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华为的冬天读后感
读《华为的冬天》有感《华为的冬天》—任正非于 2001 年 发表于企业内刊 2000 年华为销售额达 220 亿元，利润 29 亿元，居全国电子百强首位。 任正非先生在文中讲了以下几点： 均衡发展，就是抓短的一块木板 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新，才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 任正非先生在这里谈自我批判 自我批判，谈自我批判的目的，和自我批判的方法，我想他必 自我批判 定对自我批判很有研究， 他为什么对自我批判很有研究呢， 而且要去研究他？他必定是自我 批判的收益者，简单一点的说任正非先生必定一直奉行：君子日三省乎己的古训，并感受到 了自省带来的利益。 任正非先生严于律己，且有所作为，有所作为者必定是实干家。或许有人说，什么 实干不实干的，当老板的也并非都是实干家。各位，同样的，当老板的并非就是有所作为。 有所作为者指的是那些从带着自己的弟兄从住仓库开始到后来走向辉煌的人。 爹妈给一个公 司，你可以是老板，但你不一定能有所作为。 实干家任正非先生说了些什么：均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、任职资 均衡发展、对事负责制与对人负责制的区别、 均衡发展 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控。这 格及虚拟利润法、模板化是所有员工快速管理进步的法宝、规范化管理本身已含监控 几块从公司发展到公司运行到干部选拔培养到员工培养以及制度建设， 每一条均带有实践的 气息，毫无浮夸，是让有些读者看了就会脸红，有些读者看了就不再迷茫，所有读者看了就 知道下一步该怎么迈的话。 再谈这位企业家的眼光和气度：华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、不 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的、 华为的危机 盲目创新，才能缩小庞大的机关。 盲目创新，才能缩小庞大的机关。内心真正强大者是无惧于危机的，无惧不是嘴上说说我 不怕之类的，内心的不怕是正视，这种淡淡的正视产生与怎么样一种气度之下，常人难以想 象。在这种气度下去面对事情，处理事情，所表现出来的是智慧的彰显。现在整个社会都在 讲创新， 那么有多少人在盲从？有多少人为了跟上创新而手忙脚乱， 这样的状况下搞出来的 创新，可能很多正如任先生所讲：这是制造垃圾。 又谈任正非先生的胸怀：安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。安 安安静静地应对外界议论、面对变革要有一颗平常心。 安安静静地应对外界议论 安静静地应对外界议论，这非一般人能做到的，大家一目了然。面对变革要有一颗平常心， 我想任先生不只是自私的安慰员工面对自己的裁员吧？裁员是一定要裁的， 任先生作为华为 的领袖，面对裁员的实施，他给员工的是如何面对的方法。他或许知道别人会认为他自私， 或许根本就没有那样去想，徒我在这里以小人之心度君子之腹。 中华有为之精神气宇恢宏，但作为任正非先生创立的团队的精神，非常契 合而无丝毫过之。敬佩先生！
《华为的冬天》读后感
(中国科学技术大学EMBA0902班 方国民)
了解华为还是在6年前,当时公司整体改造搬迁刚刚结束,正准备进行企业改制,因工作需要,对一些企业进行了解,才初步了解到华为公司以及任正非先生,由此也知道了《华为的冬天》这篇著名的文章,今天回过头来重新细读,仍觉得回味无穷,思索良多.
如何过冬是每个企业都要面临的难题,能安全地度过冬天也是每个企业所追求的目标.然而,象历史上朝代的更替一样,总会有一个新的朝代取代旧朝代,每一个公司也都可能会面临倒闭,破产.就我公司来说,从1970年始建,至今已整整40年,很多人的心血和汗水,才造就了公司目前的规模.然尔,时代在变迁,政策在变化,人们的思想观念也在潜移默化的发生改变.如何在新的市场环境下发展壮大,这是公司面临的一大问题.通过阅读《华为的冬天》,我们似乎能从中找到部分答案.
首先,针对多方位的差距,开展全方位的学习.按照任正非先生的观点,应该抓住公司的短板,但是我认为那是建立在其自身管理水平已经较高的基础上来说的.对我公司而言,和优秀公司的管理差距应该是多方位的,特别对部门一级的管理者来说,企业管理知识,个人管理能力均需要加强.我公司的中层干部大部分比较年轻,这一方面给公司带来了活力,但另一方面则表现出管理能力上的欠缺.虽然经过几任领导的努力,公司业务流程已初步建立,但由于管理人员较少且大多为刚从学校毕业的学生,加上公司的业务范围这几年增加较多,导致公司整体管理水平跟不上企业的发展速度,特别是与一些同行业先进的企业相比,感觉与优秀公司的管理差距是多方位的.如何提高管理人员自身素质,如何弥补与优秀企业间的差距,这是摆在我们面前的难题.因此,我们一方面要加强现代企业管理知识的系统学习,比如分期分批选派管理人员参加MBA,EMBA的学习,鼓励员工自学和互学,营造良好的学习氛围,创建学习型企业;另一方面我们要了解和学习别的公司在管理方面的先进经验,特别是国内外知名公司的管理经验,同时也要注意吸取其它公司失败的教训,这样才能促进企业管理水平快速提升,同时也能少走一些弯路.
其次,通过流程化,表格化快速提高企业管理水平.对于公司来说,工作表格化是提高管理水平的一项重要手段.如果我们知道做某件事应当做哪些内容,按照什么样的程序来做,这样就可以提高工作效果,一旦表格化工作进入正轨成为流程化,就可以大幅度提高工作效率.就公司的业务流程来说,很多工作都可以流程化,表格化,如采购订单的制定,我们可以划分为订购的品种,数量,供应商制作的时间,我公司的储备情况,生产计划的安排,供应商的送货周期,付款周期等,通过这些数据分析后,我们可以得出每次订单订购的数量,订购的时间,从而更加合理的压低整个供货周期,可以为公司节约较多的隐形成本.
再次,实施有效的考核制度和客观的评价制度.一直以来,我们都在探讨更加合理的考核制度,目的是提高整个公司的绩效.对于考核制度,我的理解就是,一个好的考核制度可以激励员工工作积极性,促进员工努力为公司创造价值,同时也给自己带来更好的利益.而公司目前的整个考核制度趋于表面化,僵硬化,虽然一直在改进,但始终感觉效果不太好,由此,我把一个考核制度的"好"理解为"有效",只有有效了,才能有效果,如果只有表面上的所谓严格或严密考核,那结果只能是形式多于内容,没有实际效果,相反还浪费了企业管理人员大量的精力,得不偿失.
关于对员工的评价标准,按照任正非先生的观点,优秀的干部应当具有敬业精神,献身精神,责任感和使命感.我认为这不但是要求干部具有的四种精神,员工也应当有,至少应当具备前三种精神.而实际上,我公司现有员工在这方面较为欠缺,在出现问题,发生事情时,考虑自身的利益更多点,考虑公司的因素少点,这同时也是目前人员管理中的难点.企业的目标是需要全体员工共同努力才能完成的,员工的素质在很大程度上决定着企业的成败.在公司工作十几年来,在这一点上有很深的感触.以前,我一直认为老员工对公司感情深,奉献精神应该更好,新员工应当向他们看齐,向他们学习.但随着时间的推移,这些情况已经发生了变化,近两年,通过与公司基层人员的接触和沟通,我们越来越发现,新员工在奉献精神上甚至要超过老员工,至少在要求上不会有老员工要求的那么多.这些发现促使我们要重新审视员工的评价标准问题,以前的所谓正确的标准在现在看来,可能就是错误的,如果不能随着环境的变化而变化,最终企业的文化和价值观就会出现问题.而要解决评价标准,必须从制度上加以根本解决,只有建立了客观的评价制度,标准才不会因为人为的原因而出现大的偏差,企业的文化和价值观也就不会出现大的问题.
最后,对于企业来说,任何时候都要有危机意识和变革意识.任正非先生在第九要点提到,华为的危机以及萎缩,破产一定会到来的.他说"现在还是春天,但冬天已经不远了".对于我们来说,我们更要未雨绸缪,如果说当时的华为已经到了春天,那么我们公司目前应该已经快接近冬天了,危机时刻在我们身边.为什么这么说 因为,医药行业近几年的变化较大,医药政策接二连三的颁布,对于象我们公司这样抗风险能力较差的中小企业来说,这是一个巨大的挑战!我们一直都在很努力地去适应这种变化,但是潜力已经接近极限.如何才能解决危机,走出危机 任正非先生认为只有变革才能搞好公司.对于我们来说,还没有绝对的能力去把握行业的发展方向,但有一点非常明确,那就是我们身处在这个时代,面临这样的环境,必须时刻做好危机到来的准备,时刻保持警惕,时刻关注市场环境的变化,并且针对这种变化及时对企业进行变革,只有这样,我们才能在动荡的环境中活下去.
江山代有才人出,各领风骚数百年,我认为企业的冬天总是要到来,但同样的,冬天总是会离去,我们只有穿好"棉大衣",才能度过严寒的冬天,也才有机会迎接冰雪融化的春天.
《华为的冬天》的读后感
从“有效管理者8大工具”培训中，我对华为总裁任正非先生有了初步认识，之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。也许是个人价值观的原因吧，我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这几天我一直在反复品味这篇文章，在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。对此我也想谈谈自己的几点看法：
一、危机意识
“ 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这是任正非先生在《华为的冬天》的开篇之言。
对于企业危机意识，我赞同建立。但是，我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心，而不是每一个员工。即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事，大家都知道：泰坦尼克号的责任在于指挥者，而不在于乘客。即使有危机感，也应该是驾驶巨轮的指挥者，而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。
果你面对的是一家在几年乃至十几年的'经营历程中一直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业，那么，要么它是上帝格外垂青的异类，要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫!经济学家魏杰曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业 200 个中间有一个生存下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长。”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”，由此可见，所有的专家都在担忧着企业的发展。对于我们：市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企业中浪费等等，因此面临的困难是巨大的，所以光靠一个创意或一个神话已不能取得成功，我们要有很清醒的头脑。我们都是公司的一份子，无论是“和平”时期还是“战争”时期，我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的利润，怎样降低成本、怎样加强公司管理，因为公司的成败与我们息息相关。
二、短板思维、均衡发展
我们怎样才能活下来?同志们，我们要想一想，如果每一年我们的人均产量增加15%，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。”这是任正非先生提出“均衡发展，就是抓短的一块木板”思想的前提。
其实水桶装水的多少，不是取决于最高的那块木板，而是取决于最短的一块。反映到我们工作中，一个企业要想均衡发展，取得企业整体战略目标的实现，就应该解决阻碍企业发展的弱项，按企业系统管理理论，就是企业的发展遇到了成长上限，企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对管理流程来说，不均衡的地方就是流程的瓶颈，我们在平时处理问题时，有不自觉的倾向以使强的部门更强，弱的部门更弱，最终形成瓶颈。由水桶原理可知，若要使整个企业管理水平提升，就要寻求均衡发展，只有各管理部门都在不断进步，不断创新，才能使整个企业的管理水平得以提高。
三、积极推进“扩张性”思维
任正非先生在《华为的冬天》提出“对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系” 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制它是扩张的。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?
其实在我们日常管理工作中，形成一种对事负责的“扩张性”思维势在必行。对人负责制是一个收敛的系统，到了你的上一级那里就终止了;而对事负责制则是依据流程及授权，和有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，它是一种扩张的管理体系。如果处处事事都请示上级，则管理思维就会收敛于上级管理者，员工也根本谈不上什么创新思维。因此，在一个组织的目标确定之后，员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。
用任正非先生的话说：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”
华为工作法读后感
当仔细品读一部作品后，相信你心中会有不少感想，这时最关键的读后感不能忘了哦。可是读后感怎么写才合适呢？以下是我帮大家整理的华为工作法读后感范文（精选9篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
华为工作法读后感1《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。
通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。这是我对自己年度学习提升的要求。
其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。
想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。
另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。
我相信，20xx年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。
华为工作法读后感2花了大概有两天的时间也算是囫囵吞枣地通读一边，我个人觉得《华为工作法》这本书表面上讲解的是华为管理的一个缩影，其实觉得把它说成是个人职场，处事，做人的一本指导书更为贴切。对于华为的异军崛起一直以来都有一种莫名的好感，作为一个民营企业能够做到现在一流的顶尖企业，然而外界对于华为其独特的管理方式也都是种种谜团。
（一）、首先谈下目标管理
华为的目标管理很明确，无论是企业还是团队个人，从上到下都有一个明确的目标，一旦觉得这个项目或者说这件事通过论证有可行性，那么就锁定目标，全力以赴。都会为达成这一终极目标而努力。
（二）、再谈高效执行力
现代企业管理奉行的是人性化管理，作为管理者更多扮演的是一个服务，服务下属满足他们的工作需求，给予技术、人力以及其它一切有效资源的全力支持，而员工通过有效的工作效率得到领导的肯定，实现自身的个人价值，从而期待企业赋予一种归属感。下面重点说一下执行力，很多企业面临的是管理散漫，执行力不到位，每当遇到事情，员工就相互推诿责任，没有明确的责任制度。而华为实行的是责任到人，“谁管理，谁负责”管理制度化流程化，每个人都必须要对自己的工作负责任，有担当，而不是靠着团队来混日子。这里着重提一下，华为奉行的是庸者下，能者上的用人原则，这是本人自己揣摩哈。
（三）华为用人原则
不看背景，不看学历，注重新员工入职的心态，讲究能力比什么都重要，但是要端正学习态度，因为每个人能力有限，时间有限，每个人所擅长的领域不同，企业要发展，不论是管理，还是技术都需要不断更新，只要紧跟时代的步伐，不断学习才能够得到长久发展。
最后总结下华为的企业文化，企业文化的形成一般是由最初创始人的做事风格有一定关系，任正非军人出生，做事果断，雷厉风行，锁定目标，全力以赴，正因为他的经历才取得了华为今天的成功：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的战友精神，“冬天总会过去，春天一定会到来”一种不服输的豪情。后期这本书我还会精读，毕竟很实用，无论做人还是做事都值得借鉴。
华为工作法读后感3华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业靠的是什么？直到我读了黄继伟先生的《华为工作法》才明白了华为的成功不是偶然。
任正非先生曾经说过“永远不能先干起来再说”，我认为每个人都会遇到这种情况和困扰，每天一到办公地点就如同上了发条一样，埋头苦干。虽然看起来很忙碌，但是工作效率一点儿也不高。由于对目标缺乏清晰的认识，以至于自己处于盲目混沌的状态，不清楚应该做什么，做了心里也没有底，因此很难成功，而读了这本书，让我意识到目标的重要性。作为员工，要想成为好员工，想要顺利完成工作，想要获得上级的信任，那么首先要做的不是拿出干劲，而是要懂得给自己的工作设定一个目标，而且时刻记住这个目标，要对自己进行“目标管理”。只要有了目标就会拥有动力，如同跑马拉松一样，给自己先定一个短期目标，然后完成一段目标后接着完成下一个目标，然后目标累积成大目标，最后实现人生的进步。这本书除了目标之外，还强调了专注。目标和计划一旦确立便立即开始行动，不抱怨，不拖延，并保持对目标的足够专注。读了华为工作法之后我才意识到如何正确的工作，如何有效的工作，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
成功不是一蹴而就的，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道，方能获得成功的未来。所谓实践是检验真理的唯一标准，我们自己制定的任何目标计划都需要亲自实践，与其口头空谈还不如开始努力尝试，只有亲身经历才能更好的了解工作把握目标，并且将这本书的内容学以致用。
华为工作法读后感4第一次了解华为，是因为“工资高”和“加班多”。我姐夫天大研究生毕业后在华为工作不到五年，就在北京买了房子。但是，他也是一个加班狂，很少在晚上10点前回家。这些年华为公司发展速度很快，作为民营企业的佼佼者，已经走向了世界，成为民族品牌的骄傲。
本次通读黄继伟的《华为工作法》，让我对华为有了更深一层的了解，也渐渐理解其发展壮大的原因。作为一名职员，一名基层的技术管理人员，如何能够在自己的岗位上发光发热，如何有效地带动职工一起为企业发展尽心尽力，这本书给了我们一些启示。
目标管理对企业和个人都非常重要。众所周知，国家“十三五规划”、“两步走战略”、“两个一百年”奋斗目标，国家如此，企业亦然，华为创立初期的任正非曾说，前些年华为最大的问题是钱多得不知道如何花，我们地铁“一年开通两条线”、“第四轮规划”等等也是宏大的目标。我们都说“不忘初心，牢记使命”。初心就是我们的目标，我们来这家企业工作的目标是，实现自己的价值，更好地服务社会，我们的使命是，武汉地铁的发展壮大。
执行力是企业第一生产力。华为之所以取得如此成就，除了其高瞻远瞩的战略规划，还有高效的执行能力。记得进入武汉地铁的第一堂课上，刘玉华董事长告诉我们要“听话，干净，出活”，这其中的“听话”就是执行力的表现，“出活”就是执行要达到的结果。我们踏踏实实做事，认认真真执行，是责任心的体现，是良好的工作态度的体现。多做事才能会做事，才能做成事，一批有责任心的员工可以促进企业的发展，一个快速发展的企业可以成就一批优秀的员工。
态度比能力更重要。我们的能力决定了我们最多能干多少工作，我们的工作态度能够决定工作的效率和工作的业绩。高考备考时，我有一句座右铭，“坚持了别人坚持不了的坚持，就能收获别人收获不到的收获”，这其中的坚持就是态度。华为的员工在日常工作中，总是注意端正自己的态度，也坚守正确的工作理念。记得刚来武汉地铁时，我们在车站跟岗学习半年，从站务员做起，与员工同吃同住，熟悉了车站的每个岗位，了解了每个岗位的业务内容和作业标准，这对我们今后从事技术管理工作至关重要。能力决定我们走多快，态度决定我们走多远，我想，只要我们端正自己的态度，一定能够在武汉地铁大发展的潮流中奋勇前行。
注重自我提升的人才有未来。华为的强大不在于他们拥有最出色的人才，而在于华为人始终处于不断进步和提升之中。我们的这个时代是知识经济时代，任何人不努力学习，就可能被社会所淘汰。我们的国家正处在大众创业、万众创新的潮流中，创新是我们每个国人都应该思考的问题，也是我们企业进步的源源动力。不断创新技术手段、管理策略，不断开拓市场、优化布局，公司要在创新中发展，我们要想和时代接轨、与公司齐头并进，就必须不断学习，接受新的思潮，新的观念，成为一名学习型管理者。
快乐生活才能更好地工作。生活和工作是分不开的，华为人常常因为过度投入工作导致工作和生活出现失衡，为了解决这个问题，华为公司一直鼓励员工要努力丰富自己的.生活，尽量留点时间来享受私人时间。最近几年，社会普遍关注“职业病”，我觉得最大的职业病就是不会生活，我一直认为，把生活过得一团糟的人是不能好好工作的。只有在生活中保持良好的情绪，获取更多的能量，才能更加投入工作，取得更大的成绩。很多人觉得在地铁上班枯燥、无味，重复性、机械性的操作比较多，上班没有激情，因此我们必须学会平衡自己的情绪，在生活中找到乐趣和激情，每天保持一个好心情。
我们处在一个最好的时代，我们的企业也处在一个快速发展的时期，宏伟的蓝图在激励着我们，胜利的曙光在召唤着我们。我们要牢记目标，高效执行，拥有良好的工作态度，不断学习、快乐生活，为武汉建设成为“世界级地铁城市”贡献自己的一份力量！
华为工作法读后感5《华为工作法》这本书是由孙科炎所著，讲述了华为从一个名不经传的小公司成长为一个全球知名大企业。
在书中有一个小章节叫《在老板发现问题之前就解决它》，里面讲道，从工作环境来说，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。
仔细想想确实是这么回事，如果都理所当然地觉得，解决问题都是领导们的责任，不需要自己操心，没人下命令就不用去动手，仅仅会执行，不能主动解决问题，那工作流程就会变的复杂，工作效率就会下降，不利于各项工作的开展。作为工作的直接负责人，自己做好本职内工作，不扩大问题，不无视问题，不消极对待，第一时间解决问题，才是敬业的表现，才算做好本职工作。
每个人都具有主观能动性，能够第一时间解决问题。管理学家公认为，员工首先是人，然后才是工作，作为人是具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者，更不是机器式的只能做重复性的动作，要兼具灵活性。流程需要执行，工作需要合规，还需要有创造性，现在人工智能可以替代许多人的操作，唯独不能替代人的创造性，由此可见，发挥人的主观能动性，创造性的解决问题或创造性的开展工作具有十分重要的意义。
第一时间在现场解决问题会使工作更有效率。最早发现问题的肯定是第一线人员，在现场第一时间解决问题就防止问题的持续存在，防止问题扩大化，避免问题上升高度，增添不必要的流程。试想一下，事事向领导汇报等待领导提出解决方案，按方案执行，耽误的是时间，增加的是工作步骤，损失的是工作效率和最适合一线职工工作的方式，不让工作留隐患，不给领导添麻烦，不让自己漠视问题，才是最好的工作方法。
问题从来都有，多想想，多观察，只要发现问题就尽最大能力解决，问题就会越来越少，工作就会越干越顺手，越干越有成效。但有些无法立即解决或无法自己解决的问题还需要领导协调，自己不可能将所有问题在领导发现之前都能解决，即使解决了还需要和领导商量，有没有存在考虑不周全的地方。
华为工作法读后感6通过阅读《华为工作法》中的对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。
在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句“在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。
第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们康宇的企业精神：激情、荣耀、极致。
第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。
自我反省是我们掌控工作的重要方式，是我们升华自己的阶梯，只有及时反省和检查，才能够有效避免走弯路，能够有效减少犯错的概率，还能够在不断地思考和摸索中寻找到更为高效的方法。把工作做到极致，生活得到改善提高，学习能力得到提高，成就人生。
华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，目标就是方向，有了目标我们的人生才会卯足力气，充满干劲！
华为工作法读后感7在短短二十年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业的翘楚，华为人的工作方式和工作态度值得我们学习与借鉴。
下面就书中比较重要的几点分享给大家：
一、做事情永远不能“先干起来再说”。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪做，为什么做。正像华为总裁任正非所说：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，无论员工能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
二、不给自己找借口。
《把信送给加西亚》是一部风靡全球的励志书籍，书中的罗文为了完成任务，不给困难找借口，最后克服重重困难，顺利将信件交到了加西亚手中。罗文的成功除了出色的个人能力之外，就是出色的工作态度。在华为公司，很少有员工为自己的工作寻找借口，尽管很多工作的确存在难度过大的问题，与其找借口，还不如尽心尽力寻找办法。所以，要想成为优秀的员工，首先就要抛弃借口，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。
三、保持良好的纪律性。
做到“从心所欲而不逾矩”，员工可以保持一定自由，但是一定不要逾越公司规章制度，在工作中要有组织性纪律性，这也是华为“狼性”的表现，因为狼群向来是协同作战，没有一只狼会脱离组织的安排冒险出击。我们在平时的工作中要杜绝做事散漫无章，不遵守规章制度；工作中要懂得团结合作，严格按照上级规定办事。
四、态度决定一切，细节决定成败。
在服务上，应该注重客户的体验，要善于把握客户的消费心理，要在细节上做到位，给客户以最好的体验。把握细节是提升品质的关键，只有细节完美了，工作和服务才能完美，发展也才会更加顺畅。这个我们也可以借鉴，在工作中收好费的同时，耐心为司乘答疑解惑，为司乘指路，为司乘提供饮用水、修车工具等延伸服务，争取司乘最大满意。
写到这里，此外本书讲到艰苦奋斗的品质也值得我们学习。最后，如果将企业比喻成一部运转的机器，那么员工就是这个机器上的小部件，任何部件都不可或缺，哪怕我们是一个螺丝钉，也同样重要，这点我们要向华为人学习，从骨子里透着一股自信和骄傲的尽头，保持良好的精神面貌投入到工作中去。
《华为工作法》，向大家推荐此书，值得一读。
华为工作法读后感8这段时间，我阅读了《华为工作法》第四和第五两个章节。通过这两章的阅读，我学到了如何设计工作方法让结果落地以及让工作更加顺畅的沟通技巧。
要想执行落实，及我们常说的让工作“落地”，那就要从最简单、最容易的事情做起，这能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作很有帮助。接下来就是坚持，坚持吧最简单的事情天天做好，就是不简单；坚持吧大家公认的、非常平凡的事情做好，就是不平凡。然后，把执行工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利的实现目标。最后，一脚油门一脚牢门，一步一步踏实的把事情做好。“三流的点子加上一流的执行力，远比一流的点子加上三流的执行力更好”。谨记“机会偏多于踏踏实实的工作者”，做一个真正脚踏实地的人。
沟通技巧的提升可以帮助我们更加顺畅的工作。一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候或，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。第一点，工作任务一次就听明白，工作任务不能反复沟通，而应一次就能够理解对方的真实意图。任何一次对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而出现时间的浪费。所以我们应该准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的一般程序，也是值得我们借鉴的标准。同时把握好“天时地利人和”三要素，找准时机去请教问题。做好汇报，让领导心中有数。最后，学会说“不”，谨慎思考，合理拒绝。
明确自己要做的事情并从简单的事情入手，坚持做好，并掌握一定沟通技巧，才能让我们的工作更有效率的执行和落地。
华为工作法读后感9拿到《华为工作法》这本书，看到封面上用于宣传的词汇，什么“绝不外传、重磅披露、超级企业”等字眼，其实我是觉得怀疑的。是不是有点言过其实了呢？不过好在我对华为企业还是心存良好印象的，因为曾经购置过的一部华为手机，在经历了无数次重摔在地，以及叮当撞桌的考验之后，依然能够顽强地运行各功能模块，这是着实让我惊讶的。一部国产手机，不是某果，不是某星，不是某亚，质量却如此过硬，让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队，怎样的一群人，如何去做事，才能让华为这面大旗成功飘扬于世界五百强。因此我决定抱着试试看的态度读一读这本书。
翻开目录一看，每个章节的观点大都符合我的认知，我甚至能感受到高度共鸣所带来的愉悦感。
如书中第三章提到“华为的每一个人都是工作者，也是管理者”，这个理念与我之前写过的一篇读后感的思路不谋而合。的确，成功的企业绝不是某个人在前面振臂一挥，其他人就浑浑噩噩蜂拥向前的状态，那是僵尸大军的进攻模式。成功的企业中，每一名员工都具备高度的责任感，他不会觉得“反正我就干这些活儿，别的事和我没半毛钱关系。”相反，他会对很多事情拥有相对的热情，积极参与其中，并愿意去思考提出不同见解，这才是真正能促进企业发展的力量。换句话说，每个个体除了被管理之外，也能管理好自己，同时管理好他需要管理的人或事，这就是一个团队最大的成功。如果员工缺乏这种主人翁意识，那么该深思的则是团队的管理者们，到底如何营造出这种氛围，使得更多的工作者转变思想，被管理的同时也愿意成为管理者，创造更大的价值，这是真正值得深思的。虽然很难，但是值得花费心思。
再如第五章所写“态度有时候比能力更重要”，这一观点我们也曾在之前的班组辩论赛中探讨过。态度当然比能力更重要，谁不喜欢一个谦恭有礼、进退有度、懂得尊重别人又能胸怀天下的领导或同事呢？相反，谁会喜欢一个骄纵跋扈、自大自傲、目空一切却睚眦必报的小心眼儿呢？态度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多远。只要踏踏实实做人，尽职尽责做事，机遇迟早会降临，命运之神也一定会对之眷顾。物欲横流的当下，很多人的三观已经发生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驱动力，其它的神马真的都是浮云了。很多人都在斤斤计较，今天我帮了你，明天你就必须要还给我，立马见到回报是很多现代人的通病。《华为工作法》里却反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的观点。你可能觉得委屈，可能觉得不公，觉得付出没有得到回报，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，却至今默默无闻。耐得住多大寂寞，才能够担得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短浅地投放在眼前一米范围内，其实方圆十里的桃花都可以被你尽收眼底，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道！
书中第八章还提到自我提升的问题。古语云学无止境同是这个道理。从学校毕业之前我们只是在单纯的学习，工作之后我们才能够摸索着，对自己的能力或知识储备进行查缺补漏，并有所针对地进行高效学习。我是一个喜欢不断学习的人，我总是想趁着自己还想学还能学的时候，多学一点，未来总有一刻会用得上。当然这种积极性的保护及培养还需要企业文化或是高层领导相同观念的强力支持。让员工和企业一同成长，共同进步，那是最好的双赢状态。每天和一群积极乐观努力学习的人共同工作，自然充满斗志充满激情。反之，一个总想着如何钻营如何勾心斗角的人，他身边的人也会逐渐被影响，导致出现负面情绪。怎样变负为正是管理者需要操心的事儿。要让员工看到希望，这个希望不一定是职位或职称的许诺，对好员工来说，可能一种无形的认可就足够了。当然，这也需要睿智的领导知人善用，任人唯贤，正确导向促进员工进取，从而员工又促进企业发展，以至良性循环。
华为工作法中的很多观点，都不是深不可测的惊天大道理，而只是易懂易操作的简单理论。1987年注册成立的华为今年30岁了，作为世界五百强之一，华为人已经领先走在了前面，那么，30多的我们呢？
《华为数字化转型》读后感
《华为数字化转型》读后感
当看完一本著作后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，不妨坐下来好好写写读后感吧。那么我们该怎么去写读后感呢？下面是我帮大家整理的《华为数字化转型》读后感，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
花了半个月的时间看完了这本书，这本书写得很详实，也很容易理解。推荐一下。
当前，随着新一代信息技术发展势头强劲，已经深入了社会的方方面面。数据已经作为新的生产要素，作用日益显著。产业数字化成为必然选择，企业抓住这个机会窗口，实现数字化转型，将对企业发挥重大作用，不仅仅是创新能力加强、生产效率提升、产品质量改进、成本降低、能效提升等，更重要的是能够通过对客户提供更优质的服务实现企业的可持续发展。
而企业数字化转型不仅是生产方式的变革，也是企业组织架构和运营机制的变革。更是贯彻新发展理念、构建新发展格局、打造企业本身新优势的必由之路。
以本书华为为例，重点提到的是管理创新，分析了华为数字化转型成功的经验，从“是什么”“为什么”“做什么”三个角度入手，华为转型的成功经验“钻石模型”，分为“道”的“三力”和“术”的“三驱动”，揭示了华为的管理体系基础逻辑：以规则的确定性应对结果的不确定性。就像文中所提到的道是战略，是思想层面，术是战术，在执行层面。把战略力、数字领导力和变革力，以流程驱动、数据驱动和智能驱动的.方式进行实施。有基础有开展有结果。
一、上篇—— 框架思维、长期主义(战略力、数字领导力和变革力)
书中提到，1998年，IBM的管理顾问建议华为做一个短期项目：IT s&p，这是华为的第一个管理变革项目，华为数字化转型至此开始。书中提到：“这是华为以业务战略为基础，推导出管理变革和数字化战略。”当时任总就已经意识到IT使能管理的重要性，数字化转型并不是单一的企业信息数字化，而是让IT在企业的管理、生产、销售、人员各个环节都能起到重要作用，而且必须是长期主义。这也是华为第一次系统接触框架思维。
这些都是框架思维，不仅仅关注于眼前，而是着眼于未来的愿景。
书中还提到，华为经营管理的理念是坚持长期主义，不为短期利益所动，坚持围绕核心竞争力来发展。因为秉持这种经营理念，华为从不追求利索最大化，而追求成长最大化，此华为在研发上坚持高投入，在管理上秉承“深淘滩，低作堰”，在销售上坚持赚取合理利润和做厚客户界面。
就这样，不追求利润最大化的华为超越了同行和非同行的诸多公司，成为了数字化转型的行业标杆。长期主义又是什么?又有什么特质：
1、数字化转型是一场不可逆的征程;
2、数字化转型需要持续性投入;
3、数字化转型需要系统性思考和方法;
4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为;
5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力。
那么在这个过程中，管理者要扮演什么角色?书中引用了《农夫的早餐》的故事，里面受伤最深的是猪，付出了血甚至生命的代价，管理者不仅要主动带领团队并充分参与团队的变革落地工作，不仅要充满奉献精神、全身心投入，而更重要的能承受变革转型的切肤之痛，并继续坚持。
二、下篇——打通主航道(流程驱动、数据驱动和智能驱动)
书中提到，数字化转型和管理变革最优先的任务有两个：流程重构“业务流程化”和业务在线“流程数字化”，把企业搬到线上。不是简单的复制而是从业务需求出发，融合流程和IT，再造业务流程、优化组织、建设IT。
华为在实施过程中，也归纳了至少3个问题
问题1：流程功能部门化。
问题2：流程导向管控，而不是价值创造。
问题3：为建流程而建流程，为上系统而上系统，没有变革思维。
这些问题也同样存在于传统企业当中，华为如何解决?聚焦业务、强调端到端全局视角、与变革紧密结合
流程驱动的本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设。简单来说，就是多打粮食，使流程更短更快，提升基础服务能力，使企业运行更敏捷。
书中还提到任正非在《华为的冬天》一书中，提出对事负责制和对人负责制的本质区别，主张有规定或有惯例的东西，应该让它快速通过，执行流程的人对事负责。
主航道是什么?又怎么打通?主航道就是公司的业务主方向，就是战略要地。而我们要做的就是围绕主航道，聚焦主流程，进行渐进式、系统式梳理，再治理小沟渠。这个过程中要四个要点：
要点1：主干流程不是某个部门的流程，主干流程变革是整个公司的变革;
要点2：主干流程必须简洁高效;
要点3：IT建设就是要改善管理，避免华为不实;
要点4：守城和攻城同样重要。
数据是管理模式从定性管理升级为定量管理不可缺少的要素。数据驱动就是实现基于数据和事实进行科学管理，表现出“数”出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。
而智能核心就是解决企业效率：流程效率、决策效率和人的效率，华为目前主要聚焦：业务流程场景智能、业务管理决策智能和人际协作智能。
三、思考
数字化转型是一个长期的且需要人人参与，聚焦主航道，打通堰塞湖。
1、建立数字化转型中枢组织
构建最高级别的顶层架构是推动转型的基础。制定内部计划，加快数字化组织的打造和转型。以收入利润核心目标为牵引，制定自己的目标蓝图，对主流程、主航道挑头攻坚，按月或按照项目定期以协调会等方式，调动公司资源，解决推进过程的阻力和堵点。
2、聚焦主航道
要破除发展路上核心遇到的问题，遇山开山，遇水渡船。只要把主航道经营好，需要具备哪些能力，完成哪些工作，就要针对性的对症下药。不能积累经验，完善自己的版图。
3、瞄准业务场景作战
场景是开辟战场的利器。不断的选择好的场景就相当于增加了新的市场，它往往带来了新的增量。也是数字化转型中，很重要的一部分，无论流程渠道、数据驱动、智能驱动，都离不开场景。
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