《如何有效决策与高效执行》一书告诉我们执行是一种科学、执行是一种意识、执行是一种意志、执行是一种文化，通篇看下来，我知道了执行的重要性，它贯穿到企业中的每一个人、每一种行为，执行影响着企业的兴衰，决定着个人的成败。我们中国古话早就说过：言必行、行必果。意思是一个人说过的话就应该做到，更进一步，光去做还不行，还必须得做出个结果。而执行力就是介于决策与实现目标之间必不可少的而且需要坚决去执行的一个重要步骤。中国台湾著名学者汤明哲指出：“一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。”由此也可以看出，执行力对企业发展的重要作用。本书首先对中国执行的现状进行了反思和批判，接着分析企业组织执行力不佳的原因，然后阐述了提升企业执行力的卓越而有效的方法，构建超级的执行性组织，为企业的长足发展奠定基础，同时也为广大企业员工充分领会和贯彻提升自身执行力的重要性提供宝贵的建议。
团队的力量决定一个企业的执行力。团队精神强调团队内部各个员工为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体的战斗力，最终实现团队目标。团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩之和，产生一加一大于二的效用。但是这样的团队的形成并非一日之功，而是需要经过日积月累才能够形成的。从某个角度上来说，企业也是一个执行的团队。企业的团队水平要体现在团队的竞争力上，而这样一个团队的执行力分解到每个人就是一种执行力的实施。换句话说，打造出一支高效团队，使得整体发挥更有效的作用，才能实现企业更高的战略目标。

你好
1．人们做决策时掌握的信息一定是不充足的，必须在有限的时间内根据有限的知识做决定，但做决定的过程中人们会努力的尝试获取更多的信息，以便选择出最好的那一个。等待是没有用的，虽然等待能够使你获得更多信息做出更好的决定，但会拖延时间，丧失机遇。
2．人做决定时，受到最近生活的影响，受到当时心情的影响，影响决定的因素可能是对的，也可能是错的（因为会受到暂时性的蒙蔽）。人的高兴的时候会较多的考虑他人，做出积极的决定，在失望的时候会做出损人不利已的事情，在气愤的时候会做出极端的事情。因此最好不好在生气时做决定。
3．人的知识有限，眼界必然会受到限制，做出的决定不一定是最优的，甚至可以说大部分人做出的决定一定不是最优的。但人们一旦做出决定就很难在改变，即使在后续途中发现自己的错误，也不善于改变，尤其是当错误是由别人指出的时候，改变会变得更加困难。在他人面前，人们尤其不愿承认自己是错的。而如果由自己认识到错误，反而更容易改变。
4．在做决定时，人会考虑到成本与收益，做出最有力于自己的选择。当然既可以是物质的奖励，也可能是精神上的愉悦，或者是名誉和声望。总之，在做决定时人一定会尽可能的使自己得到满足（虽然表面上看可能是为了他人）。即使做出的决定是不利于自己的，也一定是当时条件下迫于无奈做出的最好选择。
5．有些人会因为对他人的喜爱、崇拜心理，做出看似不合理的举动。比如母亲会为了孩子牺牲自己（这是由进化决定的，是一种在特定情境下会发挥作用的心理机制，详细可参考《进化心理学》），再比如热恋中的人会牺牲自己拯救对方（同样是由进化决定的，二者不能同时保留会尽力挽救一个），还有崇拜他人的人会无视自己的感受听从他人的指挥（这是一个人丧失自我没有主见的表现，从进化的角度上说，这种人智商不高，只能依赖于他人才能生存，因为他人能够做出比自己更好的决定，于是他们的基因里就埋藏了听从他人指挥的心理机制）。还有一些人，会从对他人的崇拜里摆脱出来——那就是他们心智逐渐成熟以后，有了自己做决定的能力。
6．有的人做事公正，一碗水端平，甚至不惜损害自己的利益也要满足他人。这样的人把他人对自己的评价看的比自己的生命还重要，这样的人爱慕虚荣，但却是值得交往的好朋友。他们的缺点是很难承认错误，但他们绝无害人之心。
7．每个人都有自己独特的爱好与厌恶的东西，人们在做决定时会受到这些因素的影响，它们属于个人的癖好。个人的癖好，虽然在道理上并不能够说通，但也许一辈子都无法改变，最好是去尊重他们，而不是批评。
9．自己在做决定的时候，一定要有主见，因为任何人都不是你自己，他人的观点只能是参考而不是你自己的决定。当然，他人的意见能够为你开阔思路，也许他人比你拥有更丰富的经验和知识给出的建议比你自己的想法要好，但最终作决定的还是你自己。如果你经验不足，一定要考虑他人的意见。但如果你自己已经具备足够的知识来做出自己的选择，那么他人的意见就不再那么重要了，因为你已经掌握了比他人更多的信息。
10．就现实中的人们而言，可以说每个人都是不称职的。父母是不称职，他们不知道该如何教育孩子；教师是不称职的，他们会忽视孩子的心理发展；医生是不称职的，他们会做出错误的诊断……也就是说，每个人生活的地方，总是不够完美的。但绝对不能因此而抱怨、不满。没有人会为你的生命负责，除了你自己。想要更好的生活在这里，必须依靠自己的知识、智慧、经验、选择、判断。虽然这么说有点残酷，但能够做到这些，哪怕只是完成一部分，也能够生活的很好了。

任何决策的本质都是在决绝问题，当问题定义对了，你就解决一半了。

如果你所作的决策能够百分之百的失败时，同时也意味着，你的决策也能够百分之百的成功。

然而，这种假设的前提是对未来的假设性都是维持现有的情况固定不变，但事实是，一切假设都是对未来的判断，即便有边有资料可以借镜或参考，那都是从过往或现在的讯息来做推断，这也说明，任何决策，都不可能百分之百的正确，这也是决策者本身的价值存在。

在阅读本书时本身就带着一个疑惑在，既然对于任何决策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是选择必有代价。那么，即便拥有做好优质决策的能力与过程借镜。对于我们来说，决策过程的优化又意味着什么。

另一方面，决策过程必然会有所谓的误差，或者是做出错误的决策，那么，是否对于优质决策的判断正确与否，还有它存在的意义与价值。

如果不能对以上两个议题有清晰见解，决策过程的优化与否就无它的必要性。但是在阅读后才理解到，这是在另一种思考维度的框架来作为基础。

也就是说，一切决策，从我们一般日常选择吃什么，直至国家级的战略决策，都有它必然存在的潜在逻辑。

而这个逻辑就是，所有优质决策的本质不是让你逃离错误，而是面对所有错误甚至是任何最坏的架设为基础。

一但理解了决策的本质，也就代表，一切决策都是从零开始。

任何决策都必然存在的它所要达到的目标，与此同时，决策过程就会从我们为什么要做决策开始，也就是议题的探讨，但仅仅是对议题的探讨，没有设定其框架，也就是议题探岛的范围，决策议题的讨论就会被无限放大，反之，也可能被局限于一个无关紧要的点上做讨论。

决策框架是为了对于未来决策时，能够有清晰的范围，明确定义出什么才是我们应该解决，以及什么是当前的非必须。

如果对于决策议题的探讨没有在初期做好框架，也就在决策时很难达成一致的共识。你可以透过几个问题来聚焦与明确决策目的：

我们正在试图解决什么问题？

为什么需要做这件事情？是为达成什么效果？

我们如何辨识我们达到所设想的成果？

从源头来解析，并对于后续未来的成果做出共识，这在决策的先前点是非常重要的关键。很多决策往往不是因为决策的结果不对，而是在于在做决策之前，所有人对于要做出决策的共识没有达成一致的想法。

从中就会出现一个问题，既然在决策前就会有不同的人来参与，这也意味着，要达成一致的共识，将会是一件非常难的事情，因为每个人都会带有它自己观点与自我想像正确的观点来主导。

所有决策参与者都存在着自己的价值判断，它都是一种无意识的价值观、性格与经验来影响着我们的行为。

而这些正也是我们所认为正确无误的信念，并依循与此来做为决策依据。

但是，如果真正理解会做出错误决策，或者是那些荒谬信念的人，他们本都有一项观念，却无法从自我框架中给脱离，正因为于此，所以，那些看似错误的决策，并不是本身就知道那是错误，而是我们所认为正确的事物，让我们走向错误，直到我们真正看到结果时，才会恍然大悟。

如同一句话说：「伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。」

可以说，一人决策的过程，势必会出现如周哈里窗那种连我们自己也无法察觉的视角。甚至是外人也无法看到的真实。

为了解决我们决策上的误区与信念所引导到正确的错误事实。就必须藉由外借来作为盲点上的突破。

具体来说就是，透过与他人分享观点，共同制定出共同的框架，这种做法是为了强化观点本身的多元性，更重要的是，观点本身不是没有误区，而是透过各种不同观点的连结网络，看清楚更为全面性的决策地图。

换句话说，以具体多元的观点所延伸出来的决策框架，是为了后续决策网络的建构，提供完整且相对可行的出发点。

但是所有决策必然会有两条定理：

其一，决策是对未来不确定性的架设

其二，不确定性的架设，意味着没有百分百的正确

也就是，一切决策即便是再好的观点与视角，只要外界环境稍微调整一些变数，任何决策都有可能让你走向失败。

这是否说明任何决策，即便是相对正确决策，也都是不可能完整。但回到一个关键点上，那就是，决策的局限性。

你对未来十年做出的决策，跟一百年后的决策，前者的决策更可能有相对正确的选择。局限性的条件，必须涵盖在一定的范围与相对成熟的关键点，才能形成较为准确的决策。

在决策点的局限基本上会有三层架构：

其一，基本决策供给

其二，真正决策范围

其三，以后单独决策项目

本质上在做决策时，必须要关注在我们最有效率的方面，也就是第二层，真正的决策范围，因为第一是对于决策条件的给予或是限制，第三则是在正确决策后才需要去关注，甚至是不是问题的决策。

所以，在决策层次的出现，本质上是为了提升决策效率与决策准确性来作为开展。

任何决策本质必然存在着失败的可能，也就相对存在成功者对应。回到最初提出的第一议题，决策本质是为了对未来可能性的全面思考。

一但出现可能性之外的选项时，你必须要有另一套系统，也就是评断价值，当出现改变时，你的决策框架该如何改变，以及还有哪些框架式可行的？

换句话说，任何优质决策的过程，都不是单一面向的提供，而是双向的对谈。当环境出现任何变化，或是在决策后的否个时刻发现当初的架设，没有与事实相符，这时你就必须做出调整。

可以，这边又会有一个议题点，那就是，有些正确的决策背后一定会隐含着一定的衰退，如果只是从短期的成长来看，必然会趋向选择即刻出现正向成长的选择来做出决策。

这就是身为决策者本身会遇到的议题，你事前达成决策共识的时候，你需要考量什么冲突会出现，当涉及的人愈多，你所得到的答案将会愈复杂。

然而，一但出现复杂难解的情况时，必须回到原点，就是决策框架的根本：

我们要解决什么问题？

人的一生就是由不断的判断与选择串连起来的。判断与选择从某个意义上讲是人的心理认知的过程，而人的认知受到我们自身、他人、社会、环境很多因素的影响，并不总是那么理性。

这本书是社会心理学经典著作。介绍影响判断和决策的因素，典型的决策模型，以及群体的判断和决策以及常见的陷阱。学习的过程就是不断迭代认知的过程。人世间，最远的距离不是你和我的距离，而是知道和做到的距离。所以，更优的选择是把这些认知与判断中的注意事项与自身和环境更好的匹配，也就是说我们不是要找最佳，而是更优的一个范围。

决策与判断是人的思维活动，它不是建立在数学和逻辑基础之上的，而是建立在人的感情、理念和经验的基础上的。也就是说，我们做出决策和判断的标准并不是建立在理性基础上的“最佳选择”，而是建立在人类心理上的“第一满意选择”。

这本书初始出了一些读者调查的题目，读书之前做一遍，读完之后再来一遍，这样可以看看自己实际学习到了多少，然后重新回顾下具体的内容，这样反复训练，在每次做重要判断时都运用这些基本模式或者避免常见的陷阱，这样效果会好很多。

比如概率，《人生算法》里说人生的选择权等于概率权加时间权，也就是对决策的另一种解读。对自身的清醒认识是我们走向正确的重要一步，苏格拉底说人啊要认识你自己，诚不骗我。刻意练习，认识自己，提升自己。

偏好？价值观？利益？情感？等等…

问出这个问题的时候，我好像不会判断了，因为没有深入的思考过这个问题，可能会说具体情况，具体分析。

有没有一套科学的系统的方法，帮助我们做决策与判断呢？

有，就是这本书《决策与判断》。

决策与判断是人的思维活动，它不是建立在数学和逻辑基础上的，而是建立在人的情感、理念和经验的基础上的。

决策的原则，西蒙教授把它定义为“第一满意”原则，即我们做出决策和判断的标准并不是建立在理性基础上的“最佳选择”，而是建立在人类心理上的“第一满意选择”。

这么说可能感觉比较抽象，全书分了六个部分，前两部分介绍了决策与判断的基本要素，知觉、记忆、情境和提问方式，第三四部分介绍了决策的经典模型，第五部分讲了团体的决策，第六部分讲了决策常见的陷阱。

先讲个大概，我要再细细品读一遍才能写出来，现在各种概念和例子在脑海中，还没有消化。我尽快