——《组织能力的杨三角》读后感
　　
　　人力资源管理最新研究前沿,就是如何使得人力资源和公司战略统合起来,使得人力资源为战略做贡献.
　　
　　我经常想到一个比喻,企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车,如果我们按照120公里/小时的速度前进,轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进,则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题.作为企业经营者,每个人都希望按照240公里/小时、甚至更快的速度行驶.最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标,二是取决于轿车本身的能力.
　　
　　企业是由三部分构成的：人、财、物.财、物是死的,需要由人来运筹.所以,企业能力的核心是人的能力,以及对人的组织和管理.这是战略人力资源管理理论的核心,也是本书所阐述的重点.
　　
　　本书的中心论点关注两个方面的内容：第一,根据公司战略的要求,如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二,如何根据公司战略的变化,调整公司人力资源的构成.
　　
　　难度在于,公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整,当然更多的是根据外部环境的变化进行调整,但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快.谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化,谁就能赢得竞争的胜利.杨国安教授给出了经营业绩的公式：
　　
　　 经营业绩 = 战略 * 组织能力
　　
　　这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵.为什么是乘的关系,不是加的关系?如果组织能力等于零,战略即使再强,经营结果也是零.这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力,让这两方面都强.
　　
　　其实这个公式还略显粗糙和简单,战略和组织能力并非独立的两个事物,而是彼此关联.按基于能力的战略的观点,组织能力的建设本身就是战略的一部分.按战略内生性的观点,组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会.比如,比亚迪擅长的电池生产能力,让王传福发现自己可以进入电动汽车行业.因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师,这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线,使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1/10.而电池的成本,50%是原材料成本,50%是生产线折旧的资金成本,而比亚迪依靠低廉的生产线折旧,就可以迅速打败日本企业,在短短的5年内成为全球电池大王.而今天电动汽车生产也面临同样的问题.比亚迪能进入电动汽车领域,战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师.

        关于《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文，深感词藻过于专业，颇有几分力不从心，特将之转换成更具易读性的文字，以供分享。

        徐直军，华为公司副董事长，93年加入华为，现已有27年华为工作史，资深的华为人，对业务，流程，IT，质量，运营等均有深切的感受和经验，本文亦是高屋建瓴，有诸多可学习之处。 徐总认为的“流程化组织建设的目标”可以分解，在我理解可以解读为：

        ①，解决问题与挣钱的程序要简洁 （价值创造流程简洁高效）

        ②，人员和手续上要协调好； （组织与流程匹配运作高效）

        ③，令行禁止，团队听指挥 （管理体系集成高效）

        ④，服务部门要尽心尽力，有奉献精神 （运营管理卓越）

      ⑤，业务上不断优化，追求卓越 （持续改进的质量文化）

      ⑥，约定什么时候解决就什么时候解决 （契约交付） 华为为了达成这个目标【流程化组织建设】公司10多年前，用的手段是IPD, ISC，现在用的手段是IFS, CRM这2种手段。

        与此同时，为了实现这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这一手段，让我想起了，当年红军三湾改编，确立了把党支部建立在连队的方式；即将最高领导班子的正确思想，通过这一形式的组织，尽可能传递到基层组织，以确保绝大多数人的正确操作。

        一，业务流是客观的，从客户来到客户去，故而我称之为客户流，公司价值观务必坚持客户至上的价值观； 一切业务的开展，是基于客户流，包括IT承载和使能，数据，质量，质量管理，运营等等。

        二，流程，是经验总结使然，目的是为了使整体工作效率提高 ；流程存在的目的是为了使业务流更顺畅，进一步讲，是为了让客户体验更满意； 之前的问题是，流程和部门绑定，部门一改，流程也得跟着动；现在的设计思路是让流程不与组织挂钩，只在流程里定义角色，组织则要自己为自己找到在流程中的角色。这一宝贵思路，值得我们借鉴。

        三，数据，在当前状态下，对上下游的部门对接至关重要，对促进提升整体工作效率至关重要；最理想的状态就是下游部门所需要的数据，上游部门刚好给到，且能给全，不多不少；与此同时，准确的数据留存，对于公司存档，调档工作的顺利开展同样重要，对此，各部门应当加以重视。

        四，质量，即符合要求，同样要建立在流程中，其中，内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求； 质量分过程质量和结果质量，二者均建立在流程中，二者的关系是，过程质量决定结果质量，前者不好，后者一定不好； 内控，存在的目的为防范腐败和财务风险，此外是为了在关键节点有控制要素和控制程序； 信息安全，存在的目的是对核心资产进行管理和保护；信息安全的理念，是保护核心资产，当然前提还要识别什么是核心资产；信息安全的考核办法是考核共享率，把信息安全构筑在流程中，基于流程识别核心信息资产，这一任务由业务部门制定标准； 网络安全，即产品在各个流程中要具备安全能力和防御能力。

        五，运营，是为了业务达成而存在的支撑部门，周而复始的参与流程运作，进行运营管理活动； 运营管理的实质是对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出比最大化；运营关注的目标涵盖较广； 其中，战略规划流程（DSTE）是运营管理中的最重要部分； IPD体系，在运营这块儿有非常强大的优势，值得广而鉴之； 其中若发现流程与业务场景不匹配，作为主管，在可行使权力范围内，可以直接优化好，超出可行使权力范围内，有义务推动优化；这一点同样值得学习和借鉴。

        六，流程上设定角色，组织与角色相适应，而非角色配合组织； 流程和组织变革，徐总认为，基于战略所设计并选择的业务模式，确定为主业务流；主业务流，是直接为客户创造价值的流程，其他业务流需要配合好主业务流，以配合战略目的的实现。

        七，业务主管是流程负责人，而非流程部门；因此有责任，需要和部门负责人承担相应责任； 顾问公司，存在的价值，类似“接产科大夫”，他们不一定会“生孩子”，但他们清楚知道“生孩子”该注意哪一些问题和注意事项，他们在流程方面见多识广，可以提出科学管理建议，这就是他们存在的意义。

        最后，我们应该认识到，流程存在的意义是使我们战略目标可以科学合理化的实现，是使我们的工作更加游刃有余，每个人都能在这一过程中实现自己的价值，理解清楚这些，对开展流程化组织建设具有重要且深远的意义。

附：该文为之前写的旧文，今日拿来权作分享。