1：技术人员确实很难管理，有些岗位也不容易招聘。我是一名IT主管，经验丰富。当然，工资也是考虑因素。如果你做不到这一点，它就不是业内最高的，但你必须是中产阶级。否则，要他们脚踏实地地工作是无稽之谈，不能怪他们。第二，多写一些关于工作氛围和价值观的文章，比如办公条件、工作管理方法、同事、生活条件等。你知道为什么IT公司的食堂这么好吗？这其实就是企业文化建设。此外，它还可以与股权激励相结合。看看其他网友怎么说。

2：结合本单位目前的经营状况、对技术人员的依赖程度、市场招聘的难度，考虑技术人员的实际需求和技术人员的个性特点（如有的人热爱自由），记录“体系建立”时的重点和应注意的事项。拿出以前的管理体系，仔细阅读，仔细分析，用批判的眼光看待“技术人员不服从”的问题。一般而言，技术熟练的技术人员了解该系统的重要性，并愿意遵守该系统。如果他们“不愿意服从”，制度制定者就有必要进行反思。在此过程中，可以适当征求技术人员的意见。

3：解决这个问题的最好办法是拥有优秀专业技能和管理艺术的人才。这类人才既有文化又有武学，是每个老板都渴望的“复合”人才。这类人才通常是可以获得的，但却无法获得，尤其是对于一个小部门来说，这确实非常困难。这就要求我们的领导要善于培养人才和后备干部，让他们在具体工作中充分锻炼和提高各种能力和素质。只有这样才能满足未来行政管理的需要。

4：关键人员“不服从行政管理”，问题可能更多地在于系统本身。如果制度不合理，或者制度对他们的利益太有害

做技术的被提拔成领导，不太懂管理怎么办？

1、角色转换。

当上了领导之后，要完成从执行者到监督管理者的角色转换。以前你是一名技术人员，需要做的是听从领导的指挥，从事具体工作。当了领导以后，就不能事必躬亲了，你的任务发生了巨大变化，要学会适应。

2、制定规则。

一个团队内部要有一套系统的制度规范，以便在做任何工作的时候都可以在其中找到依据。具体包括但不限于审批制度、纪律制度、考核制度等等。

可以参考现有的这些管理制度，但是觉得不合适的还是需要进行修订的。

3、设置分工。

如果可以的话，尽量设置一个副手，给自己做参谋，给他一定权限，并让他承担一定责任，同时明确团队里每个人的职责分工，要做到尽量细化。

4、定期开会。

开会研究制定工作计划，并定期跟进工作进展，听取员工的意见建议，交流近期工作中遇到的困难和问题，研究解决方案和对策，对工作重点和工作方法进行合理化调整。

5、掌握动态。

通过观察、试探等方法，随时了解掌握团队里每个人的动态，包括他们的工作进展情况、思想状态等方面的信息。这样对自己团队里的人有一个清晰的认知，方便随时进行团队任务调整和人员调配。

能够成为领导是一件令人高兴的事，很多人一辈子都希望能当领导，但直到退休也还是一个普通员工。能够往上走一步台阶是很不容易的事，当上了领导有了荣耀，但同时也有了责任和压力。初任领导，需要做好角色转换、制定规则、设置分工、定期开会、掌握动态，这样就能有条不紊地开展工作，逐步进入状态，当好一个领导。

做技术的被提拔为管理人员后缺乏领导力怎么办？

那就尽快学习，适应进入，尽早进入角色呗！

当你成为管理人员后，你的工作日常应该摆脱实，开始向虚过度，这里的实和虚指的是做具体工作是实，做管理工作为虚。

做管理和做具体工作肯定重点是不一样的。做基础技术工作的时候，只要把自己的工作做好就能体现自己的价值，而做管理，光自己做得好不行，需要让团队把工作做好。

做中层管理是过渡阶层，下面面对的是基层员工，上面则面对高层领导。做中层管理的时候，你不需要像高层那样考虑决策问题，你更应该考虑的是执行问题。

做中层管理人员，既需要注重技术工作，精进个人的业务和能力，也需要考虑提高管理能力。也就是说两者都不能缺。否则忽略了任何一条可能遇到困难的任务，其他人靠不住的时候，你还得自己的上。

做管理，你需要多花些功夫去掌握管理技能。管理要会管人、用人、识人，提高自己的情商，说话要有艺术。

前段时间，小王因为工作能力强，在技术岗位上的表现突出，被领导提拔为企业的中层领导，本来应该是高兴的事情，但是小王上任后工作并不顺利。

小王原来的工作一直局限在技术层面，对于整体业务的其他环节并不清楚，但是作为中层领导，很多下属来请示工作，涉及到产品前期、产品的销售甚至一部分财务知识，小王本身并不懂，因此就会不断询问下属原因，导致很多业务被拖延影响进度。
小王上任后，管理的相关部门在业务上并没有好的起色，反而有几次拖延了产品的进度，这让高层领导很不满意。
反观小王自己，每天都在加班，工作状态很焦虑，但是效果并不好。

小王主动找自己的领导询问到底哪里出了问题，领导告诉小王，作为中层领导，要将工作的重点更多地放到管理能力上，而不是侧重技术能力。

好的领导都懂得让员工为自己服务，而不是凡事亲力亲为，毕竟一个人不能做所有的工作，而是每个人的时间和精力都是有限的，想要让团队创造出好的业绩，就需要调动每个人员工的积极性，让员工为领导服务。
中层领导要管理好各部门的主任，让主任去管理自己的下属，做出好的成绩，而不是凡事亲力亲为，让具体的细节工作占用自己的时间，反而没有时间去思考如何管理团队，如何带领好团队创造更好的业绩。

要懂得管理自己的下属，让下属主动的思考方案发挥长处，从而提升整个部门的业绩。

在企业的管理中，中层领导应当起到承上启下的作用，因此就要找准自己的定位。想办法弄明白公司的高层领导将自己放到这个位置上的意义是什么，自己如何做能够符合领导的要求，并且做出值得肯定的成绩。
对于自己的下属，如何做好领导，工作的重点是懂得具体的业务，在技术上创新还是懂得管理，调动下属的积极性为公司创造更多的业绩。

显然作为中层领导，调动员工积极性，让每个人发挥自己的优势，掌握部门发展的大方向，并且理解更高一层领导的意图，创造出高的业绩，才是自己应该重点关注的领域。

职场中，每一个层级和位置的员工，都需要明确自己工作的重点和方向，最怕的就是不清楚自己应该做什么，每天还很努力的工作，但是没有成绩让自己很焦虑。

小王原有的岗位是公司的技术员工，自然工作的重点就是在技术上突破，创造出成绩，但是当被提拔为中层领导后，就需要转变自己的思维方式，领导的工作重点已经不单纯是技术了，还涉及其他方面，如果不能转变思维，最终只能导致自己不断忙碌却没有成绩。