《大野耐一的现场管理》大野耐一认为，现实中我们存在着很多错误的观念和认识，大概有一半左右，同时他认为，知识越是丰富的人，错觉的问题可能会越严重。...
《大野耐一的现场管理》
为了破除这些错觉，必须改变人们的思维方式，若是不改变无论是公司的高级管理者还是一线员工，就会停留在原来的意识、观念和示范课，不可能探索出做好工作的新方法。
大野耐一在这本书中，列举了很多由于错觉造成的问题。
工人们以为批量处理要比一个一个做效率高很多，且成本会更低，所以不愿意改变，恰恰相反的是批量作业导致了低效率。
再一个人们害怕机会损失，认为“没有钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，害怕产生重大的损失。然而，错失的赚钱机会并不会给企业带来实质性的损失，实际损失却可能对企业造成严重的不利影响。
书中他举例说到一个生产线有三道工序，生产一件产品工序一需要1分钟，工序二需要2分钟，工序三需要1分钟，也就是说如果工序一花费一小时生产出来60个零件，此时工序二只能生产30个。通常情况了为了效率更高，成本更低，人们不管工序二能生产多少，工序一会一直按60个生产。大野耐一认为这是一种错觉，不应该追求这种局部效率。另外，公司应该提倡限量经营，即在市场需求不大，需要减产、减量的时候，尽可能地降低需求量成本，例如市场需求10000台，却非要生产15000台，就不是限量经营，因为即使生产出来的这15000台，最终也只能卖出去10000台，剩下的5000台积压在仓库中，落满灰尘，这样生产15000台的成本不可能比生产10000台还低。就是在明知道销售不出去的情况，若仍然提高效率，尽可能多地生产，不是高效率而是一种资源浪费。关于效率在作业方面提到，生产现场的管理者和监督者很重要的工作就是要能够区分哪些动作是无效率的，哪些动作是与工作无关的，例如通过机器切割来改变原材料的外形，现场作业人员在机器的滑槽里堆满了东西，还洋洋得意地说都五层了还没有倒塌，显然这就是无效率的工作。而问题的关键在于，必须有人去告诉他们不可以这样做，而这是管理者的工作。这点的提法和泰勒在《科学管理原理》中说的一样。
“在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。”
所谓的合理化是指“做的事情应该合情合理，不会让人感到惊讶”，也就是要合乎道理，完全的合理化应该使人感觉到一切者简单易行、顺理成章，如果现实合理化应该没有半成品库存（大野耐一认为，半成品库存是一种极大浪费，还不如原材料，因为原材料随着市场价格的波动可以处理或者是生产成产品，而半成品库存若是市场没有需求，就只能报废了），若是实现合理化当只需要一个零件时就不应该生产两个。大野耐一提到，若是到一家工厂参观，如果感觉特别新鲜，事实上没有什么不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑没有参观价值的地方，可能才进行的最顺利，才是合理化做的最好的地方。
就是能够让现有的设备更好地发挥作用，所以改善的首先不是购买设备，而是寻找最佳的工作方法。最佳的工作方法来源于对实践的总结提练，来源于通过科学地方法制订出标准的作业，关于标准作业的制订大野提到。一是“标准”应该在尽可能地多操作几次之后，取其中最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作（泰勒的科学管理原理也是这么讲的）；二是标准作业不能躺在床上完成，必须源于对生产现场的观察；三是故意制定一些有问题的标准作业，以激发员工追求改善的意愿。大野认为在制订标准作业时没有必要追求“十全十美”，追求最好，只需要将现状记录下来，先做起来，再不断持续改善，制定“有问题”的标准作业也是为了激发现场员工积极性，让他们能够主动参与进来，破除这是“他人的决定”，以及随即产生的一种被迫的感觉，自己制定的规则自己遵守，每个人都有决定的权力。最后，切记不要把标准作业当成最佳工作方法，它只是为了达成改善目标的一个基准而已，所谓标准只是一个暂时的决定，只要比现在的状况好就是改善，标准还要不断地加以修改才行。
“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”。这句话中提到三个必要，必要的产品、必要的时间、必要的数量，前提条件是要在最低的成本之下。那么是不是“成本最低”是丰田生产方式的首要目标呢？显然不是，大野认为如果把”成本最低“当成目标可能会出现生产过剩、生产不足、生产时机不当等问题，但同样需要抱的信念是，无论做到什么程度，总是存在可以继续改进的地方（我想这也是强调成本的最主要的原因，就是让员工抱有一种可以一直改进的理念）。联系到前面提到的限量经营，其实都在强调在一定的生产数量之下追求最低成本，如果忽视了限量因素，顽固地认为必须通过增产来降低成本，或者认为既然员工人数已经是这些了，人工成本已经支付，生产100个还不如生产200个，都不是真正意义上的丰田生产方式。
很薄的一本小册子，一百多页，其中并没有讲到太多技术和工具层面的东西，像5S、看板管理也仅仅是一带而过，大野试图通过这本书告诉我们的是一些观念，试图培养一种正确的思维方式，一种习惯，从而让我们发觉并认识到日常工作中的一些错觉。那么如何才能够认识到这些错误呢，我认为书中其实给出了大野的办法。
一是，勇于承认自己的错误，犯了错就要说出来，要像孔子说的那样“君子豹变”，要怀着谦虚的胸襟。
二是，为了让生产一线的作业者能够意识到这些错觉问题的存在，应该让他们多做各种尝试。
三是，要眼见为实，不能只相信别人说的，要亲自去做，去证实，实践过后，亲眼见到了结果，才会意识到”原来如此，真的是我错了“。
大野耐一的改变世界
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。
堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”
当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。
为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。
丰田生产方式读后感
没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。
如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在2008年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。
这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。
不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：TWI，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。
今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。
那么我们如何自强?百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天!
丰田生产方式读后感【二】《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。
丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。
工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。
为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?
作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。
象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。
丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。
在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。
目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。
丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
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