谷歌思考方法论读后感3，人工智能的自我觉醒可能存在吗？，在很多影视作品，以及文学，卡通动漫中，我们都可以看到一些描写未来世界中，机器人...
谷歌思考方法论读后感3
人工智能的自我觉醒可能存在吗？
在很多影视作品，以及文学，卡通动漫中，我们都可以看到一些描写未来世界中，机器人通过人工智能的发展，获得了自我认知，从而与人类 社会 发生矛盾冲突的情节，那么现实中，这个可能性存在吗？
先给出答案，如果是基于现代计算机的发展方向看，这个可能性几乎没有，为了说明这点，我们先要从前文说的工程思维中的“极限思维”来思考。
所有会认为人工智能可以威胁到人类的人，普遍的思考路径都是从1开始慢慢的递增的加法思维，也就是先做一两个能够解决简单问题的计算机，然后通过不断地单位累加，从而实现量变到质变。
这样做的结果，一般都是会导致计算机变得越来越复杂化，对于机械结构的要求越来越高，我们西方科学史的专家称之为，工匠式的发展，曾经有一段时间，计算机的发展真的是沿着这个思路开展的。一直到十九世纪中期，英国数学家巴贝奇，把这个方向的计算机机械化发展到了极限。
巴贝奇发明的差分计算机，可以把运算精度打到6位小数，这种机器在当时常用于编制航海和天文方面的数学用表，但是随后的挑战：制造一台20位小数点精度的计算机上面，让巴贝奇就此止步，因为这台机器大约有25000个零件，每个零件的误差不得超过千分之一英寸，即使用现代的加工设备和技术，打造这样一套高精度机械也是非常困难的。事实上，最终在阿贝奇为此奋斗了30年之后，这套机械还是只完成了一小部分，后来，在阿贝奇与阿达（他的投资人兼合作伙伴）所留下的30多种设计方案图，近2100张组装图以及5万多张零件图的基础上，后人终于还是制造出了这台机器，这台机器重达4吨，是与我们当前所认知的电脑是有很大差异的一台机械。
我们当今所使用的计算机，其实还是源自于“计算机之父“图灵博士的设计思路，他思考这个问题的方式，和我们常人是正好相反的，在设计出图灵机之前，他一直在思考三个问题。
第一个问题，世界上是否所有的数学问题都有明确答案
第二个问题，如果有明确的答案，是否可以通过有限步骤的计算得到答案
第三个问题，对于那些可以通过有限步骤计算出来的数学问题，是否可以通过一种假想的机械，让他通过不断地运动来解决这个数学问题。
其实，通过这三个不断缩小范围的问题，我们就可以很清楚的知道计算机的设计的极限在哪里，找到了极限所在，我们就可以在这个范围内去寻找问题的答案，而不用浪费时间做一些试图超越极限的事情（后期，我会继续说这个边界）
而通过这个思路设计出来的思考方法，就是一个基础的数学模型，后人称之为图灵机，我们现在设计的最新的计算机，从解决问题的方法来说，都离不开这个图灵机的范畴。而作为计算机的一种运用功能的人工智能，当然也就无法脱离这个极限，从而质变出什么自我意识。
本节对于股票投资方面的思考提升：
了解了这一点，我们可以知道，人工智能也是计算机运用功能的一种，在5G应运普及的2022年，相信会在很多领域获得很好的应用，而且也不用担心会因此而取代很多当下人力所担当的职位，股票投资是对未来预期的一种想象和论证，而了解极限思维在其中的应用是非常关键的，不仅仅说能够知道行业的天花板在哪里，可以预见到相应的估值高点，还能够有一个非常客观理性的思考模型。在发散思考的同时，保证自己是在一个合理的界限内的。
《重新定义公司，谷歌是如何运营的》读后感
读是写的基础,只有读得认真仔细,才能深入理解文章内容,从而抓住重点,把握文章的思想感情,才能有所感受,有所体会；只有认真读书才能找到读感之间的联系点来,这个点就是文章的中心思想,就是文中点明中心思想的句子.对一篇作品,写体会时不能面面俱到,应写自己读后在思想上、行动上的变化,摘取其中的某一点做文章.
《重新定义公司》读后感
《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者（埃里克•施密特 Eric Schmidt）分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。
记录下书中给我留下印象较深刻一些观点：
1、如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。
(我的理解：任何重大事情的决定、方案的实施应该以数据为基础，当没有数据或不足以说服大众的时候，领导者的经验和权威说了算。）
2、最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式“过度工作”。
(我的理解：企业文化是一家公司的灵魂，它将有着同样情怀的人聚集在一起，共同做一些“伟大”的事情。)
3、与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
(我的理解：由服务客户变为引导客户，变被动为主动，无意识的部分有着无限的商机和市场。)
4、在互联网络时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量。
（我的理解：产品质量是企业可持续发展的基础，网络就是所谓的信息流，两者是相辅相成，共同进退的。）
5、请务必谨慎选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强和创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
（我的理解：打破以貌取人的惯性思维模式，这样才能找到真正的精英。）
6、努力拥有成长型思维模式。
（我的理解：Never too old too learn，活到老学到老，这样才能跟着企业一起成长，而不是被企业或社会淘汰。）
7、“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
（我的理解：方法可以不一致，观点可以不相同，但一定要保证大家的最终目标一致。）
8、好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。
（我的理解：长痛不如短痛，避免拖沓，不让问题过夜。）
9、董事会成员应该讨论战略和产品，而不是管理方式和诉讼纠纷。
（我的理解：高层确定公司战略和发展方向；中层承上启下进行信息传达和管理，保证公司正常运营，基层执行落实每一项任务，各自找准自己的定位。）
10、混乱才是互联网时代中企业的常态。
（我的理解：乱世出英雄，有创意的点子都是在混乱状态下产生的，如同发明家应该多是懒鬼吧。）
《重新定义团队》读后感
《重新定义团队》读后感范文
当品味完一本著作后，相信大家都增长了不少见闻，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。但是读后感有什么要求呢？以下是我收集整理的《重新定义团队》读后感范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
《重新定义团队》读后感1
我记得当时公司负责人告诉我入职之前需要看一看这本书的时候，我以为是一本介绍公司概况和制度的宣传书，我问，这是类似于岗前培训的书么，负责人顿了一下说，看一看你就知道了。于是也算是带着疑问开始看的这本书，随着阅读的深入，也渐渐明白这本书的意义所在了。书中想要传达的，不是按部就班的行为准则，也不是刻板的规章制度，而是一种理念，一种员工和公司共同奉行，互相尊重，互相配合的理念。
读完的当时便暗暗决定，在工作的不同阶段，一定要重温几遍这本书，因为可以确定，在不同的阶段，这本书带给自己的影响也是各不相同的。就目前的经历和知识储备来说，对书中内容的理解仅仅算得上皮毛。
书中对我冲击最大一部分观念，是在于拉斯洛描述的高管层对于员工的信任和自由。这是我没想过的，工作与生活是对立的，老板是周扒皮这个想法可能从工作之前就开始在我们脑海中攒动。但实际上看过这本书之后就会明白，拉斯洛想告诉我们的是工作并不是这样，公司可以给员工最大程度的自由，最大程度的关怀，做员工最有利的后盾，员工可以无后顾之忧的，以最饱满的'状态投入到工作中去的。
很多时候，管理者在管理团队的时候喜欢用一系列指标来衡量工作效率，就是做好了就给奖励，做不好就打板子，但实事实上管理者的想法也许并不是想打板子，而是想要辅助清除障碍和鼓励团队，只是由于信息的不对等和格局的限制，造成了与员工之间的隔阂，这一点与书中拉斯洛提到的适度的透明和相互的理解有很多相似而地方。
对于员工而言，工作本就是一个不断成长的的过程，选择与什么样的团队为伍，跟什么样的人学习，都会在很大程度上影响到价值观的取向和人生的格局。如此大的自由，在年轻人眼中无疑是一个巨大的机会，在此思维模式下的学到的思考和工作方式，是在很多公司难以得到的，而所收获的，也绝不仅仅是薪水这么简单。深处这样的团队中的时候，只有不断并且高效地学习，不断进行自我新血液的输入，才能实现自由下的初衷，用开放的新思维为团队解决问题，创造出不一样的惊喜。
看《肖申克的救赎》时，带给我最大的恐惧就是人们口中的制度化，以至于我始终从心底是认为，制度本身就是与人与自由是对立的，直到看到了这本书之后，豁然开朗，任何事情都是相对的，绝对的自由和绝对的制度都不可能独立存活，好的制度，插筷成树，坏的制度，种下树木只能长出一根筷子。
个人的发展的同样如此，管理者争取到了自由，剩下的就看员工如何运用这份自由了，自由可以带来思维最高程度的发散，但自由的基础上又需要伴随着强大的自我约束，只有这样，个人和团队才能够走的更好更长久。
员工与公司的关系不是只有针尖对麦芒才会安全，规章制度确实可以让人更快的成为方圆，但世界上真的不是只需要方圆，一方信任，另一方珍惜信任，适当的自由也会让人成为可爱的太阳花呢。
《重新定义团队》读后感2那天跟两个同事出差，高架有点堵，估计也就是正好值机截止时间到机场，问了一句“值机了吧”，两个人都说“嗯，值好了”，同事Z说“有电子登机牌”，到了机场，果然也就差不多登机，于是直奔安检口，正此时，同事小Z说“等等”，去了自助值机处，结果让去柜台，去了柜台回来，问细节，才知是选了位置而已，其他都没有。哈哈，大家笑了一会儿，推荐了出差人士必用之APP。想想这个小法师也出了大几个月差了，东南西北的奔波，也还是没有积累到使用挺好的工具，感觉内部的交流分享还可以更好，忽然觉得这个也应该写进部门员工手册。又忽然想到正看的一本书里面的内容。
挺有趣的一本书，想看这本书是因为在什么地方看到一句话，说的是“让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素，即使会面只有几分钟，此举可为一个人的工作带来非凡意义，胜过他们对职业生涯和金钱的渴求。——《重新定义团队：谷歌如何工作》”。
作为金融服务业从业者，尤其是一个销售，不知道是不是真的帮得到持有人，但至少一直在和各方伙伴们一起努力吧，回想这几年万里行的多次交流，个人确实有对这句话深深的认同。然后就特别想看看谷歌到底做了啥，这本书说了什么呢？
作者拉斯洛·博克是谷歌首席人才官，这哥们刚去谷歌的时候还为头衔纠结过，他喜欢人力资源副总裁，给了他的是人力运营副总裁，纠结到做了约定半年后可以修改，结果有一哥们说了句“不错”，他就算了。想想有点无语，细节无从了解，其实也不重要。这位老兄职业生涯非常混乱的感觉，据说做过各种兼职，甚至当过群众演员，一不小心进了麦肯锡，然后去了通用，2006年加入谷歌。聊起当年的面试，他说到“当时招募他的人尝试说服他不要穿西装，因为没人穿西装，如果穿西装会让人以为不了解谷歌的企业文化”，跟大家的想象一样吧，回想一下看到过的谷歌办公环境的那些图片，但是后来他又提到一段，说跟一个大佬学了一招，工作皮鞋要买两双换着穿，不然容易坏，说他执行了，结果穿了很多年也没坏，此处两个收获：一是原来谷歌要求穿皮鞋，二是想起了有小伙伴抱怨万里行费鞋，建议买两双换着穿哈，哈哈
书中有意思的点不少，大家都对谷歌首页经常事件性的改变字体结构等谷歌涂鸦有印象吧，那是始于1998年8月30日。据说这其实是创始人告诉大家他们去参加火人节了，没人打理网站的请假通知而已。不过这个创意延续了下来，成为了有趣的创意表达方式。
他们还启动过一个项目叫“氧气项目”，最初是为了证明经理（应该就是中层干部的感觉）的存在没有太大意义，但最后却证明优秀的经理很重要，“有一名好经理非常重要，就像呼吸一样，如果我们能使经理变得更好，就好似一缕清新的空气”，这个项目对谷歌产生了深远影响。至于我开始提到的那句话，其实是想表达每个人都想要找到工作的意义，这一段的讲述让我深有感触；关于冠军棒球队的组建，其实是讨论只聘用比你更优秀的人，论述非常精彩，引发很多思考；助推章节提到了我们经常看的《思考，快与慢》，由此展开了一些案例和分析，方法和结论都很有趣，对我的工作亦有帮助；教训那章写的尤其好，有些事简直无法想象会发生，但是想想身边也许就有，不禁叹息。
其他金句也还有很多：“你没有第二次机会给人留下第一印象”、“目标不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率”、“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息”、“经受考验的时候，文化最为重要”、“将最优秀的人放到显微镜下观察”、“精心筹划却遭受的失败同样要奖励”、“不管什么坏掉了，修好”……
最后，作者给出了实现团队和工作场所改变的十步：赋予工作意义、相信员工、只聘用比你优秀的人、不要将职业发展和管理绩效混为一谈、关注团队的两端——最优员工和最差员工、既要节俭也要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！再回到第一条，周而复始。
嗯，团队，重新定义！
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