解密无印良品读后感，当细细地品读完一本名著后，你有什么体会呢？是时候静下心来好好写写读后感了。那么你真的会写读后感吗？下面是我整理的解密无印良品...
解密无印良品读后感
当细细地品读完一本名著后，你有什么体会呢？是时候静下心来好好写写读后感了。那么你真的会写读后感吗？下面是我整理的解密无印良品读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。
解密无印良品读后感范文1最近公司每个季度都会为领导安排读书的任务，也为我们提供了方便，呵呵！趁着领导不看时偷偷的拿过来看上几页，或许里面太多的东西不能够深刻理解，但还是很欣赏这本书所讲述的内容。
怀着一种敬意开始看起来，毕竟在我们身边关于无印良品并不是很陌生，大家手里或多或少都会有点它的东西。但《解密无印良品》一书在之前却比较陌生，看了才知道，这本书详细的讲述了无印良品企业的管理之道。
就像笔者写的"逆境中总有一条生路。不急、不燥、不骄，坚持不懈的前进，相信总有一天，能踏上自己坚信的道路"，事实证明无印良品成功了！松井忠三在无印良品"跌入谷底的时期"就职了公司社长一职，在上任之后，他既没有削减工资，也没有大幅裁员，更没有缩小规模，而是致力于创建机制，这一举措最后成了无印良品复活的动力。万事缺乏"基础"就无法"应用"，同理，缺乏"企业的内在机制"，就无法催生出"智慧"，更无法创造"效益"。制度不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准。
无印良品制定的"指导手册"和"业务标准书"一改过去的"经验主义"，首度把工作上会碰到的各种情况都"标准化"，让员工有一致努力的目标。让公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，都有章可循。光是指导手册目前已累积两千页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工何时何地碰到任何问题，都可以通过查阅指导手册找到解决方法。这不仅仅提高了员工团队间的凝聚力和执行力同时也提升了劳动效率。在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、重效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。
松井忠三曾经说一句印象很深的话："只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！"很意味深长的总结，但简单的一句话却蕴含着一个企业的命脉所在，当然这也是它们一直追逐的信仰。通过这次阅读接收到新的知识，虽然内容有些深奥，但自己还是感受到了无印良品浓浓的一种说不明白的氛围，也为自己注入了一股清泉。
解密无印良品读后感范文2忘了《解密无印良品》这本书是自己什么时候购入的了，因为20xx年给自己定了个目标，每个月读一本书。一月份的任务完成的不尽如人意。二月份的一天在书架上随意挑选，这本书的小和薄让我拿起了它。但是说来惭愧，到了三月初才把它全部读完。
初读这本书，断断续续的难以进入状态，书的最开始可能更侧重于企业管理者的观点，提出了从“标准”入手，改善企业经营，加之书中举例的表格之详细，在佩服日本人严谨的作风和变态般认真的同时，产生了继续读下去是否会有收获的想法。硬着头皮往下读，越发感觉书中的一些观点和做法非常值得学习。虽然在我们国家的企业中可能很难做到日本企业那种精益求精和类似疯狂的注重细节。
全书是围绕“机制”展开观点的，从建立“机制”的重要性，到如何建立“机制”，以及一些成功“机制”具体阐述，提出了许多新颖的观点。
在无印良品出现赤字时，作者从改变企业“机制”入手，在他看来企业的问题一定是现有的机制出了问题，改变机制是让下属思维自动改变的方式，改变机制也能不断改变做事的风格，改变机制也能提升行动力（正如我们常说的“即便战略二流，只需行动力一流即可“），改变机制才能替换企业的问题。如何建立机制，作者提出要将现有的一些好的工作方法规范化、标准化，同时应该充分的交流，吸收最基层的声音，最后从他人和他企中借鉴。在阐述无印良品机制改革时，作者也分享了一些在机制建立过程中推行的一些具体的案例：与员工共享商谈记录；工作的可视化；明确工作最后时限；贯彻18：30下班等等。
在书中的第五章节，作者也提出了个人要培养把自身工作机制化的能力。这也是我认为这本书能带给像我这样的普通读者的思考。在我们日复一日，年复一年的重复着一样的工作时，很少有人能认真的总结自己的工作方法，使自己始终保持“更新”。如果我们试着将自己每天工作的内容、过程、方法进行思考整理，同时借鉴优秀同事的做法，总结出一套行之有效的工作流程、标准，不仅会使我们的.工作更加有效率，相信也会有不俗的成绩。同样，生活的方方面面也值得我们机制化。
最后，作者在后记中也不忘告诫我们：不急、不躁、不骄。如果践行这三种态度，就有可能抓住机会，若不践行，那就永远只能与机遇擦身而过。
解密无印良品读后感范文3今天看了一本叫做《解密无印良品》的书，全书五万字左右。是无印良品计划会长松井忠三写的，包括工作指南改良等等内容，如果你属于品牌店长或者从事此类企业经营者，不妨一读。
以下几点内容很值得我们参考的：
1、想要让人一下子记住的规则一定是简单的，比如搭配呈三角形，总体不超过三种颜色。
2、不要破坏自己的特色。
3、经验做事法则一定要写下来，制作成经验规则，否则一个人离职，就什么都没有了。
4、如果预期要加班，正常工作时间的效率肯定会下降。
5、减少会议时间，就减少了准备时间。
6、负责人要自己负责任，如果开会去聆听别人的意见，这样就不会感觉这是我一个人的责任。
书中举到一个例子：寿司店因为寿司不畅销，就听从顾客意愿增加小吃种类，结果变得和居酒屋没有什么两样，最终还是会败给居酒屋。以顾客为重，听从顾客意见固然重要，可一旦盲从就会动摇到品牌的根基。
"如何让员工获得成就感？"作者松井忠三认为最理想的方法是让员工组织或团队产生尊敬之情。例如：如果制造连员工都不喜欢的产品，自己都没有信心，自然不好意思对顾客推荐，所以要致力制造让员工自身感到满意的商品。
《解密无印良品》里面还提到一个场景：只要到过无印良品店铺的人应该会明白，店员们不会积极地向顾客推销商品，也不会此起彼伏地一直叫唤"欢迎光临"。店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品时氛围，正是这种氛围，使无印良品保持了自己的风格。
每次我去到无印良品看到的场景：店员总是在整理货架上的产品，只有经过他们身边或者有需求时他们才会跟你打招呼，声调不高，面带微笑，整个店铺内随处可听见属于无印良品专有的背景音乐，不高不低，烘托着一种特有的，会让人感到愉快的气氛，从而专心挑选物品。
平时出门逛商场，我只愿意去无印良品，尽管没有购物，但是我的心情还是愉快的。不像别的店铺，多待一会心里都不安，尤其是途径一些街边品牌店，从进门到出门一直有人跟踪你，很有压力，好像不买，良心会受到谴责，起码那里的店员脸色看起来不是很好。
两者对比，服务意识固然重要，但服务方式更为重要。这点很值得我们去学习。
当今的快餐巨头逐日走向衰落，盲从和服务方式是关键因素。比如你在快餐店想安静地吃个午餐，店员不断地对你进行新品推荐，好不容易等到餐点，座位边上小孩在玩耍打闹，还有赤身大叔，还能见到不讲卫生的抠脚阿姨，不远处还有店员高昂的"欢迎光临"招呼声入耳，从表情来看，她们并不乐意这样。在这么一个环境下，教人如何下次再来。
某次我进入一间餐厅，点餐台几名服务员对着我喊：很高兴为你服务！我被这种打招呼的方式吓了一跳，一名服务员从我身边，同样机械地对我打招呼："很高兴为你服务！"她的旁边还有一名值班经理，我不知道该说些什么好，只好尴尬地笑了一下，她们到底为我服务了什么？这时我看到那名值班经理很认真地认同了那几名服务员。
我想他们的训练肯定出了问题，她们根本不知道"很高兴为你服务！"适应哪种情景下使用，她们只是如机械一般地去执行，见到顾客就要喊"很高兴为你服务"。
无论身处何地，消费者总会顾及自己的感受，在一个不安的环境下消费只会选择下次不再来。可见，指南的好坏也会直接影响到企业的发展。
解密无印良品读后感范文420xx年1月谭董在公司微信平台上"每月一书"栏目中，推荐了《解密无印良品》一书。读书，总会有感想，总会触动内心最柔软的地方，让人斗志昂扬、感悟无限。
松井忠三在无印良品"跌入谷底的时期"就职了公司社长一职，在上任之后，他既没有削减工资，也没有大幅裁员，更没有缩小规模，而是致力于创建机制，这一举措最后成了无印良品复活的原动力。中国有句古话"无规矩不成方圆"，无印良品的机制理念就充分的印证了这句话。万事缺乏"基础"就无法"应用"，同理，缺乏"企业的内在机制"，就无法催生出"智慧"，更无法创造"效益"。制度不是空泛呆板的教条，而是对具体工作的量化和标准化。无印良品制定的"指导手册"和"业务标准书"一改过去的"经验主义"，首度把工作上会碰到的各种情况都"标准化"，让员工有一致努力的目标。 无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，也都有章可循。光是指导手册目前已累积两千页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。
在无印良品，不会有徒具形式的会议、没有效率的加班、冗长的提案报告，一切都求精准、效率、标准化，这套制度不断传承，迄今仍是制胜核心。松井忠三曾经说过："只要打造出好的制度，我认为无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！"
万事自身找原因，只要工作机制健全，覆盖全面，那工作一定会化简为繁。总之，通过阅读、学习，收获了很多东西，现在就应该行动起来，充实自己，提升品格，以上一些感触，正确之处，与大家共勉。
无印良品为什么受欢迎？
港人爱无印良品（MUJI），喜爱它的极简主义，喜爱它的文青生活。无印良品从没有大卖广告，却能冲出日本，进驻25个国家或地区。无印良品曾长期亏损、迷失达11年，将公司起死回生的前社长松井忠三在新著《无印良品为什么在全世界大受欢迎》中，提到回春的三大药方：品牌、商业模式及执行力。
无印良品在日本国内拥有约400家店铺。但随着日本面临通缩及人口老化等问题，该公司近年加强海外扩张，海外店面数量已开始超越本土。截至2021年2月，海外店对整体利润贡献为41.1%。
今日的辉煌背后是惨痛的教训，1991年就开始进入军海外的无印良品曾经「连续11年赤字」，海外的第一店——伦敦一号店在开业6年后被迫关店；1998－2000年从亚洲全面撤退。2001年，良品计划出现38亿日圆赤字，经营陷入危机。直到2004年，无印良品的海外生意才重新开始快速增长。前社长松井忠三在新著《无印良品为什么在全世界大受欢迎》中，就分享了公司成功三个条件。
没有品牌的「超级品牌」
要在海外获得成功，首务是推广品牌。无印良品是一个「没有品牌」的超级品牌：店铺内的商品没有标签，却成为消费者争相购买的对象。其核心在于抓住消费者对生活用品需求的本质，并将这种理念渗透和传递进入每件商品，以保证门店商品的持续销售。仅从产品的颜色就可见一端，灰色、黄色都是自然界中存在的颜色，给人的感觉是手工打造、精心设计，代表着「高品质」，契合现代都市人追求简约、高品质、环保的生活方式。
2000年时，无印良品曾为了省时间和成本，请贸易公司帮忙找商品。结果搜集到的东西良莠不齐，掺杂了以往不会使用的颜色与设计，丧失了无印良品的风格。结果，顾客很快就察觉出来，生意一落千丈。
扩张海外，意味着必须实现「世界的无印良品」。无印良品的设计人员深入全世界所有地方，四处寻找「经久不衰」的物品。其背后的理念是：在各个国家长期使用的东西，拿到其他地方也会被接受。举例来说，在越南农村，会看到人们头戴以稻草制成的斗笠Non La，身穿以树皮或植物染色的农民服装。无印良品会把这种服装设计得更为高雅，转变成商品。装咖喱的不锈钢壶，则是设计人员走遍印度的五金街才找到的。印度人轻松端着没有把手的壶，里面装着刚煮好的热咖喱。之所以能如此轻松，是因为这种壶的内部拥有双层构造。巧妙的设计，在中间形成空气层，让温度不会直接传导到壶的外侧。这种壶的完成度非常高，无印良品思考过各种改良的设计方案，但结论是无法超越原创，所以决定直接制造。
此外，无印良品和全世界很多设计师合作，采用一种叫做「不设计的设计师」的方式。比如，无印良品听说义大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，就透过自己的设计师做仲介，这个设计师的定位就是「不设计的设计师」，在产品研发部门和义大利设计师中间起桥梁作用，从而获得义大利设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。
毛利率维持在45%以上
无印良品在海外成功的第二招是商业模式。在海外发展，很多成本都是超乎想像，比如供应链，人力，店铺租金等等。如果没有高收益的商业模式，就无法在海外生存。无印良品的商业模式被称为SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），SPA之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。
无印良品认识到要自己做设计，并参与到生产和物流环节，加上对市场的快速反应，这样享受较高的产品议价力，可以确保高收益。相比传统零售巨头沃尔玛，无印良品的毛利率长期维持在45%以上，比沃尔玛高出20%以上；无印良品的营业利润率相比传统的零售业态也高出5%以上。事实上，当前全球零售行业做得好的一些公司，比如说UNIQLO、H&M、ZARA、IKEA，都是SPA零售业态。
作为零售业，在考虑成本时，最应该重视的是租金，但是综合考虑营业额和品牌影响力的提升也很重要，关键在于「到什么地方去开店」。
无印良品原则上不会在租金比例无法控制在营业额15%以下的地方开店。为了找到合适的地方，无印良品遵循「就算是一等地段，也不追求其中的一等地点，而是寻找二等，三等」这一开店原则。比如在香港的海港城，一楼是Prada，而无印良品则开在四楼。
租金控制在营业额的15%
无印良品在欧洲找店铺会找仲介公司，但仲介一般不会给合理的价格。在义大利米兰开店的时候，无印良品派自己的员工去「扫街」，自己找店铺，找了10家，在10家里再选3家砍价。最后找到一家非常好的，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。店铺开业后，一年内就收回了所有投资，第二年开始就有获利。透过这种方式进行海外扩张，店铺在欧洲越开越多。
无印良品在海外成功的第三招是执行力。执行力指的是能迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。世界上没有全球市场，只有本土市场。要成为全球性企业，就必须适应各地的经营。无法把在日本的经营方式、产品直接照搬到其他国家，比如，在日本几乎卖不出去的螺丝刀套装，却在欧洲卖的很好。而在骄阳似火的泰国，毛衣和外套照样存在销路。咖啡简餐餐厅在日本晚上没有多少客人。而在香港，到了晚上依旧人气旺盛。企业必须根据这种差异来组织人员，满足客户需求。
1683页的员工业务手册
商业没有偶然，因此要将失败的经验运用到下一次尝试中。无印良品的做法是：从员工个人经历的失败和成功中，抽取出重要的部分将其标准化，让所有人都可以借鉴和参考。松井忠三2021年的著作《解密无印良品》中提到MUJIGRAM 就是这种理念的反映。MUJIGRAM 是无印良品员工的业务手册，分为13册，共计1683页。内容涵盖经营、人事等各个管理范畴。这反映了无印良品将服务标准化统一的理念，也就是说即使千人千念，一本指南在手，服务的水平也能够很好地统一在相同的水准之上。
无印良品在海外开店时都会使用「开店基准书」来进行判断和决策。开店基准分为市场、周边环境、商业设施、店铺环境4个大项。每个大项下有多个需要打分的选项。基准分是100分，根据分数，分为S、A、B、C、D五个等级。S级地域是最优选择。
比如商业设施这个大项，有八个子项：与车站最近的距离、车站客流量、超市面积、有无KTV、有无影剧院、商户入驻数、有无知名商户、商业设施总营业额。商户入驻数在「不足50店到200店以上」分为五个等级。执行开店基准书的结果是，中国开设的店铺中有60%左右获得了成功，而在日本国内开店成功率超过了80%。
日本企业的优点是在于它能将制度和理念落地并严格执行，除去品牌和设计，执行力才是无印良品的撒手锏。
许多企业都有自己的「MUJIGRAM」和开店指南，但能积累到近两千页，一直在更新换代，并且被员工严格执行的能有几家呢？
无印良品：晚上6点半之前必须下班
无印良品的一个著名的管理法：晚上6点半之前必须下班。
这个管理法，是无印良品最著名的一任CEO松井忠三在他的那本著作《解密无印良品》里面写到的。他说：
无印良品在法国、意大利、西班牙也开设了门店，开店前，松井忠三自己去这几个国家实地考察。他发现，欧洲人的工作方式和节奏和日本人特别不同。
比如，日本人吃饭像是一个任务，下班之后匆匆赶到一个餐馆，迅速点好菜然后赶快吃完，之后踏上回家的路。感觉吃饭好像只是维持身体的机能。但是，他观察到的欧美人经常午餐就要吃两个小时，而到了晚餐，更是要聚集一帮朋友，边吃边聊，还喝点酒，有时候一顿饭结束了都凌晨1点了。结果第二天，他们还是能9点准时出现在公司。
无印良品内部也有一些外派到欧美国家的员工，结果几年之后调回总部的时候，他们已经完全没法适应日本企业的工作节奏了，只能申请再调回去，或者干脆辞职。所以松井忠三就想，无印良品的员工从来都是非常热心，觉得加班是理所当然的，经常工作到最后一班电车结束，周末也常常只有一天能休息。但是一直过这样的生活，不但没法提高生产力，也没法得到工作的新创意。
于是有一天，松井忠三决定让员工不再加班了。
当然，一开始就要求全员不加班并不现实，所以松井忠三要求从每周一天的“无加班日”开始，这一天所有人都要在晚上6：30之前下班，结果出乎意料的是，很快就实现了。于是过了一阵，他把无加班日增加到两天，一开始虽然出现了一些混乱，但最后还是实现了。
最后，整个无印良品开始计划完全取消加班，全面贯彻全公司员工晚上6：30必须下班的政策。
结果这回终于炸锅了。尽管一到时间，就有专门人员来关灯拔电源，但居然会有不少员工先假装离开，然后再偷偷跑回来，或者干脆把工作带到家里去做。
松井忠三看到这种情况之后当然不能满意了，于是他要求，每个部门都要拿出自己消灭加班的方案出来，否则就要问责部门的领导。结果这时候，一系列改变就发生了：
各个部门都开始审视自己的工作内容，找出那些消耗了很多时间，但实际上又没有太多成效的工作。然后开始把这些工作砍掉。
大家还开始优化工作流程。比如本来不同组汇报给领导的PPT格式都很不一样，所以最终统一整理的时候就很麻烦。而现在工作时间没那么多了，大家就只好开发了一个通用的模板，每次更新只要把数字和信息填进去就可以了。结果这节省了很多时间。
消灭加班的命令还促进了部门之间的合作。比如IT部门专门开发了供商品部门传导资料的系统，不但节省了商品部门时间，还让员工寻求IT支持的次数大大降低了。
最后大家还发现了一点，以前10个甚至12个小时完成的工作，真要放在8小时里也能完成。比如无印良品调查了整个员工的网络使用情况，发现大家整体上25%的时间都在做和工作无关的事。
最终通过各方的努力，无印良品虽然没有100%完全消灭加班，但是也达到了非常好的效果。他们后来轻微地修改了规定，要求每个部门每天晚上6：30之后留在公司的人数不能超过部门总数的10%。到了2021年，又把这个数字降到了7%。结果，不仅员工的幸福度大大增加，整个公司的运营效率也显著提高了。
丨帕金森定律
看到松井忠三的这个“6：30必须下班”的管理法，让我想起一本书的一个理论来。
美国有个著名的畅销书作家叫蒂姆·费里斯（Tim Ferriss），他的成名作叫做《每周工作四小时》，讲的就是他怎么通过各种方法，让自己每周只工作四个小时，还比原来收入增加了好几倍的方法。
这本书我并不是100%认同，但里面提到过一个很经典的理论我倒是觉得非常有道理，这个理论叫做帕金森定律（Parkinson’s Law）。这个帕金森定律是这么表述的：不管一个任务有多么复杂或者简单，它总会自动填满你给其分配的所有时间。
我来举个例子。这实际上也是帕金森当时提出这个理论的时候本人使用的例子。这个理论发表的时候是1958年，比较早，所以他举的例子也比较古老。
帕金森说，他经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费时间的差别可以非常巨大：比如他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看个大半天。或者，一个很忙的人20分钟可以寄出一沓明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天——找明信片一个钟头，找眼镜二十分钟，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头……
帕金森发现，在工作中，每项任务都会自动膨胀，不管你给它分配半小时，一下午还是三天，它都会占满所有可用的时间。如果时间比较充裕，你就会放慢工作节奏，或是增添各种细枝末节的东西，最终这些时间也会被消耗掉。
帕金森定律其实还有另一种表述方法，叫做：一件工作的复杂程度，取决于你给其分配的时间有多少。道理也是类似的。
它说的就是，我们不管做一件事，还是思考一个问题，或者做一个决策，既可以非常的简单，也可以非常的复杂。简单到你可以一拍脑门就去做，复杂到你可以收集几周几个月甚至几年十几年的信息，再去做这件事或者做这个决定。想做一件事情，方法和细节可以是无穷尽的。很多时候我们细致到什么程度，是取决于我们给予这个任务多少时间的。所以这也是为什么我们经常开一个玩笑，就是“deadline是人类最伟大的发明”。
丨帕金森定律的三个启示
一、限制思考时间
首先我们要克服完美主义的心态。不管你做什么工作，理论上你可以收集无限的信息，做无限的准备，之前打无限的草稿，只要时间足够多就行。比如你要写篇文章，其实要求你24小时内写出来你也能写，但是真要说你有俩月时间来写，那你绝对也是能写俩月的。所以，既然完美本来也不存在，那干脆就给自己定一个时间计划，就让自己按照某个时间计划之内，说什么也把这个东西做出来，不管它最后效果如何。你会发现当你有了这种思维方式的时候，拖延症就会好了一些。
就像扎克伯格在Facebook成立的时候说的那句：Done is better than perfect。完成大于完美。
二、限制内容的长度
你要写个PPT，或者写篇文章、做个演讲等等，可以给自己一个长度上的限制。比如就是一页的word文章，或者5张PPT，或者3分钟的快速演讲，不能再多了。这个时候你会发现，由于长度的限制，你会迅速地考虑最重要的问题是什么，以及什么信息应该被舍弃。
三、工具影响思维
最后一个启示听起来有点玄乎，它是说，人的思考方式有时候是会被工具反过来影响的。
比如你用粗的马克笔和白板笔的时候，思考的线条就会比你用圆珠笔的时候要粗。也就是如果你非常需要掌控大局，不拘小节的时候，你应该使用粗的马克笔去白板上画。我自己的体会是，有时候我回答别人问题的时候，用手机回答一般篇幅就会短不少，用电脑的时候就会话更多。可能也是类似的道理。
所以我一直认为，克制的东西可能才最有生命力。最后，我就用大建筑师Frank Lloyd Wright说的一句话来结束今天的专栏。他说：
The human race built most nobly when limitations were greatest.
人类最好的建筑都是在条件限制最多的情况下建造出来的。
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密码：s6ya书名：解密无印良品
作者名：[日本]松井忠三
豆瓣评分：7.3
出版社：新星出版社
出版年份：2021-4
内容介绍：
无印良品是什么？无印良品是日本杂货品牌，是生活用品、服饰，甚至房屋建筑……
作者介绍：
松井忠三：现任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。
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