按要求我们小组学习分享为该书中第十一和十二章内容，即“识别领导梯队模型中的潜在缺陷”和“职能部门的职业发展路径”两个知识面，下面就十一章内容学习进行总结和分享。

      该章主要侧重以高层级领导组织缺陷原因为例，论述造成这种缺陷主要为选错人才、让表现不佳者留在岗位上太久、不善于倾听反馈意见、不善于定义工作这四缺陷因素论述。

      首先出现人才选拔缺陷主要受管理的两个观念误区决定，一是没有意识到相邻的两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大差别，告知我们不同的管理阶层对管理者的要求存在很大差异。二在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因，告知我们在人才选拔上不能以点盖面，不能以业绩作为选择的唯一标准，应注重其能否在明显不同环境中做出成绩，简言之要综合各方面和不同条件环境考量。 

      其次让表现不佳者留在岗位太久。有时可能处于各种原因，没能及时的对人岗明显不匹配进行调整，最后会出现并形成逆淘汰现象，给领导梯队管理带来严重损失，这提醒我们一旦出现管理者不能很好满足岗位需求时，要果断进行调整和处理。可以通过以下两种措施预防这种现象发生。一是评定一位管理者是否一直依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念来开展工作，即该管理者是否有自己的管理技能；二是观察该管理者的直接下属的职业发展和业绩表现，即该管理者是否有较强的带领团队成员进取的领导能力。

      三是不善于倾听反馈意见。这是我们很多管理者的通病，不喜欢听批评我们该如何领导，该怎样用不同的方法做事情，为什么这样做等等，不喜欢听不符合自己认知的事情。同时也教我们如何防止反馈缺陷的方法。一注意聆听，并敞开心胸接纳意见；二认识到该听取什么，进行有效侧重点的取舍。

      四是不善于定义工作。一些领导者不清楚自己的职位要求，特别新任领导者可能会存在没能及时的调整自己的角色，依赖与自己以往的职位上的认知，工作职责没有很好的界定。这告知我们被任命到新的领导层级时  应主动界定自己的工作，快速调整和掌握匹配的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时还要界定新的层级绩效要求及标准，这样便能够更加准确的带领团队进步。避免糟糕的工作界定带来缺陷，首先不要想当然的界定工作职责，要自己去界定并要明朗化，同时要建立可衡量的标准，并区分自身与上下层级之间的职责差异；其次要使自己界定获得认可，要上下级理解和支持自己，使自己的绩效符合上级的期望。

      最后还有组织的缺陷，即领导的缺陷，出现这种缺陷很多情况下不但是一个领导层级或一个领导者，而是很多层级和领导者都会出现缺陷。防止这种组织缺陷的关键因素有：领导力框架（缺乏框架，领导力就会变得过度简单化、宽泛化的体系，领导梯队模型为公司提供了一个领导框架，这样就可以界定各层级职责要求，框架不能保证每个公司会成功，但他提高成功的可能性）；讨论问题的语言（缺少恰当的语言，组织就不能精准地诊断并解决问题，运用领导梯队语言，就可以用相同类型的术语来讨论他们的领导层级要求并根据各自的具体职位来界定这些要求）；评估绩效的标准（绩效标准有助于领导者制定目标并创建考核绩效的实际效果，在制定标准时同时应注意各层级间的区别）。

      通过对该章的学习，让我认知到如何更好的建立一支强有力的领导梯队，并在建立部门梯队时应如何避免那些缺陷，对目前部门的管理提供更多的理论支撑和信心，同时为接下来更高层级的管理提供方向。

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

本书在2021年7月27日开始看8月1日看完，笔记8月4日做好，今天开始写读后感。

看这本书主要是因为7月要求全办公室写万科2021年必读6本书写读后感，而此前我看过的书仅有王石的《道路与梦想》，读后感写成纸质版本的，故在求大家我也是其中一份子，把6本必读书放在一起，也仅有《CEO说》薄一点，故先看这个。

但就在看前言时，发现原来无意中捡到了一本黄金，因为它其实是商界大名鼎鼎的拉姆查兰写的书，他自己认为本书不比另外一本广为人知的《执行》差，大力推荐给中国读者，而对于拉姆查兰，我其实了解不多，只知道他的《领导梯队》这本书而且还没有看过，只是买了，排在要读的书目之中，但看过《CEO说》后，我总体感觉从更全面的角度看到公司的经营和指导了我从哪个角度来管理公司肯定能有成效。下面我分几个角度来谈谈我的想法和学到的知识。

首先，他在开篇告诉我们一个好的CEO他/她就应该像街头小贩一样的知道生意经营之根本，对公司经营的基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客要非常了解和熟悉，故而不辞辛苦的在以上每个概念都给大家重新理顺和阐述具体正确的概念是什么。对我来讲，我学到最多的是整体概念的把控，而从中指导，在我的概念里，我缺乏的是对周转率在购物中心中的运用和理解。我不是太明白对于租赁物业而言周转率在哪里？周转率：描述货物周转的时间长度。我们是经营租赁物业，何来周转率，故带着这个问题，我通篇看完后，是唯一不太理解的在购物中心这个行业要如何计算或看到周转率，我就把这个问题在8月31日即周一咨询和我们财务经理，让她尽快看这个书，回头跟我讲解一下和探讨一下。

其次就是对现金和顾客的重视，书中一再提及这两个问题的重要性，所谓现金对于我们购物中心来讲其实就是应收账款，而顾客其实就是我们顾客和租户两个维度，书中有讲到，当公司经营出现问题时，一定要第一时间去问你的顾客，他会第一时间告诉你问题到底出现在哪里，而不要找其他的路径，你去思考去问去骂你的下属等都是没有任何用处，只有第一时间问你的顾客，这是我非常警醒自己的一点，还记得在去年7月份时，我跟楚东去广州上张凯胜老师的营销课程时，他给我们讲得最多就是了解你的顾客，当时我回来后去卖场亲自了解自己的顾客坚持了半个月而已，之后就不了了之，而现在我是否应该再重新捡起这项工作，做不到每天，那是不是做到每周？或者每月？

再说一下，新学了一个术语P-E值(即市盈率倍数)，之前听说过P-E值，但人生以来没有痴迷过股票，指随波逐流买过一个手指都数的过来的股票，故对此没有兴趣去深入了解，但通过本书才知道，P-E值一般是指股民或证券公司对一个股票的目前或将来盈利能力的期望和估值，它的估值主要由一个公司现金净流入率、利润、周转率、资产收益率和业务增长等组成，与竞争者和将来情况进行比较的一个值。一个最优秀的CEO知道只有让公司的P-E值增值了，才能为公司创造财富，不同行业和不同公司之间的P-E值都是不一样的，并且会随时有变化。在我看完之后理解为，也就是说，在上升的行业同样的利润率（E），但因为证券公司或股民对这个行业的看法在上升趋势其每股价格（P）就比其他行业的要高，导致这个行业的的P-E值高于其他行业，而我们现在在零售行业或商业地产行业，这个行业目前P-E值不会很高，跟我们行业发展水平和盈利水平挂钩。说白了，就如书中所说，P-E值是基于历史纪录和投资者对管理者有能力保持盈利水平的信心。

最后贯通全书，作者其实是非常全面的通过一本书告诉受众如何管理好一个公司，并非你要做到CEO后你才能去学习管理好一个公司，这也是为什么他在开头也就是第一部分把CEO和街头小贩联系起来的根本原因，为此他甚至还把街头小贩与杰克韦尔奇拉在同一面里描述了，你要了解的几个重要概念：现金、利润、周转率、成长性和顾客。而第二部分主要讲你要抓住重点指导你在公司经营里要抓住重点，把P-E值大篇幅论述了一遍。第三部分重点讲团队管理，如何做好教练辅导和打造齐心协力的团队，其中在教练辅导里看到了其实作者还有好多话没有展开来讲，但把重点指出，随后我也会去把《高绩效教练》看完，之前只看了一点，主要是听樊登老师讲重点来的，其观点与拉布.查兰的一致，也是我最近在运用的一些东西，但还需要不断精进。最后作者还是将话题回归到个人，通过简单的篇幅告诉读者，人人都能成为CEO，就看你是报什么样心态去看到和管理你的公司，就如何在之前看李笑来老师说的要把为别人打工的心态变成为自己打工的心态，你才能最终收获最多，感触良多，大师最终的观点都是不谋而合的，我有什么理由不去学呢。