闷，结果是用户对公司失去了信任，成了一槌子买卖，开发人员就像割韭菜，旧人一一辞职，新人天天引进，公司何谈发展和积累，做了n年，涛声依旧，做法没有改变，情况没有改观，公司没有发展，好在中国人多地大，呼悠完一个行业，再呼悠另一个行业。三是作者在那个时候，就根据自己的经验提出了对于软件任务的进度安排，以下是作者使用了很多年的经验法则：1/3计划1/6编码1/4构件测试和早期系统测试1/4系统测试，所有的构件已完成我们公司是通过cmm3认证的，理论不用我说，大家好像都明白，实际情况呢，有谁真的拿出那么多时间作计划，又有谁拿出那么多时间作测试，不过令人欣慰的是，大家确实在向这方面改变，比如我们公司测试部现在就是一个很大很关键的部门，所有的程序发布都需要测试人员的签字。当然，也许可以找点客观原因，比如现在国内多数客户不成熟，签单子靠关系，一旦签了又恨不得明天就正式运行，但是本着“没有任何借口”的观点，我们该怎样改进呢，我决定读下去，看看能否找到作者所说的银弹呢。

在17章中，小王子遇到了蛇，蛇告诉小王子：它很孤独，寂寞。这就像人一样，因为内心是孤独和寂寞的，所以无论是繁华的闹市区，还是独处，他都会有这种感觉的，这就需要人与人之间多沟通、交流。就像我们一样，平时你和我说一些学习上有什么困难需要帮忙的，和同学之间有什么矛盾需要化解的，在学校遇到什么麻烦事解决不好的；妈妈和你聊一下工作中和生活中的事情，即时解决问题，不要让思想有包袱，造成心里负担，以致于影响生活和学习。
　　蛇从外表上看很细，只有小王子手指一样粗，但它的能力却不一般。讨论后一致认为：以后我们在看待事情时，要一分为二的来看，不要只看表面、只听一面之词或看到一件事情的片断就下结论，要看问题的内在，听取多方的意见，了解事情的前因后果，自己站在一个客观的立场，最后总结得出结论。

最好的治理，就像天平，不是让每个人都觉得占了便宜，而是让每个人都觉得不应该占便宜，不用占便宜，占不着便宜。
最好的治理，就像拔河，不是让人们觉得你最有能耐，而是让百姓人人能够要自我实现。
最好的治理，一定不要形成个人崇拜，而是要让百姓人人都有自己的尊严。
好的治理就是要把灯光都打到台下，而不是聚焦在你的头上！
好的治理让成员独立自主，不好的治理让成员不由自主。

独立自主与不由自主的区别在什么地方？

区别就在于是人人自为还是人人自危。

当一个组织能够让成员人人自为，自由发挥，那么，这个组织就是一个有活力的组织。

如果一个组织总让成员每时每刻感觉到压力感觉到焦虑甚至常常感觉到恐惧，那么这个组织就是一个不自信的组织。

好的治理让成员人人自为，不好的治理让成员人人自危。

道和德不是一个层次。
大道废，有仁义。
道德经是积极的君王治理之道，是消极的百姓避世之道。
之所以，盛世出诗人，乱世出英雄，末世出奴才，就是因为君王治理的方式不一样所致。
以道治国与以德治国与以智治国，结果是不一样的。
道德虽然总是连在一起，但是差着一个层次呢。
道是天理，德是心机，道比德高一个维度。
道是水平，德是觉悟。
事实上，当人身居高位，能力不够，水平不高的时候，是很难用所谓的“德”来弥补这其中的差距的，甚至为了保住这个位置，人有很大可能会做出更加缺德的事！
所以，凡是总把德挂在嘴边的身居高位的人，其人的能力和水平是令人怀疑的，必须提防。 ​​​
所以，老子说：大道废，有仁义，智慧出，有大伪，六亲不和，有孝慈，国家昏乱，有忠臣。
所以，我不愿意生活在一个满朝伪正，遍地愚忠的社会！