——《组织能力的杨三角》读后感
　　
　　人力资源管理最新研究前沿,就是如何使得人力资源和公司战略统合起来,使得人力资源为战略做贡献.
　　
　　我经常想到一个比喻,企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车,如果我们按照120公里/小时的速度前进,轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进,则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题.作为企业经营者,每个人都希望按照240公里/小时、甚至更快的速度行驶.最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标,二是取决于轿车本身的能力.
　　
　　企业是由三部分构成的：人、财、物.财、物是死的,需要由人来运筹.所以,企业能力的核心是人的能力,以及对人的组织和管理.这是战略人力资源管理理论的核心,也是本书所阐述的重点.
　　
　　本书的中心论点关注两个方面的内容：第一,根据公司战略的要求,如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二,如何根据公司战略的变化,调整公司人力资源的构成.
　　
　　难度在于,公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整,当然更多的是根据外部环境的变化进行调整,但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快.谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化,谁就能赢得竞争的胜利.杨国安教授给出了经营业绩的公式：
　　
　　 经营业绩 = 战略 * 组织能力
　　
　　这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵.为什么是乘的关系,不是加的关系?如果组织能力等于零,战略即使再强,经营结果也是零.这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力,让这两方面都强.
　　
　　其实这个公式还略显粗糙和简单,战略和组织能力并非独立的两个事物,而是彼此关联.按基于能力的战略的观点,组织能力的建设本身就是战略的一部分.按战略内生性的观点,组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会.比如,比亚迪擅长的电池生产能力,让王传福发现自己可以进入电动汽车行业.因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师,这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线,使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1/10.而电池的成本,50%是原材料成本,50%是生产线折旧的资金成本,而比亚迪依靠低廉的生产线折旧,就可以迅速打败日本企业,在短短的5年内成为全球电池大王.而今天电动汽车生产也面临同样的问题.比亚迪能进入电动汽车领域,战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师.

我参加了中旭西点"执行力”教育培训，通过夏勇老师的讲课，学到了以前没有学习过的知识与理念，学习心得总结如下：
一、 世界上没有完美的个人，只有完美的团队。一个人的能力再大也是有限的，只有完全发挥集体的作用，调动一个团队中所有成员的积极性和工作热情，才能做出更好的成绩。所以一个合格的管理人员，有责任做到凝聚人心，统一集体中所有人的思想和工作目标，一个目标一致、利益一致的集体才能够出色的做好各项工作。
二、 权力不等于权威。作为管理者，在工作中要事事以身作则和勇于承担责任，培养自己在员工中的威信，带领员工以更高的热情投入工作。个人利益要服从集体利益，没有个人利益的牺牲，就没有团队的利益，就没有强大的团队。
三、 完成任务不等于完成结果。在日常工作中要放弃那种为完成任务而完成任务的工作作风，杜绝以应付了事的思想去面对自己的工作。认真对待每一项工作任务，做到每项任务的完成是有时间、有价值、可考核的结果。

2021年读的第一本书《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人写的。对于一个爱学习想成长的人读此书应该是最适合的了。
我是一位母亲，同时也是公司中的一名中层管理者。领导力我想应该是我要学习的，就想书中说的那样，领导力是可以习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作，…这些都是有步骤，有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍:布置任务，第二遍:请对方重复任务，第三遍:做此任务目的何在，第四遍:执行任务会遇到什么困难，第五遍:遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则，最后建立企业文化。领导者要明确角色的定位，避免亲力亲为。所谓优秀的管理者就是不自己做，让别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行很强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉进和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发，对于我这个母亲而言非常适用，婚姻和家庭都需