如何把对手的竞争优势变为劣势

摘要：

按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本企业的五种竞争力，并重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,而本文从直面竞争对手的优势着手，分析把竞争对手的优势变为劣势的可能性，并尝试提出解决办法。

关键字：竞争对手，竞争力，优势，持续性

正文：

《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

”意思是说，在战争中，既了解敌人，又了解自己，那么将会百战而不败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战都会失败了。

商场如战场，在经济领域我们同样可以按照这样的思路来思考问题，在充分了解了自己和竞争对手的优劣势后再发起进攻，出其不意，不出手则已，出手则必胜。

按照波特的竞争战略理论,进军一个行业时首先要分析本行业的五种竞争力。

新进入者要重点分析市场上现有竞争者的竞争力,然后避开竞争对手的优势,专攻竞争对手的劣势,这是一种常规的思维。

然而只攻击对手的劣势,是可以使我们生存下来,但竞争对手是要不断扩大市场份额的,为避免被对手吃掉,就要打击对手,将对手的优势转化为劣势。

使自己比对方更具有优势,这样不断地竞争,企业才能长久地生存。

那么竞争对手的优势能否转化成劣势呢？答案是肯定的。

最经典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可乐了。

60年代百事可乐与可口可乐所占的市场份额比例为1：2.5。

百事可乐面对非常强大的、不可战胜的可口可乐，多次准备“缴械投降”，幸亏可口可乐看不上这个小字辈，不屑把百事可乐收入囊下。

面对强大的对手百事可乐打出“新生代的选择”这一概念，对可口可乐实施了“侧翼”攻击。

摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略，极具洞察力地抓住“代沟”，从年轻人入手，抓住新生代崇拜影视偶像的心理特征，以巨资聘请流行音乐巨星作广告代言人，并配以各种与可口可乐对比的广告，体现了百事可乐“年轻、活泼、时代的象征”的形象同时对比出可口可乐的“老迈、落伍、过时”。

于是新生代们成为了百事可乐的俘虏，“年轻人就要喝百事可乐，可口可乐属于我的老爸老妈喝的”这一观念迅速在年轻人中蔓延。

到1985年百事可乐与可口可乐所占的市场份额就已经逼近1:1.3，二者可谓“划江而治”，可口可乐独领风骚的历史一去不复返了。

当百事可乐把自己定位为“新一代的选择”的时候，无形中就把可口可乐的最大优势“历史悠久深受老一代消费者喜欢”变成了最大的劣势。

迎合了叛逆、特立独行年轻一代的百事可乐通过这个战略性的定位最终迅速崛起并能与巨人可口可乐比肩而立。

百事的成功案例给我们什么样的启示呢，要如何做到将竞争对手的优势转化为劣势呢？首先我们需要仔细分析自己和对方的优势。

勇于向竞争对手的优势看齐，努力学习对方的成功经验，然后巧妙地、适时的转化对方的优势。

全球著名的投资商巴菲特认为，投资分析的关键是确定选定企业的竞争优势，而且更重要的是确定这种优势的持续性。

那么巴菲特如何分析竞争优势呢？2000年4月，巴菲特在股东大会上指出：“理解这一点的最佳途径是研究分析那些已经取得长期可持续竞争优势的企业”。

2007年巴菲特指出，真正的持续竞争优势只有两种，成本优势和品牌优势。

品牌优势和成本优势分别细分为三类：

第一种也是最重要的无形资产是强大的品牌。

微软和沃尔玛公司近年来不断地继续增加他们全球市场的占有率，品牌的巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，使得他们拥有超强的竞争力，就像是在他们的城堡周围形成了一条护城河。

相比之下，一般的公司每天都在没有任何这样保障的情况下浴血奋战。

第二种无形资产是专利权。

在所有专利权中，最暴利的是药品专利。

如果有好几种药品专利，而且不断研制开发出新的专利药品，这家制药公司就能持续稳定地获取暴利。

例如全球最大的注射器及医用一次性产品的供应商BD公司，全球最大的处方药公司强生公司，葛兰素史克公司。

第三类无形资产是政府许可权。

有些业务具有垄断性，但受到政府的严格管制，必须得到批准才能从事，竞争对手很难甚至不可能进入你的市场。

其中大部分业务是公用事业，尽管有垄断性，但收费价格也受到政府管制，不可能有暴利。

因此，企业面对这样具有持续竞争力的竞争对手时，必须要向对手学习，吸收对方发展历程的成功经验，扩大自己的品牌优势和成本优势。

百事可乐的成功案例告诉我们形成品牌优势的主要因素，是无形资产，而不是有形资产。

百事“新生代的选择”这一概念正是通过可乐这种饮料展现给年轻人叛逆、特立独行的思想，它不仅仅是出售可乐更是出售一种概念，一种想法，以此提升品牌优势。

向竞争对手学习也是最好的提升竞争力的方法。

身在职场，竞争激烈，每个企业或者个人都希望超越竞争对手一步，这样才能获得无限发展的机会，个人或者企业的前途自然就会一片光明。

那么如何超越竞争对手呢？答案就是向他们学习，取人之长，补己之短，汲取竞争对手成功的经验，借鉴他们失败的教训，全面提高自己的综合竞争实力，这才是发展的坚实基石。

一位资深体育教练曾经这样说：“竞争对手是每个运动员最好的教科书，谁要想战胜竞争对手，谁就得向竞争对手学习。

”设想一下，在百米赛场上，你是否能跑出好成绩，很大程度上取决于什么人和你一起站在起跑线上。

2004年，中国运动员刘翔获得110米跨栏冠军时，与前世界冠军约翰逊紧紧地抱在了一起。

这是刘翔对约翰逊的尊重，也是向栏坛前辈的致敬，更是感谢这位老竞争对手的出色表现。

如果没有约翰逊，在短短的110米栏间，刘翔多少会有些孤独。

刘翔的成长，正是沿着约翰逊的脚步，一步一步走来并超越的，从开始的一点一滴地观察、研究，到模仿和学习，扬长避短，逐渐发挥出自己的优势，并最终超越了这位赛场“老师”，而成就了自己的霸业。

我们应该感谢约翰逊，因为正是有了这样强劲的竞争对手，让我们可以看到一个不断提高的刘翔，一个向更高、更快、更强不断冲击的刘翔。

也正是有了约翰逊，刘翔才有了学习的好榜样，更有了向更高目标奋进的动力。

有人做过杠铃试验，让参与者事先估算个人的举重极限。

比如有人认为自己最多举50公斤，那么，当他面对70公斤杠铃时，他无论如何都举不起来。

你的目标定得有多低，你的能力也就有多低。

反之，你把目标定得高，你也会自觉向高度冲刺。

在职场上，这个目标就是你的竞争对手，你选定了一个水平高的竞争对手，那么，你会很快向他看齐，最终追上他，超越他。

乔治巴顿中校是美国坦克防护装甲专家，他研究出了目前世界上最先进的坦克，这种命名为M1A2的坦克除了拥有最先进的火控系统外，还有世界上最坚固的装甲，它可承受时速接近5000公里、单位破坏力近1万公斤的打击力量，这种最坚固的防护装甲是怎么研究出来的呢？乔治巴顿中校受领了这个任务后，不是马上组成自己的研究小组，而是在全国范围内苦心寻找自己的竞争对手，最后找到了麻省理工学院著名破坏力专家麦克马茨工程师。

两人经过商讨后，就各自带一个小组开始工作，一个小组研制防护装甲，一个小组负责摧毁装甲。

做了近百次的试验，马茨每次都是把巴顿的装甲炸得稀烂，可贵的是，每炸毁一次装甲，巴顿就到马茨那里请教一次，并一次一次地更换装甲，重新修订设计方案，最后随着时间的推移，马茨使出了浑身的解数，也没摧毁巴顿研究的新装甲，就这样，世界上最坚固的装甲就在近似“破坏”与“反破坏”中诞生了。

乔治巴顿中校的成功正是站在竞争对手的肩上，他不停地向竞争对手学习、挑战对手的优势，终于超越竞争对手，取得了成就。

要是没有麦克马茨，没有他突出的“破坏能力”就不可能产生最坚固的坦克。

当你的竞争对手过于强大时，不要退缩，而是要详细研究他们的优势何在，只要你能够找到答案，再想方设法“站”在他们的肩膀上，那么你就是最好的了。

打个比方更容易明白,沃尔玛的优势就是东西齐全,但是这个优势其实也可以转变成他的劣势,齐而全并不代表精而细。

全的方面我比不过你的时候,我就做精做细，追求提高质量与降低成本以达到最高的性价比。

所以说面对强大的竞争对手时只有勇于挑战，不断的分析自己与竞争对手的优势和劣势，巧妙的向竞争对手学习他的优势改变自己的劣势。

再结合自己的优势发挥的更好、更快、更高。

最终才能把对手的竞争优势变为劣势。

参考资料：

[1]菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒著。

王虹，应斌译。

营销管理[M]。

北京：清华大学出版社，2021年第4版。

[2]张大男。

营销管理，银川EMBA研修班讲义。

西安交通大学管理学院。