老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。
这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。
书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。
因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还需要经常翻看。在今后的工作中，需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最佳解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。刘易斯循序渐进地教我们如何从头到尾地计划、执行和控制一个项目，如何选择项目经理和能解决问题的项II团队，如何用WBS，PERT，CPM和甘特图编制项目计划，如何设计项目控制系统，如何利用挣值分析跟踪项目，如何与团队中各层次的成员进行有效沟通，如何在项目完成后进行经验教训总结。为项目经理展示了如何成功管理不同大小、不同类型的项目，内容讲解深入浅出，案例丰富全面，既深刻地分析了项目管理的本质及一些项目管理现象的内在含义，又简单明了地介绍了实践中具体应该如何操作，很好地实现了理论性和操作性的结合。
美国著名项目管理专家刘易斯为我们提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
书中指出项目在结束时失败，而是在开始时失败。在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
其次要对项目进度进行详细计划。项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。
另外，资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理 ；忽略了项目的系统本质 ；管理技巧不恰当或者错误的运用 。（3）在计划和控制过程中的失败 ：项目中没有良好的沟通 ；没有用户的参与 ；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更 ；不恰当的控制 ；项目终止的计划很拙劣 。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。 除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
《微软研发制胜策略》和《微软项目求生法则》两本书也给了我很多启发。求生法则从求生心态、求生准备、逐步迈向成功以及完成任务几方面向我们阐述软件项目是如何存活的。作者利用在研究与工作中获得的经验告诉我们项目开发过程中的规划、设计、管理、质量控制、测试与完工所需的策略与观念，并利用大量技巧建立一套精简可靠的框架来成功的管理项目。软件项目的存活不是一种意外的结果。要让一个项目成功所需的努力并非特别困难或耗时，只是需要从项目开始进行的第一天就勤奋努力到最后一天而已。软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品由抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有成效的一组来进行追踪。
软件项目被切分成三个概念阶段。在项目初期，焦点摆在“发现”，特别是发现使用者的真正需要。透过技术性调查、与使用者访谈和建立接口雏形，把不确定性的概念转换成确定的观念，这就是第一阶段的特色。在项目进行中期，焦点移到了“发明”上。往大方向看，开发人员要发明软件构架与设计方式。细节的地方，如每个函数式或对象类别也不能忽略。如同发现阶段般，发明阶段的特征在于将不确定的概念转换成确定的观念。如果还有别的特征，就是发明阶段的不确定性要高得多。在发现阶段，开发人员可以确定答案“就在”某个地方。可是在发明阶段，就不能以此类推。在项目的最后部分，焦点又转移了，这次摆在实作上。不同于发现与发明阶段的是，实作阶段的不确定性少多了，故可发掘出许多已确定的观念并可实现成具体成果。
本文提供的项目规划依循着“阶段性完成”的轮廓进行。由于她将项目中开发的软件分阶段完成，而不是到了项目结尾才一次完成，这种方式称做“阶段性完成”。 在每个实作阶段中，项目团队进行细节设计、程序写作、除错与测试，在每个阶段都建立出可能推出的产品。分阶段完成有以下好处：关键功能更早出现；早期预警问题；减少报告负担；阶段性完成可降低估计失误；阶段性完成均衡了弹性与效率。阶段性完成的做法听来似乎毫无缺点，其实则不然。阶段性完成的做法要付出相当代价。因为项目团队需要时间准备各种可推出的软件，在每个阶段重复测试已经测试过的功能，推出软件前进行相关的版本管制工作，提供试用的不同版本软件没预料到的问题的解决方案（如果阶段性完成的软件真的拿出去给人使用），还有规划阶段性发行这种做法的好坏等等，都会提高项目的负担。阶段性完成并不是万灵丹，不过总合起来，那些额外的负担相对于明显改善了的状态、质量与时间的匹配、精确预估与降低风险等来说，不过是一点小小的付出而已。
《微软研发：制胜策略》一书中，作者详细描述了他在美国领导项目的各种实际的策略方法，教我们如何开发高质量的软件。卓越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大火烧得精光，他非但不为丢饭碗惊慌，反而利用火焰来烧烤一顿大餐。当每个人都摇头离去，卓越的领导者仍有充分的信心保持乐观，对每件事都从正面角度来思考。就因为凡事都看光明面，卓越的领导者并不把失败当失败，反将其当作学习克服障碍的经验。正因如此，卓越的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法，并从中获得重大的突破，即使不成功，他只把这次经验当成获得信息的方式之一。这种领导人不一定要有经验，而是需要强烈的进取心和明确的理想，能够将理想与他人沟通，鼓舞他人共同追寻理想的能力，再加上一点机会，这就是能将理想实现的卓越领导者。坐着告诉我们开发项目要制定详细的目标，包括你要求的输入和输出的目标、长期和短期的目标，项目组要时刻被各个具体目标的实现所鼓舞和激励；不要浪费时间在错误的问题上，一定要先确定真正的问题在哪里，然后才去改正它；人们开口要求的东西未必是他真正想要的，处理他的要求之前，请务必先确定他究竟想要做什么；如果您能够先明确定义自己的需求，再向别人提出，这是避免在沟通上发生误会的好方法；任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或偏离方向；项目组每部分的进度要协调一致；一旦发现错虫就立即清除掉，别拖延；程序设计前要先确定它的优先级表，比如稳定性、可移植性、速度和效率等；绝对不要答应别人自己做不到的事情，这样对双方都有益无害；注意定期会议的价值，确定它是否值得每个人放下手中的工作召开会议之前，请确定本次会议的目的是什么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达到开会的目的；会议尽量安排在一个时段的最前面或最后面，尽量减少工作的中断与时间的切割；最会误导项目发展、伤害产品质量的事情就是过份重视进度，这不仅打击人员士气，还会迫使组员做出愚蠢的决定；为了保持创意的活力和团队士气，必须让每个小项目都有令人兴奋的结果；不要让设计师的学习停滞不前，要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，培养十八般武艺样样精通的组员。组员的技术和知识应该精益求精；员工应积极学习新的技术、养成良好的工作习惯，做事更有效率，把握有限的时间，增加你个人对公司的价值；不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考评来记录个人的成长；不要给使用者次品，宁愿延期交货，务必追求质量完美；将程序的可共享性当作优先考虑的目标之一，否则程序设计师将经常做重复的工作；如果您创造了一项资源，并且让别人知道，那么总有一天会派上用场的；主管应该把自己视为团队的一分子，与其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切创意的源动力。这些经验也同时告诉我们做人的道理。
《人月神话》一书对我的触动很大。作者详细讨论了包括工期规划、团队组成、文档、排错等软件项目进行全程中的方方面面。当我捧起《人月神话》，马上就被深深的吸引了。书中很多细微之处都对我的思维造成了冲击。上一本给我类似感觉的书是那本四人帮的《设计模式》，已经很久没有看到这么好的书了，郑重推荐。
把感触比较深的几点记下来，顺便整理一下自己的思路，与大家分享。
1，保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。在其他开发者编码的时候，就可能会生成与概念相抵触的东东（模块，功能，算法），导致整体结构的恶化。这个时候总设计师一定要即时发现，做出更正。
概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。我以前参加过一个15人左右的项目组，就是分为两层。感觉整体概念完整性的控制效果还不错。我没有更多人数项目的具体实践经验，希望以后能有机会参与比较大的项目。
2，“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”我和我的同学，一个小公司的技术总监聊起这个，他也是十分的认同。不知道其他公司的程序员们如何看。我的同事中有一个牛人，做出的贡献特别大，应该相当于我们公司普通的十个程序员，不过工资最多也就是普通程序员的二倍。是不是有些不公平呢？我也说不清楚。因为那些普通程序员也十分的努力。不过，我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。
组建一个团队，最好的就是那种精英团队，大家都是牛人，效率会特别高。微软就是这种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难亚。
3，进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。
以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？但长期加班是对个人的摧残，我更愿意利用业余时间去看书，例如看这本“人月神话”。：）
如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。

1. 管理的常识ppt
管理的常识ppt 1.请推荐个培训PPT下载,管理知识学习网站
以下PPT素材来自我图网：

PPT模板/PPT图表：
2.企业管理的核心是什么.ppt
“上山走得盘山道，好马要遇识马人。”
人才是企业的生命所在，是企业生存和发展的根本资源，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。奥格威法则：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。

一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。在社会信息化的极速发展中，企业的竞争也日趋激烈，而企业竞争，归根结底是人才之间的竞争。

光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的竞争。
3.关于校园安全的知识
①热水烫伤立即用冷水冲患处使之冷却，并脱去患处的衣服。

②高处坠落，要立即使坠落者平静躺下；如有外伤，可用清水或药皂清洗伤口，用纱布包扎。 ③脱臼：让伤者保持舒服的姿势，用冷水敷患处，绝不能热敷。

④中暑：迅速将中暑者移到通风凉爽处，解开上衣，用凉水擦头或用酒精擦身，中暑的让其多饮凉水，伴以十滴水等解暑药。 ⑤食物中毒：找救护车的同时，给患者灌服温水、盐水或牛奶；用手指等物品伸进患者嘴中 *** 咽喉使其呕吐。

⑥飞来物击中眼睛；用干净水冲洗眼睛，不要用手探，如果眼睛出血，可轻敷纱布，再加上一层冷湿布，用绷带缠好。 栏目4__校园安全歌： 41、教室内，不打闹，管制刀具不要带。

42、走廊里，勿玩耍，不乱扔来不喧哗。 43、上下楼，别拥挤，大让小要懂礼貌。

44、 *** 时，莫推搡，快静齐要记心上。 45、病事假，不到校，及时要把假条交。

46、有疾病，早报告，适量运动少跑跳。 47、单双杠，爬吊杆，先学规则再实践。

48、做实验，要规范，操作细心人安全。 49、化学品，入眼睛，清洗马上送医院。

50、清扫毕，关门窗，莫要大意防受伤。 51、放学后，莫贪玩，同学结伴早回家。

52、遵班规，守校纪，和谐校园有秩序！ 栏目5__校园平安 何谓平安？顾名思义，平安就是太平、安全。人生在世谁不希望过一种太平、祥和、安全的日子呢！作为老师，希望自己的学生平平安安；作为家长，希望自己的孩子平平安安；作为一名学生，我由衷地希望同学们高高兴兴上学，平平安安回家。

校园，是求知者的天堂，是探索者的乐园。为学生们创造一个安静、和谐、健康、平安的学习和成长的环境，让我们"高高兴兴上学，平平安安回家"，这不仅是我的心愿，也是全社会的心声。

在创建平安校园的活动中，我认为校园不平安的因素主要有两大方面：来自校园的主要有校园环境隐患、不当的教育方法以及同学们之间的语言暴力。来自校外的主要有抢劫、勒索、交通事故和意外伤亡等。
4.关于交通安全知识教育的幻灯片
安全使用液化石油气 一是液化石油气灶具不能放在卧室、办公室、阳台或仓库、礼堂等公共场所内，以防漏气失火。

二是正确掌握开关的使用方法，要火等气，不要气等火，用毕切记关阀门、开关，阀门坏了要及时更换。不要让儿童使用灶具或随意玩弄开关。

三是使用液化气时，要有人看管，不可远离，随时注意调节火头的大小，防止汤水外溢浇灭焰或被风吹灭火焰，引起跑气。 四是液化气罐应直立，不能倒放，更不能用开水泡或火烤。

五是如发现有气漏出，应立即采取措施：打开门窗，用扇子煽，以便通风换气（但不能用电扇吹），然后查找漏气部位。 灭火基本知识 （1）隔离法：这是一种消除可燃物的方法。

（2）窒息法：阻止空气流入燃烧区，减少空气中氧气的含量，使火源得不到足够的氧气而熄灭。 （3）冷却法：用水或其他灭火剂喷射到燃烧物上，将燃烧物的温度降低到燃点以下，迫使物质燃烧停止；或将水和灭火剂喷洒到火源附近的可燃物上，降低可燃物温度，避免火情扩大。

（4）抑制法。 报警 一旦发生火灾，要迅速打电话“119”向消防队报警，并立即组织人员扑救。

扑救时要先救人后救物，先重点后一般，先断电后救火，并注意顺风救灾，特别是野外火场。灭火时一般就地取材，如用水、砂、土等灭火器材，特别要设法控制火势蔓延。

严禁动员组织中小学生参加山林火灾的扑救工作。同时要加强不准中小学生参加扑救森林火灾的教育管理，遇有自发扑救森林火灾的情况，学校和有关部门应及时加以劝阻，以防止发生不必要的人身伤亡事故。

报警要注意以下几点： （1）要说明失火单位或住户所在的区（县）、街道或乡、村。有重名时，要区别开来，以免找错。

地名或单位名称有相似或易混的字，要加以强调，说得清楚明白。 （2）要报清、报全单位和街、巷名称，不要用简称。

（3）要说明是什么物质着火和火势大小。这样便于消防队根据燃烧对象和火势大小来决定其出动的车辆和警力。

（4）要说明报警人的姓名和所用电话的号码，因报警人所用电话往往离火场较近，消防队在出动力量到达之前，可以用此电话向报警询问火势发展情况，便于指挥调动。 （5）报警后，应由熟悉情况的人到离火场最近的路口迎候消防车或指引通道，提供水源位置等情况，以便迅速灭火。

楼房火场逃生 一是要镇静分析，不要盲目行动。要明确自己所在的楼层，要回忆楼梯和楼门的位置、走向；分析周围的火情，不要盲目开窗开门，不然会助长火势，也不要盲目乱跑，跳楼，造成不应有的伤亡。

二是要选好逃生办法，不要惊慌失措。如必须从烟火中冲出楼房，要用湿毛巾、衣服等衣物包住头脸，尤其是口鼻部，低姿行进，以免受呛窒息。

如下楼虽已有火，但火势不大，就从楼梯冲出去。如楼梯坏了冲不出去，可利用房屋的老虎窗、阳台、水漏管、或用绳子（可用衣服或床上用品撕成系成绳索）系在牢固的门窗、重物上从窗口滑下。

如果在二三层又无上述办法被迫跳楼的，也要向地位抛些棉被等物以增加缓冲，然后手扶窗台朝下滑，以缩小下落高度并保证双脚落地。如果各种逃生路均被大火切断，应退室内、关闭门窗，有条件的可向门窗上浇水，以造缓火势蔓延，也可向窗外扔小东西、打手电以求救。

在失火的楼房内不可用电梯。 如家用电器或燃气灶起火，应迅速关掉电源或炉灶开关，千万不能往电器、电线或燃气灶上泼水。

（2）人身着火自救。 如果身上着火，千万不能奔跑，否则会越烧越旺。

可设法脱去衣帽，来不及可撕开扔掉。如再来不及可卧倒在地上打滚，或跳到池塘、水池、小河中。

倘其他人在场，可用湿麻袋、毯子等把人身上的火包起来，切不可用灭火器直接向着火人身上喷射，因为药剂会引起伤口感染。 第三部分 校内外集体活动安全常识 一、组织学生参加和劳动社会实践，事先必须对学生进行安全教育，特别要强调遵守纪律，服从管理，听从指挥。

活动在老师的指导下进行，不宜组织学生参加有毒、有害、高温、繁重体力劳动等特种作业。 （一）、防止触电 1、不要用湿手、湿布触摸、擦拭电器外壳，更不要在电线上晾衣服或悬挂物体，或将电线直接挂在铁钉上。

2、发现绝缘层损坏的电线、灯头、开关、插座要及时报告，请专人检修，切勿乱动。 3、万一遇有电气设备引起的火灾，要迅速切断电源，然后再灭火。

4、发现有人触电时，要先使触电者尽快脱离电源，再采取其他抢救措施。 远离高压带电体。

（二）、防止落物伤害 1、进入建筑施工现场，必须按规定道路行走，必须戴安全帽。 2、起重装卸、吊运物品的下面严禁站立、通行。

二、校外集体活动应注意 1、组织学生参加集体校外活动，一定要事先经学校负责人研究，做出周密计划，严格组织，并有学校负责人或教师带队。要事先派人勘查活动场地、环境。

要建立大型集体外出活动报上级主管部门审批的制度。 2、活动中如需使用交通工具时，必须符合安全要求，不得超员运载，不得乘坐没有驾驶执照的人员驾驶的车、船。

3、参加校外集体活动的场所、建筑物和各项设施必须坚固安全，出入道口畅通，场内消防设备齐全有效，放置得当。 4、到浏览区和游乐场所活动，一。
5.求现代企业管理知识的课件
企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容；管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；企业管理一定是理性和感性相协调的，制度流程和感情要并用，没有人性化的管理，企业就一潭死水，即便有业绩也很难长久；如果光有人性没有制度和流程，企业也无以为继，所以好的企业管理是恩威并施，刚柔并济的方式。
6.怎样做好一名管理者ppt
管理者应具备的六大能力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
7.关于管理学PPT的主题
管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。管理人员的职能提供了组合管理知识的一种有益的框架。

孔茨认为，管理人员[1]的职能提供了组合管理知识的一种有益的框架。新设想、研究成果或技术可以很容易的按计划、组织、人事、领导和控制这五项分类归纳进去。

编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策、选择行动路线，大到总体目标规划，小到日常行动计划。它是从现在所出的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此，计划的意义不仅指引进新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施，有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确的预测将来，而难以预见的情况可能干扰编制出来的最好的计划。但是，如果没有计划，工作往往陷于盲目，或者碰运气。为完成任务创造环境时，最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们所面临的目标和应完成的任务，以及为完成任务所应遵循的指导原则。如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么，如何实现这个目标和工作任务。

职工在企业里为实现企业目标而一起工作，必须担任一定角色，不论这些角色自己是否喜欢，他都要努力去担任好。他们明了自己的工作任务是构成集体工作的一个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成它。组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构种的每一个成员。所谓精心策划就是为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人，同时把这些任务指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的。虽然结构一定要规定必须完成的任务。但是，由此而制定的角色，必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定。拟定一个有效的组织结构并非一件易事。要想使结构适应各种情况，面临许多难题，不仅要确定必须完成的工作，而且还要物色合格的人选。人事工作就是给组织结构设置编制、配备人员和保持满员。人事工作应包括指明工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编造选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率的完成任务。
8.关于交通安全知识教育的幻灯片
安全使用液化石油气 一是液化石油气灶具不能放在卧室、办公室、阳台或仓库、礼堂等公共场所内，以防漏气失火。

二是正确掌握开关的使用方法，要火等气，不要气等火，用毕切记关阀门、开关，阀门坏了要及时更换。不要让儿童使用灶具或随意玩弄开关。

三是使用液化气时，要有人看管，不可远离，随时注意调节火头的大小，防止汤水外溢浇灭焰或被风吹灭火焰，引起跑气。 四是液化气罐应直立，不能倒放，更不能用开水泡或火烤。

五是如发现有气漏出，应立即采取措施：打开门窗，用扇子煽，以便通风换气（但不能用电扇吹），然后查找漏气部位。 灭火基本知识 （1）隔离法：这是一种消除可燃物的方法。

（2）窒息法：阻止空气流入燃烧区，减少空气中氧气的含量，使火源得不到足够的氧气而熄灭。 （3）冷却法：用水或其他灭火剂喷射到燃烧物上，将燃烧物的温度降低到燃点以下，迫使物质燃烧停止；或将水和灭火剂喷洒到火源附近的可燃物上，降低可燃物温度，避免火情扩大。

（4）抑制法。 报警 一旦发生火灾，要迅速打电话“119”向消防队报警，并立即组织人员扑救。

扑救时要先救人后救物，先重点后一般，先断电后救火，并注意顺风救灾，特别是野外火场。灭火时一般就地取材，如用水、砂、土等灭火器材，特别要设法控制火势蔓延。

严禁动员组织中小学生参加山林火灾的扑救工作。同时要加强不准中小学生参加扑救森林火灾的教育管理，遇有自发扑救森林火灾的情况，学校和有关部门应及时加以劝阻，以防止发生不必要的人身伤亡事故。

报警要注意以下几点： （1）要说明失火单位或住户所在的区（县）、街道或乡、村。有重名时，要区别开来，以免找错。

地名或单位名称有相似或易混的字，要加以强调，说得清楚明白。 （2）要报清、报全单位和街、巷名称，不要用简称。

（3）要说明是什么物质着火和火势大小。这样便于消防队根据燃烧对象和火势大小来决定其出动的车辆和警力。

（4）要说明报警人的姓名和所用电话的号码，因报警人所用电话往往离火场较近，消防队在出动力量到达之前，可以用此电话向报警询问火势发展情况，便于指挥调动。 （5）报警后，应由熟悉情况的人到离火场最近的路口迎候消防车或指引通道，提供水源位置等情况，以便迅速灭火。

楼房火场逃生 一是要镇静分析，不要盲目行动。要明确自己所在的楼层，要回忆楼梯和楼门的位置、走向；分析周围的火情，不要盲目开窗开门，不然会助长火势，也不要盲目乱跑，跳楼，造成不应有的伤亡。

二是要选好逃生办法，不要惊慌失措。如必须从烟火中冲出楼房，要用湿毛巾、衣服等衣物包住头脸，尤其是口鼻部，低姿行进，以免受呛窒息。

如下楼虽已有火，但火势不大，就从楼梯冲出去。如楼梯坏了冲不出去，可利用房屋的老虎窗、阳台、水漏管、或用绳子（可用衣服或床上用品撕成系成绳索）系在牢固的门窗、重物上从窗口滑下。

如果在二三层又无上述办法被迫跳楼的，也要向地位抛些棉被等物以增加缓冲，然后手扶窗台朝下滑，以缩小下落高度并保证双脚落地。如果各种逃生路均被大火切断，应退室内、关闭门窗，有条件的可向门窗上浇水，以造缓火势蔓延，也可向窗外扔小东西、打手电以求救。

在失火的楼房内不可用电梯。 如家用电器或燃气灶起火，应迅速关掉电源或炉灶开关，千万不能往电器、电线或燃气灶上泼水。

（2）人身着火自救。 如果身上着火，千万不能奔跑，否则会越烧越旺。

可设法脱去衣帽，来不及可撕开扔掉。如再来不及可卧倒在地上打滚，或跳到池塘、水池、小河中。

倘其他人在场，可用湿麻袋、毯子等把人身上的火包起来，切不可用灭火器直接向着火人身上喷射，因为药剂会引起伤口感染。 第三部分 校内外集体活动安全常识 一、组织学生参加和劳动社会实践，事先必须对学生进行安全教育，特别要强调遵守纪律，服从管理，听从指挥。

活动在老师的指导下进行，不宜组织学生参加有毒、有害、高温、繁重体力劳动等特种作业。 （一）、防止触电 1、不要用湿手、湿布触摸、擦拭电器外壳，更不要在电线上晾衣服或悬挂物体，或将电线直接挂在铁钉上。

2、发现绝缘层损坏的电线、灯头、开关、插座要及时报告，请专人检修，切勿乱动。 3、万一遇有电气设备引起的火灾，要迅速切断电源，然后再灭火。

4、发现有人触电时，要先使触电者尽快脱离电源，再采取其他抢救措施。 远离高压带电体。

（二）、防止落物伤害 1、进入建筑施工现场，必须按规定道路行走，必须戴安全帽。 2、起重装卸、吊运物品的下面严禁站立、通行。

二、校外集体活动应注意 1、组织学生参加集体校外活动，一定要事先经学校负责人研究，做出周密计划，严格组织，并有学校负责人或教师带队。要事先派人勘查活动场地、环境。

要建立大型集体外出活动报上级主管部门审批的制度。 2、活动中如需使用交通工具时，必须符合安全要求，不得超员运载，不得乘坐没有驾驶执照的人员驾驶的车、船。

3、参加校外集体活动的场所、建筑物和各项设施必须坚固安全，出入道口畅通，场内消防设备齐全有效，放置得当。 4、到浏览区和游乐场所活动，一定要注意其合理容量。

不。
9.谁有好的消防安全知识PPT
主要写一下主要的工作内容，强调安全的重要性，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。

工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。

就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作。

以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。

总结的基本要求1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2.成绩和缺点。

这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。

成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3.经验和教训。

为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项： 1.一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。

这是分析、得出教训的基础。 2.条理要清楚。

语句通顺，容易理解。3.要详略适宜。

有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。

总结的基本格式： 1、标题 2、正文 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。

结尾：分析问题，明确方向。 3、落款 署名与日期。

　　人才管理大师读后感范文精选【1】

　　《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。

　　所谓“人才管理大师” ，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。

　　仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30 %- 40 %的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的`各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作， HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。

　　当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。

　　比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师” 。

　　人才管理大师读后感范文精选【2】

　　为进一步深化管理提升活动，确保管理提升活动取得实效，曲靖分公司工会结合工作实际，深入学习管理提升活动的文件精神，按照管理提升活动的目标及实施要求，认真开展了管理提升活动，现将活动开展及心得体会总结如下：

　　一、认真组织学习，明确目标落实活动重点

　　管理提升活动开展以来，工会按照活动要求，深刻领会活动的意义与目的，找准问题的关键，严要求，高标准地对待日常工作，对工作做到一丝不苟，精益求精，并不断的进行认真的总结和反思，及时查找工作中的不足，努力提升工作质量以及工作能力，并结合管理提升活动的目标，加以改进提高完善。使管理提升活动贯穿到工作的各个方面、各个层次、各个环节，增强管理提升活动的实效性。

　　二、反复研究讨论，分析梳理找短板

　　结合管理提升活动要求，分公司工会开展了认真细致的分析讨论，通过联系实际查找工作中的不足，对照先进找差距，积极破解制约部门管理提升的问题。经过深入细致的研究讨论，总结梳理出工会工作的管理短板。现阶段工会工作主要是工会工作的开展未能与项目生产任务紧密结合;厂务公开工作有待进一步规范、完善。分公司工会针对自我诊断情况积极进行整改落实，确保取到良好的效果。

　　三、制定改进措施，细化标准严落实

　　开展管理提升活动，落实是关键。针对查找出的问题及短板，分公司工会进行了积极的整改落实，紧紧围绕分公司、分公司党委的各项工作部署，修订工作目标责任书的各项内容，通过党建带工建，要求各基层工会认真围绕中心工作，充分发挥职能作用，完成责任书的各项工作内容。同时切实做好分公司厂务公开的深化工作，不断完善《厂务公开简讯》的编制工作，并结合分公司点多、面广、人员分散的实际，把厂务公开逐步搬上网络，定期向职工公布公司生产经营、职工福利等情况，并确保信息的及时性、真实性、全面性。坚持厂务公开年度考核制度，做到有对照、有检查，把厂务公开工作纳入有章可循、规范操作的健康发展轨道，努力把管理提升活动各项具体工作要求落到实处。

　　管理提升活动的开展，目的是要提高职工对开展管理提升活动的认识及重要意义，进一步统一思想，振奋精神，坚定信心，把分公司管理提升活动的各项工作任务部署不折不扣的落到实处，并以管理提升活动为抓手，将各项管理工作质量提升到一个新的台阶。我将按照管理提升活动的思路，确定重点，制定改进措施、细化分解工作任务，紧紧围绕工作目标，进一步拓展工作方法及途径，确保管理提升活动取得实效。

　　人才管理大师读后感范文精选【3】

　　根据股份公司的部署，今明两年在股份系统内全面开展管理提升活动。近日，新能源公司组织召开了全面开展管理提升活动第二阶段动员大会，会上对新能源公司管理提升活动第二阶段工作做了部署，新能源领导对管理提升活动提出了具体要求，我通过学习讲话和有关文件，进行深入思考，对开展管理提升活动有了更深刻地理解，谈点心得体会。

　　加强管理是企业发展永恒的主题，是企业提高竞争力的关键。当前，在股份公司积极应对复杂形势变化、深化企业改革、推进转型升级、实现“做强做优、世界一流”目标的情况下，全面开展管理提升活动具有更加重要的意义。

　　全面开展管理提升活动要重点抓好“三个突出”，即突出主要目标，突出活动主题，突出重点任务。我认为，要做好管理工作，取得管理实效，关键是根据管理提升活动提出的工作重点，按照《股份公司管理提升活动工作方案的实施意见》和《股份公司管理提升活动的督导办法》的具体要求，狠抓落实。

　　抓落实，是事业成败的决定因素，更是管理提升的关键所在。事实证明，我们所取得的每一项成绩，都是狠抓落实的结果;所存在的缺点不足，很多是不抓落实或者抓而不实的后果。要抓好落实，必须从以下两个方面着手：

　　第一，完善各项制度，用制度来管理，靠制度来落实。制度是由人建立的，也要靠人去执行和维护。执行制度、落实制度比建立制度更重要也更困难。再好的制度，如果不去严格执行、认真落实，都难以发挥作用，甚至会适得其反。今年，新能源公司在制度建设上下了不少功夫，制定了一系列制度，如：重新修编了安全生产管理制度等。初步建立了一套比较科学规范的管理制度，总体执行良好。下一步要强化制度意识，狠抓制度的执行和落实，用制度推动各项工作再上新台阶。

　　第二，进一步细化工作任务，明确工作责任。新能源公司目标任务已经明确，工作思路已经确定，并已经落实责任到人，保证了各项目标任务落到实处。

　　我将结合自身工作岗位的具体要求，按照管理提升活动的具体要求，不断提高理论和业务水平，扎扎实实做好本职工作：

　　一、学习党的路线方针及政策，全面掌握党的方针政策的主要内容和基本要求，尤其要学习党和国家关于企业发展相关的政策，吃透政策，学会利用政策推进企业发展。

　　二、紧密结合工作实际，认真学习专业技术知识，并结合到实践中去。通过学习运营管理相关知识、学习新能源领域发展的理论知识，查漏补缺，更新知识结构，不断提高自己的知识水平。

　　三、积极开展电厂运营管理体系研究

　　为了深入推进电厂运营管理，提高电厂的管理水平，今后要结合公司管理提升活动，加强对电厂管理体系的研究，尤其在标准的制定、执行、实施和评估方面加强研究，确保管理提升活动的有效落地。

　　四、积极响应股份公司关于开展标准化建设工作的要求，主动修编好新能源公司风电场管理标准化。

　　五、努力做好分子公司运营管理监督、检查、评估、指导、服务等工作

　　根据新能源公司对电厂管理的要求，对分子公司电厂管理进行审核，主要检查其运营管理情况、安全生产情况、营销工作情况是否符合新能源公司发展要求，并给予建议。

　　六、积极参与新能源公司管理提升相关内容的研究

　　根据新能源公司发展的需要和领导的指示，有针对性地了解一些关乎新能源公司管理提升相关的问题进行深入地研究，为领导决策提供参考依据。