《抉择》高德拉特最后的烧脑书，作者高德拉特之所以被推崇为管理大师，是因为他提出的“制约法”：，这本《抉择》是高德拉特的最后一本书，不但从更多...
《抉择》高德拉特最后的烧脑书
作者高德拉特之所以被推崇为管理大师，是因为他提出的“制约法”：
这本《抉择》是高德拉特的最后一本书，不但从更多的案例诠释了“制约法”的精妙，引导人们对日常司空见惯的问题进行重新思考。读来真有开悟一样的感受，在此将分为三部分对本书进行介绍。 第一部分是服装公司的案例；第二部分是面包公司的案例；第三部分是对人性的深刻洞见，尤为精彩。
第一个案例从服装店的普遍而重大的问题开始-缺货。本部分从分析缺货的损失，到改进供应链的好处到零售商的促进因素等，从一个问题到一个问题，环环相扣，鞭辟入里：
<br ／>
「 问题1：怎样克服缺货的制约？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
零售店都有一张它们决定要持有的SKU（Stock Keeping Unit，库存单位），当SKU用完后，将会造成缺货。在本案例中缺货的比例是30%。基于这个数字的销售损失，服装公司和高德拉特的观点完全不同：
那么要改善缺货的制约，我们的解决方案是什么？
「 解决方案A：快速补货 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
如果供应链的反应时间大大加快，能够及时补上这些缺货的热销品，是否可行？
目前供应商需要两个月来生产货品改编为季度一开始，公司可以只持有一个月的库存，利用头两三个星期察看哪些产品真正好卖，哪些不好卖。然后根据实际消费量向仓库补货，公司当然需要说服供应商接受小批量订单，这不是大问题，反正以小批量生产服装并不需要更多产能。
当然，公司需要为头两个星期显露出来的快销产品安排空运，以应付未来几个星期的需求，同时安排以海路运送另一批货。总的来说，用空运而不用海运的货，预期不会超过20%。公司很快就意识到，尽管空运费用比海运昂贵得多，但相对于货品的售价（或者更糟地，相对于缺货），还是微不足道的。
「 解决方案B：全额退款 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
首先明确的一个假设是，在零售业，不陈列产品，就卖不出去。
当零售商开始认识到他持有相当多慢销产品，同时也意识到，除非他有所行动，否则这些慢销产品就只能在季末以赔本价才能卖出时，他会做出什么自然反应？他给予这些慢销产品上佳的陈列位置，比它们应得的好，销售队伍要给予它们特别的关注，比它们应得的高，在陈列位置及关注程度上，快销产品应得的都被牺牲了，销售因此会遭受额外的损失，加剧之前的60%销售损失。
那么，为了消除这种影响，向零售商提出为退回货品给予全额退款，是一个不错的选择。我们的目标是确保最佳的陈列位置及销售人员的注意力，都放在快销产品上。以全额退款接受退货，会大大促进零售商的正确行为。
当高德拉特展现方案时，服装公司最担心的是，要说服他们的承包商合作是多么困难和费时，要靠高压，导致更多的恶感，才能令承包商改变他们的运作模式。那么就引出了下一个问题：
「 问题2：承包商真的不愿快速供货么？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
该服装公司有一个巨大的但尚未用上的优势——由其中央仓库至所有客户的运输时间只需几天，这一接近市场的优势被浪费了，原因是，长的生产时间令其跟客户的距离变成两个月之遥。但生产运动服装是不需要真正的转换（setup）的，因此应该很容易将生产所需时间缩短至不到一个星期。也就是说承包商的快速供货能给服装公司带来可观的利润。
承包商一旦提供了这项服务，就能够获取更多订单，订单量只受制于它们的订单处理能力的上限而已，而它们可以比今天生产更多，原因是，缩短生产所需时间的一个副作用是暴露出不少过剩的产能，足以支持几乎双倍的销售额，而不用增加人手。为了支持现今销售额的双倍供应量，承包商必须增加产能，这不是问题，缝纫工并不短缺，机器只是缝纫机而已，而原材料低至仅占售价的一半，将它们的利润变为等同它们今天的销售额，只需要增加直接劳工开支约50%而已。
对于承包商来讲，快速反应很容易要求较高价格，尤其当现今的生产所需时间是两个月那么长，以及将生产所需时间缩短至一个星期或以下是那么容易时，承包商应该乐于提供快速服务。但在现实环境中，有一项限制令这个难以实行：布料的漂染要以大批量进行。因此，供应商不愿意以小批量漂染；此外，这些供应商亦不愿意保证随后的批次会是相同的颜色。
这就引发了一个连锁问题：在布料（承包商）资源的限制上，我们还能做什么？
高德拉特是这样建议的：
当服装公司向承包商表示，当有一项可令品牌公司享有相当高的库存周转数的改变能够付诸实行时，它愿意考虑支付更高的价格。
这样的开场白，会使承包商对认真研究建议中的改变持开放态度，而一旦承包商意识到这项变化是可行的——他的成本不会受到不利影响，而品牌公司亦愿意执行它那边的改变，结果是承包商的利润很有可能上升——以上各点一旦明白了，合作是非常有可能达成的。即使需要温和地（或不那么温和地）推压一下，一旦承包商获得较高的价格，他对品牌公司的感激及他对继续加强与品牌公司的关系的意愿，肯定会得到很大的提升。
至此，达到双赢（大赢）！干得漂亮！
让我们在来看一下本书第二个案例，面包店的案例。由于面包是消费品，相关的“制约法”的关注点是配销（distribution）方案，它基于订单或交货的频度。
这种短货架寿命产品的特征是，产品的新鲜度是一个极重要因素。
「 问题1：短货架产品适用什么配销方案？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
面包是大家都很有经验的少数产品之一。我们都知道，普通面包跟花式面包（如月形面包和葡萄干面包），在售价上差距很大。我们也知道，即使花式面包的售价可能比普通面包高3或4倍，原材料也不可能是双倍那么贵，花式面包的有效产出（throughput）使普通面包的有效产出相形见绌，如果普通面包的有效产出是售价的50%，亦即2元，花式面包的有效产出就有可能是8元，但每种花式面包的销售量比普通面包低很多。此外，每当公司向零售店推出新款花式面包，零售商对新产品的经验当然就不多，因此，零售商的保守倾向会严重打击花式面包在货架上的可得性及新产品引进的可能性。
让我们合理地揣测一下，按我们构建的逻辑链条行事，会产生什么潜在影响。如果普通面包的销售量增加30%，那么我们可以说第二次交货将有效地消除零售商的保守倾向。由于花式面包每天的销售量远比普通面包低，零售商目前在花式面包上的保守倾向会比普通面包强得多，因此，消除保守倾向导致的花式面包销售量增长将更大。我们在谈论着，花式面包的销售量增长大概是普通面包增长的双倍，再加上引进花式面包新产品系列比较容易，因而产生的增长是多少就由每个人自己去猜测了。现在，将所有这些增长乘以花式面包亮丽的有效产出，我们不再讲利润增长等同目前销售额的5%了，而是高得多。
短货架产品的另一个问题是，旧面包，大家都会想买当日的新鲜货。从这点考虑，为了确保不会被旧面包卡住，由于需求天天都有波动，即使每天交货两次，零售商仍然会以低于预期平均需求量订货。那么接下来，明显要问的问题是：
「 问题2：如何才能确保我们完全消除零售店的保守倾向？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
也就是令卖给零售店的货量等同真正需求量？我们如何验证我们做到这点？
全价回收当天没卖掉的面包如何？
面包是用塑料袋包装的，因此有4天货架寿命，收回之后还有3天货架寿命的面包，卖给它们的机构客户，对它们来说一点问题也没有。即使一个星期还卖不出，它们也不会蒙受损失，因为它们可以卖给饼干公司，售价甚至比面粉更高。
由于剩货对公司并不构成损害，它们只需要建立一套程序——当它们的司机发觉零售店昨天没有留下剩货时，就会给零售点比昨天高的货量，如果剩货很多，就少给一点，我相信，在这一做法上累积了一些经验后，很快可确立成为正式做法。
这个案例以更向前一步结束：
当其他大企业车子进入我们案例中食品公司所在的镇字时，需要在技术和生产上做大量投资，费时也很长。
实际上案例中的食品公司的主要优势是更佳的配销及销售，聚焦于这些优势，可更好及更快地利用这一大好状况。
许多品牌公司，那些世界级‘巨人’，尚未进入它们的国家。这些品牌公司都有最佳产品，而同样重要的是，它们有知名度。然而，它们想直接进入该国，需要在配销及销售上做重大投资，再加上相当大的风险，在这些品牌公司和我们的公司之间构建神奇的双赢合作，简直是唾手可得。案例中的食品公司最后一步。
首先，我们先来为勇于思考的孩子们打针鸡血，请思考下这个问题：
“科学家设计仪器原型，其他人只使用这仪器，两者分别何在？”
关于好运气，高特拉德是这样解释的：
“当充足的准备碰上机会，就是好运气。而知道事物的因果关系，就是最佳准备。如果有人毫无准备，他有什么抉择的自由？”
其实，阻挡我们进行清晰思考的障碍，是我们对现实的扭曲认知。当一个人懂得克服阻挡他的东西，能够找到一定程度的突破时，有意义的机会就打开了。
书的最后一部分，就是关于冲破这些障碍的，高特拉德总结为4种：复杂、冲突、零和、与自满。
「 第一个障碍：现实被看成很复杂 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
“自然界是极其简单的，内部极其和谐。”牛顿。
我们先来讲一个概念：是固有简单性。要明白这个概念，先请看下面这张图，请问你是觉得A复杂呢，还是B复杂？
问题的答案取决于复杂性的定义。
根据第一个定义，这家服装商是极其复杂的，但是，当我们成功地建立了因果关系，我们发现在底层只有一个实体——只有一个根源，我们就认识到，它是非常简单的。在所有这些情况中，都存在着固有简单性，当源于极少数元素的所有这些组成部分及所有这些细节都用简单的因果关系联结起来后，简单性就浮现出来了，这是牛顿对自然界的信念，也是高德拉特对现实的信念。
「 第二个障碍：接受冲突是必然的 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
第二个障碍是人们的一个认知，认为冲突是无可避免的，处理冲突的最佳方法是寻求妥协。在许多情况下，冲突会导致很差劲的妥协。 妥协很差劲，是因为该冲突是很多不良效应（undesirable effect）的根源。高德拉特的建议是，我们要像科学家对待矛盾那样对待冲突。
很多时候，障碍的出现是由于冲突没有一个可以接受的妥协，从以往的经验中我知道，只要我们认为处理冲突的唯一方法是妥协，我们将永远不会想及深层的假设，以及如何移除起码其中之一，我们将永远不会找到方法来消除冲突，我们将永远找不到突破，我们将永远无法展现隐藏着的巨大机会，我们只能降低我们的期望。
妥协就是试图切开并分享一个既定的蛋糕，在什么时候我们能够找到可接受的妥协呢？当认知为蛋糕并不是很重要的，或者蛋糕其实并不是太小的时候。但当蛋糕似乎太小的时候，寻求妥协就变成：你赢得越多，我就输得越多。根据定义，寻求妥协就是一个赢输的方式，作为人类，我们的脑袋中永远想着自己的赢，我们必然维护自己的利益。
在学术界，我们正鼓励这一毁灭性的错误，在漂亮的‘优化’标题下，我们付出相当大的努力来教导学生如何浪费时间去寻找‘最佳’妥协，而不是如何移除冲突。
「 第三个障碍：我们倾向于责备对方 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
责备他人，不是解决问题的方法，虽然它可指明解决问题的方向，但这正是问题所在。
责备会引领我们走向错误的方向，一个我们将无法找到好的解决方案的方向，即使该人被移除了，在大多数情况下，问题还会遗留下来。
与妥协的做法相反，我们应该采取固有简单性的信念，我们解决冲突的办法，应该建基于尝试移除一项深层假设，以令冲突消失。移除冲突，就为寻找所需的改变铺了路。然后，我们将聚焦于把蛋糕变大，而不是为我们在太受限的既定蛋糕上的份额打架，这就是我们所说的寻求双赢的解决方案。
达至双赢方案，蛋糕就变大了，蛋糕越大，我们拿到更大的一块的机会就更高了，所以，如果我们想获得更大的一块，对待冲突的谨慎方式是确保所有努力都集中于寻找双赢解决方案。要谨记，我们总是下意识地试图保护自己的赢。那么寻求对方的赢，是不是一个自觉地开始构建双赢解决方案的审慎方式呢？这能否提高找到这样的解决方案的机会呢？
很不幸，这个做法是不行的。
例如，在承包商的案子中，一开始就为对方（品牌公司）寻求赢，就是屈服于接受品牌公司的较低价格，这与承包商想要的东西正好相反，寻找对方的赢并没有消除冲突，反而直接陷入冲突的中央，直接导致输的局面。
当他意识到他需要一个解决方案令品牌公司愿意付出更高价格时，他就设法寻找品牌公司最渴望的东西，甚至比降低价格更渴望，他终于为品牌公司找到了这个赢——高得多的库存周转数。
和谐存在于任何人际关系中；双赢概念；一开始就为对方寻找一个不同的大赢（或更大的赢）的建议；通过被掩饰的问题去寻找更大的赢的能力。
「 第四个障碍：我们自认为“我懂了” 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
我们先来结合第一个案例讨论下：
什么是舒适区？
习惯上，一个人的舒适区被认为是一个他感觉受他控制（或起码他享有足够影响力）的地带，这可以解释我们的公司的管理层的行为，只要他们针对的是他们本身的运作——一个他们享有全面控制的区，他们的行动会像闪电那样快，一旦他们必须走出公司的范围，到分销商那儿，犹豫的初步表征就冒出来了。
但事实是，舒适区跟知识有很大关联，而跟控制的关系并不大。假设将一个人的舒适区定义为一个他有足够因果关系知识的区，知道行动可能会导致什么、知道对建议的反应可能会是什么。
根据这一定义，推一个人到他的舒适区外，就是描述以下情况。
「 写在最后：推动，原则，步骤 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
爱因斯坦说得对：“有两样东西是无极限的：宇宙和人类的愚蠢，我不敢肯定宇宙是不是这样。”
在整个执行的过程中，你会发现真正的问题是：
当人们被推至他们的舒适区之外，而又没有经验来评价我们的建议背后的因果关系是否会带来好处（这些因果关系跟他们假设的有着直接矛盾）时，进行解释是否就足以令他们愿意投入所需的大量时间和努力来启动、监察及分析一项测试呢？
直觉来自情绪，我们不会对我们不理会的事物产生直觉，简而言之，我们，作为人类，是站在一张有三条腿的凳子上：情绪、直觉和逻辑，想认真看清楚我们所谈到的每件事是怎样联结起来的，就让我们从情绪开始，每个人都是有情绪的。
明白了以上几点，有助于你记住高德拉特对大家执行时的最后忠告：
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2021年6月11日)，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”（Theory of Constraints）的创造者。高德拉特博士被业界尊称为“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows），勇于挑战企业管理的旧思维，打破“金科玉律”，以崭新的角度看问题。
他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。
《目标》大胆地借着小说的手法，以一家工厂作为背景，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成20余种文字，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。经高德拉特博士多年的努力，TOC现已涵盖的领域包括：生产、供应链及配销、项目管理、财务及衡量、营销、销售、人事管理、企业战略战术。
继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。
《目标》读后感
细细品味一本名著后，你有什么总结呢？这时候，最关键的读后感怎么能落下！那么你会写读后感吗？以下是我精心整理的《目标》读后感范文（精选6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《目标》读后感1《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。
首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论，其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题——有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。
忙碌并不代表有效率 。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。
罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是罗哥善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。
本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。
《目标》读后感2去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：
书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？
小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。
在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。
在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。
当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。
但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。
《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。
正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。
在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。
《目标》读后感3《目标》是一本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向性指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在浪费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读《哈姆雷特》的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：“我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。
《目标》读后感4《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。 其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。
一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一、仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。
二、找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
三、找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：
1、绝对不浪费瓶颈的产能；
2、减轻瓶颈的负担。
四、持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六、生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。
《目标》读后感5昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。
故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。
书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的'实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力？又如何改善现状？
如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人……于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。
《目标》读后感6我第一次读了《目标》这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看《目标》，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
如何解决瓶颈问题呢？
1、扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；
2、根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的“清单”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
3、解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；
在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的操作细节：
1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；
2、保证瓶颈工程100％的“利用”。
正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。
对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
4、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。
5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。《目标》为解决瓶颈问题提供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？
《关键链》
我们都知道，项目有一定的特征，它们都有指定的完成日期及开支限制，达致的成果须符合一定的要求，内容不能随便删减，资源的调配也有限制，它们往往是跨部门的，牵涉的层面很多且复杂。要有效的统领项目所有环节，一同向项目的目标迈进，难度实在不低，期间要面对的不确定因素，以及跨部门、跨企业的协调，都极费功夫。
进行步骤预估时，我们以为自己一分钟也没有增加安全时间，自己的预估时间都是切合实际的。一般来说，预估时间是高斯分布，但因为项目包含不确定因素，不确定因素越高，分布图的尾巴就越长。概论分布的中间值是项目有一半机会在预定时间或之前完工，但是实际预估项目步骤时，我们会使用中间值吗？会毫不犹豫地选择最右方的线吧，因为我们都害怕墨菲呀！这就导致了，我们提报的 预估时间是根据以往惨痛的经历来制定的 ，即分布曲线的最末端，基本有200%！
个人增加了部分安全时间后，项目负责人呢？也会加入自己的安全时间， 这样涉及管理层越多，完工时间预估会越长 ，因为每层都会加进各自的安全时间。再考虑到最高管理层，通常不会满意项目完工时间的最终预估，要快一点看到成果，多数情况下， 预料到高层会削减整体完工时间，各人预先加大安全时间以求自保。 这些通通加起来，安全时间必然占项目预估完工时间的绝大部分。
加入了200%的安全时间，为什么项目还是延误呢？
在知道了完工时间，我们就会立即开始行动吗？“ 学生症候群 ”or“拖延症”了解一下？提前完工赚得的时间通常被浪费掉，但延误呢？ 一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤 。这样，我们加进的大部分安全时间根本没有用。在 多任务 的时候，单个步骤完成过程中，会夹杂其他步骤，这样，单个步骤的完工时间被大大延长，甚至加倍了。这就是3条把安全时间浪费掉的途径。
让我们回忆一下TOC聚焦五步骤：第一步，找出系统的制约因素；第二步，决定怎样挖尽制约因素的潜能；第三步，其他一切迁就以上的决定；第四步，将制约因素松绑；第五步，回到第一步，持续改善。第一步，在项目管理应用中，什么是制约因素呢？
还记得关键路线的定义么？从项目开始到结束，关键路线决定了完工时间，任何关键路线上的延误都会导致项目的延误，这就是项目管理应用中的制约因素。那么安全时间，也就是 项目缓冲 ，就需要加到关键路线的末端。
第二步，挖尽制约因素潜能的时候，我们就需要考虑到我们加入的200%的安全时间，每个步骤削去一半时间，项目缓冲长度可以尝试设为削去时间的一半。
第三步，如果不懂的迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间。所以我们会在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的 接驳缓冲 。
有时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的资源，为了避免这类延误，我们需要 资源缓冲 。
总之，削去一半时间，增加缓冲，调整心态。同时，不再有里程碑，每天估计还有多久才可以把手上的球抛给下一个步骤。根据重要性，每天提供缓冲报告。最重要的是那些侵蚀项目缓冲的步骤，然后是那些尚未影响项目缓冲，但正在侵蚀接驳缓冲的步骤。不断监察所有缓冲，所有人的注意力都会高度集中。
对于承包商来说，自然是希望完工时间越长越好，这样开发费也会更丰厚。高德拉特博士认为，这样只是双输的局面，发展商受长而不可靠的完工时间所拖累，而承包商则受市场割喉式价格竞争所害。
在运用TOC进行项目管理后，承包商亦有能力快速交货。如果发展商希望获得可靠的完工时间，必须为完工时间付出金钱，没有金钱的推动，承包商不会主动这样做的，缩短完工时间根本违背了他们的利益。这样，在招标书中要求较短的完工时间，同时给出奖金和惩罚，供应商和承包商才会面临双赢的局面。
多个步骤争夺同一资源时，资源负荷过重，造成延误。可以得出，步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，也可以由步骤所共用的资源造成。因此我们扩展了定义，需时最长的一条路径还是称为关键路线；最长的一串有依存关系的步骤我们称之为： 关键链 。
一笔额外投资可以令项目的完工期提前，我们怎样决定做与不做？是回本期吗？还是使用复杂的净现值作为决策的基础？
我们面对的问题有两个，时间和资金。投资不使用元或天作为衡量单位，那是金钱或时间和单位，投资使用“元-天”作为衡量单位。要有满意的投资，需要先把“元-天”冲刷出来，回本的时候，才是“元-天”投资达到最高峰的时候，也就是“元-天”逆差最大的时候。
产品生命周期，开始时，产品刚推出市场，销量上升，然后产品渐趋成熟、销量平稳，继而渐渐下跌，最后消失。
寓教于公开讨论。
关键路线的定义是最长的一串依存步骤，以时间计算。
衡量项目进展方法：第一项原则，衡量方法应该引导系统各部分做对系统整体有效益的事，第二项原则，衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地方。
什么是清晰定义了的问题？TOC采用的是一条科学界普遍接受的定义，那就是，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它就不算是一个清晰定义了的问题。
每当我们遇上一个冲突，那就是一个清晰的信号，显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的。一旦纠正了，冲突便消失了。
想要收听《关键链》的全部内容，欢迎订阅我的喜马拉雅： 地址在这里
如果认为本文对您有所帮助请赞助本站