克莱顿·克里斯坦森 ，1942年出生于美国盐湖城，2021年1月病逝于美国波士顿。1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，并获“最佳毕业生”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位；1984年，他与几位麻省理工学院教授共同创办了一家高科技制造公司，并出任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院任教授一职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科更是他的首创，教学中克里斯滕森发现" 颠覆性技术 "这一理念，并成为其首创者，他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓、市场等方面，代表作包括 《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》 等。

克里斯坦森教授曾经获得各种学术大奖，包括美国生产与运营管理学会颁发的1991年度技术管理最佳论文奖“威廉·阿伯内西奖”，美国管理科学研究院颁发的1992年度“最佳学术论文奖”，1993年度最佳管理史学论文奖“纽科门特别奖”，《哈佛商业评论》颁发的1995年度最佳论文奖“麦卡锡奖”等。

克里斯滕森教授在其首创的“颠覆性技术”这一理念中，重点告诫世人“ 不创新，必然灭亡 ”这一至理名言。从诺基亚手机业务到摩托罗拉手机业务，从80年代末的IBM再到硬盘的领先企业，诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。究其根源，克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大数利润来源于主流客户。在这种情形驱动下，积极投资于 破坏性创新 不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。

教授巨著《创新者的窘境》更是被誉为20世纪最有影响的20本商业书籍之一、最佳商业类出版著作“全球商业书籍奖”、“布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖 ” ，通过不同行业的诸多优秀企业，深刻揭示出企业发展的成功与失败经验。

何为“创新者的窘境”？随着时代的发展，为何会经常出现诸多曾经优秀的企业最终没能逃避衰败灭亡的命运。“颠覆性技术”的创立者克里斯坦森教授在其巨著《创新者的窘境》一书中，深刻向读者揭示了“ 破坏性技术 ”这一专有名词。告诉读者何时该放弃看似正确的市场，何时不听客户的反馈倒是正确的做法；为什么看似无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路；如何发现未来企业赖以生存的市场并取得先机；应对来势汹汹的新技术浪潮，企业又该如何扭转颓势。

在书中教授通过不断分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，告诉读者两种创新模式，即 延续性创新与破环性创新 。前者指那些延续了行业对产品性能改善幅度的技术创新；后者指那些重新定义了产品性能的技术创新。面对市场发展，两种不同创新模式彰显出两种完全不同战略方向。在书中教授指出，优质企业在研发和采用延续性创新技术方面总是处于领先地位，但却没有任何一家因开发延续性技术的新兴企业进而抢占了更大的市场份额。所以教授告诉读者，面对延续性技术，我们可以做 追随者 ；而面对破坏性创新，我们一定要做 领先者 。二者主要区别在于“ 价值体系的变化 ”，即人们用以评价产品的标准变化，而没有预测到这种变化的竞争者失败的未来路径。

那么破坏性技术创新 如何取代旧有技术 ，并成为行业领先者。教授通过分析计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地告诫读者，企业跨越到全新曲线，实现破坏性技术创新过程，重点需要遵从五个原则。 原则一 ，企业依赖客户和投资者以获得资源。让企业开辟一个新兴市场，创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利。 原则二 ，小市场无法满足大公司成长的需要。教授引用大小钢厂的案例，告诉读者，唯一途径是建立一个专门围绕破坏性技术创新的独立部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要破坏性技术的产品的客户手中。 原则三 ，无法分析尚未存在的市场。既有固化思维束缚住我们对于破坏性技术创新市场的判断，经常会出现错误的预估，只有不断去学习了解，才可以不断掌握破坏性技术创新市场。 原则四 ，一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。我们必须在失败和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，新的潜能可以弥补这种缺陷。 原则五 ，技术供给可能与市场需求不一致。书中介绍，小钢厂最初只能做一些大钢厂废弃的材料，后来逐渐成为可以与大钢厂共同分得市场一杯羹的企业。其实小钢厂就是利用破坏性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带，密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

尽管有些破坏性技术创新成功取代了旧有技术，却依然很难长期保持优势地位。教授告诉读者， 资源分配导致破坏性技术创新永无出头之日 。大部分企业即便看到破坏性技术创新，也不敢轻易舍弃尚处于盈利阶段的主营业务产品，久而久之，让企业破坏性技术创新越走越远。成熟企业并不是仅仅受到客户需求的制约，还受到它们所固有的财务结构和企业文化的制约，这个制约因素能够湮没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性声音。另外 新兴企业发展到一定阶段总会进入高端市场，但成熟企业进入低端市场很难 。新兴企业会利用每一代新产品全力进军高端市场，直到所生产的产品足以吸引更髙价值的客户。正是这种不断向上的流动性使得破坏性技术严重威胁到了成熟企业的地位。这一向高端市场移动的理性模式会在低端市场形成一个竞争真空，形成一种向上迁移的吸引力，吸引技术和成本结构更加匹配的新兴企业参与竞争。

全书提出了一个理论性强、具有广泛适用性、并在管理上有实际意义的分析框架，便于解释企业发展中遇到的破坏性技术以及这类技术如何促使一些历史上管理最好的企业失去在行业中的领导地位。全书中教授重点向读者传达这样一个信念，创新并不是企业核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新是经过创新大潮后，创新者又面临新的困境，即 如何在促进创新文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡 。

出版于2021年的《创新者的窘境》，作为克里斯坦森教授的代表作，全面详细揭示出“破坏性技术”这一特殊概念。书中教授通过引用多个行业的不同案例，引出“延续性创新”与“破坏性创新”。二者对比，直接告诉人们“不创新，必然灭亡”的深层道理。怎样走出“创新者的窘境”，如何才能让企业在发展变化中不断如时俱进，下面我将举例详细阐述，进一步揭示“延续性创新”与“破坏性创新”二者的差异。

“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。创立于2000年的 百度 公司，在电脑PC时代，一度成为中国境内最大的搜索引擎，仅次于谷歌的全球第二大搜索引擎。在那个年代，“有问题，百度一下”成为风靡全国的搜索代名词。然而当时代步伐走进互联网时代，电脑PC端转入手机客户端时，对于“中国搜索引擎之王”百度来说，一切却在悄然之间发生了改变。

2021年，在智能手机业务、手机客户端发展尚不明确时，曾有人劝百度创始人兼CEO李彦宏发展手机业务，然而李彦宏只说了一句：“ 我就不明白，手机屏幕那么小，运行又那么慢，为什么还有那么多人劝我发展手机业务。 ”此后多人在不同场合都劝过李彦宏发展手机业务，而李彦宏给的答复依然是相同一句。

然而令李彦宏万万没想到，他不愿发展的手机业务，却被2021年成立的字节跳动看到了市场空白，开始研发手机业务，并逐步发展壮大。2021年3月张一鸣率先看到了手机领域的空白，成立 字节跳动 公司，并在手机中推出今日头条app。历尽多年，现如今的今日头条，已然成为了手机客户端最大的信息搜索平台。如果说百度用“人找信息”的模式，成为电脑PC端的王者；那么字节跳动则是通过“信息找人”的模式，成为手机端的引领者。

从2021年字节跳动创建，到2021年字节跳动全资收购美国一家短视频公司，在这五年里，手机端搜索业务，市场上仅有今日头条一家。而昔日电脑PC端搜索之王百度，却还在为是否发展手机业务，为什么发展手机业务而争吵。而2021年到2021年，这五年间，也是中国互联网高速发展的五年，知识付费、直播、网红、短视频等如雨后春笋一般兴起。2021年当字节跳动成功上市，李彦宏方才意识到手机业务的广阔市场，而实际上百度已经错过了手机业务发展的最佳时机。更可怕的是，百度发展手机业务，竟然依然按照传统电脑PC端的发展模式，用户寻找信息标准去发展。现在手机客户端中，除了百度网盘、百度地图两款没有多大优势的软件，还会被人们偶尔使用外，百度在手机端已经找不到新的吸引用户的软件程序。反观字节跳动，早在2021年，张一鸣在稳定今日头条的基础上，率先在公司内部采用竞争的模式孵化出西瓜、火山、抖音三款短视频软件。随后几年的发展，大家都知晓，抖音一举成功，成为了中国目前最大的短视频软件。

原本最具优势的百度，却因创始人李彦宏的傲慢无知，蒙蔽了自己内心的边界，白白浪费了绝佳资源。更可怕的是，当李彦宏看到手机市场时，手机百度依然遵循电脑PC端的模式，即按照延续性创新，限制住了百度绝佳的发展时机，致使百度深陷创新者的窘境而不自知，错过了企业突破创新的最佳时段。反观张一鸣，不仅打开了自己内心边界，承认自己无知，更是在今日头条成功后，运用破坏性创新，同时孵化出三款短视频软件，进而让字节跳动即便在达到极限点巅峰而依然知晓路在何方，遵循破局点指引，走出创新者的窘境，找了跃迁的最佳时段。

1973年4月，美国摩托罗拉公司技术员 马丁. 库珀 发明世界上第一部推向民用的手机，而他本人也被世人尊称为“ 现代手机之父 ”。很难想象，自那之后，手机开启了快速发展时代。1983年世界上第一部移动电话问世，这就是俗称“大哥大”的 摩托罗拉8000X ，随后手机开启了由摩托罗拉引领的模拟手机时代。然而当摩托罗拉模拟手机业务高速发展时，数字手机业务已经开始起步，摩托罗拉公司担心影响自己模拟手机的业务，竟然打压数字手机技术。数字手机技术最终被来自芬兰的诺基亚公司所得，并于1998年推出世界上第一款数字手机——— 诺基亚6150 。自此以后，摩托罗拉手机逐渐退出历史舞台。

当时间来到2007年，这一年诺基亚市值高达1500亿美金，手机全球市场占有率更是达到惊人的40%。这个数据不仅是诺基亚公司的巅峰，更是站在了整个手机历史的顶峰，可以说是“前无古人”，甚至“后无来者”。同样2007年苹果推出第一代智能手机，并迅速占领市场，也正因IPHONE淘汰诺基亚手机，致使手机进入智能时代阶段。随着苹果公司的壮大，智能手机被广泛应用，以诺基亚手机为代表的数字手机，逐渐被市场淘汰，诺基亚公司同摩托罗拉公司一样，成为了残存于人们记忆中的公司。

历史发展规律有时竟是如此惊人的相似。当诺基亚数字手机业务高速发展时，诺基亚公司同样是最早发明智能手机业务的公司。然而过分关注眼前利益，习惯舒适区，致使诺基亚高层走出了摩托罗拉的老路，将智能手机业务死死压在实验室而不推出市场。当2007年诺基亚手机达到历史最高点时，诺基亚公司已经错过了跃迁至第二曲线的最佳时段，深陷企业窘境而不能自拔，错过了发展迭代的最佳时间。2021年，当诺基亚公司被微软收购时，诺基亚公司CEO竟然说：“ 我们什么也没有做错，不知为什么竟然被市场淘汰了。 ”

先是数字手机的诺基亚公司淘汰不愿变革的模拟手机的摩托罗拉公司，再是智能手机的苹果公司淘汰不愿改变的数字手机的诺基亚公司。很难想象，摩托罗拉与诺基亚曾经代表两个时代的手机公司，因为公司高层的盲目自信、傲慢无知，让自己公司深陷企业创新的窘境而无法自拔，最终两家企业的结局竟然惊人的一致。更太可怕的是，两家公司最后死了，竟然还不知道自己是怎么死的。

人人都明白企业生命发展曲线，更知道不能让企业深陷自我舒适窘境中，然而当企业业绩高速发展之时，绝大多数企业不愿改进，不愿变革，不愿放弃既有模式，始终停留在舒适区。即便变革也仅仅是延续性变革，并没有引起全新的迭代创新，深陷窘境之中，最终只有被对方颠覆。从摩托罗拉到诺基亚，再从诺基亚到苹果，前者历经时代虽不同，却无一不是只知遵从市场发展需求，而彻底忽视了企业创新迭代的根本需求，结局相同，令人无不唏嘘感叹。

通过阅读《创新者的窘境》，以及简单的案例分析，我得出以下几点感悟：

1、树立批判思维，勇于创新，敢于颠覆，跳出延续性创新的圈层，迈出破坏性创新的步伐。

2、放下自己的傲慢无知，时刻承认“我错了”，反求诸己，向内求，探寻自我内心本质。

3、始终怀着一颗好奇心，不断提问，敢于质疑，打破传统。

4、破“从众效应”，切记人云亦云，不断刻意练习，与高手过招。

5、多去发现事物背后的底层道理逻辑，跳出画面看画，不拘于现实，懂得思考。

《第二曲线》、《创新者的解答》、《创新者的处方》、《创新者的基因》、《史蒂夫.乔布斯传》、《第四次工业革命》、《技术简史》、《创新与企业家精神》、《硅谷钢铁侠》、《颠覆式创新》、《繁荣的悖论》

核心内容

本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。

实施颠覆式创新需要从四个方面入手:

首先是找到竞争对手忽略的用户。

其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。

第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。

第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。

简单来说是：找需求、切市场、供产品、搭结构。
颠覆式创新有套路，主要分四个方面：

一是找到用户需求缺口，

二是提供差异化产品，

三是选择合适的产品架构，

四是搭建灵活的组织结构。

实施颠覆式创新需要从四个方面入手。

我们可以从四个方面理解颠覆式创新方法的重点：第一个重点，企业必须理解用户希望购买什么样的产品；第二个重点，企业必须为合适的用户提供合适的产品；第三个重点，企业必须选择合适的生产架构；第四个重点，企业必须保持灵活的组织结构，拥有正确的价值观。

苹果是整合程度最高的企业，不仅有自己的全球零售店，核心硬件和软件都是自家设计，而且苹果还运营数字内容平台。因为有了整合型的生产架构，苹果公司才能比竞争对手在产品体验和核心技术创新方面做得更好。和苹果不同，其他智能手机大多用的是安卓操作系统，用的是ARM设计的芯片，模块化生产虽然可以降低成本，但也让这些手机大同小异，缺乏差异化的竞争优势。因此，最近我们看到包括华为和小米等中国企业，都在尝试自己开发芯片等核心硬件，在一定程度上从模块化企业向整合型企业转变。

纵观产业发展的历史，采用整合型生产架构的企业和采用模块化生产架构的企业总是你方唱罢我登场。这两类企业一起推动了产业的进步和产品的创新。

在这两种生产架构中，很难说一种比另外一种更好，就像很难说专业化人才比综合型人才好，或者综合型人才比专业化人才好一样。到底要采用哪种生产架构，主要取决于在第一个重点和第二个重点中讲到的用户需求和产品特点，也取决于我们将在第四个重点中讲到的组织能力。

我们总结一下第三个重点，选择合适的生产架构，在市场竞合中占据有利地位。罗振宇说的U盘化生存在企业界也存在，是企业的模块化生产架构。模块化生产适合在消费者需求被过度服务，消费者在寻找更经济的替代方案的情况。和模块化生产相对的是整合型生产，这种形式更有利于进行突破性创新，满足用户未被满足的全新需求。

克里斯滕森认为，不是所有的企业都能实现颠覆式创新的一个重要原因在于，企业的组织结构和能力不行。他认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。

小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。这个“适当的地方”在颠覆式创新理论来看，就是用户被过度服务的地方。

我们总结一下第四个重点，选择合适的组织结构，保持组织的灵活性和成长性。前面三个重点说到了用户、产品、市场，但企业能否实现颠覆式创新，最终还要回到组织本身。企业要有足够的资源，要有适当的流程，更要有合适的价值观才能识别用户需求，才能提供有竞争力的产品，也才能在市场上取得优势。

在《创新者的窘境》那本书里，克里斯滕森主要表达的是：大企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆式创新的本质，才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

在这本《创新者的解答》中，克里斯滕森主要从小企业的角度，分析了企业应该如何找到用户需求缺口，提供差异化产品，根据市场情况选择合适的产品架构，并搭建灵活的组织结构。我们可以看出，在这两本书中，克里斯滕森本质上都是从用户、组织、产品和市场等四个方面，分析了大企业为何面临被创新者颠覆的窘境和小企业如何颠覆跟不上时代的大企业。

这本《创新者的解答》主要说了四个方面。

第一，企业必须理解用户希望购买什么样的产品。用户是企业存在的根本，创新必须以用户的需求为导向。对企业来说，满足用户的需求是一门艺术，既不能满足不了用户需求，也不能过度满足用户需求。

第二，企业必须提供合适的产品。合适的产品指的是能帮助用户完成他们面临的任务和问题的产品。用户购买产品要的不是产品的所有权，而是雇佣产品帮助他们完成任务和解决问题。正是因为这个道理，分享经济在当今社会才方兴未艾。

第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合型生产之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。

第四，企业必须运用好资源、流程和价值观来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。

对于高科技企业来说，仅仅跟上快速的技术变革是不够的。企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质，也才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。
从三个方面理解本书的重点：

1、延续性技术和破坏性技术；

2、价值网和颠覆性创新；

3、主流企业为何会面临“创新者的窘境”。
【1】第一部分、 延续性技术和破坏性技术这两个概念，是理解创新者窘境的关键所在。
所谓“延续性技术”，强调新技术是在原有技术轨迹的延长线上进行的创新。而“破坏性技术”，说白了，就是完全另起炉灶、打破传统的意思。
【1.1】破坏性技术其实有两层含义。
第一层意思是指：不是在原有技术轨迹基础上发展的，它是另起炉灶的；
第二层意思，它甚至还会打破原有的技术发展的道路，另辟蹊径。
【1.2】破坏性技术好像要更有技术含量啊，就好像现在有些创业者常说的：性能超过竞争对手10倍，我才能把对手彻底打倒。但作者认为，实际上可能并非如此。颠覆性创新理论里面所说的破坏性技术，往往是那些不怎么先进，甚至是在主要性能方面比原有技术还差的技术。你仔细想想，也有道理——如果破坏性技术和原有技术在同一个发展轨迹上，而且比原有技术好很多，那些财大气粗的领先企业怎么会不去投资、不去掌握，甚至去垄断呢？它们又怎么会这么容易被颠覆呢？
【案例】一个关于延续性技术和破坏性技术的经典案例。1956年，IBM 研制出了世界上第一块硬盘驱动器。从那之后，硬盘驱动器，就成了全世界IT厂商和工程师们重点研发的对象。那么，在研发硬盘所需的各个关键技术里，其实就可以分成两类：一类属于延续性技术，另一类属于破坏性技术。
1、典型属于延续性技术的
比方说，读取数据用的磁头——新磁头技术，其实都是对原有技术的渐进式改良。那么由于磁头技术的这种天然延续性，领先企业总能在下一代磁头技术创新中，继续保持领先地位。这个发展过程非常好理解。但是，硬盘的结构设计，它就属于典型的破坏性技术，这个技术的发展就有意思了。我们知道，过去这些年来，硬盘的体积是越做越小。怎么会出现这种局面呢？
2、案例背景
在20世纪70年代中期，主流的硬盘驱动器规格其实都是14英寸的，这种规格的硬盘，性能非常给力，可以提供大型计算机所需的存储空间。可是到了20世纪70年代末，市面上却出现了出现了一种8英寸硬盘。这种8英寸硬盘的优势就是个头小，但最大的劣势也是个头小——由于个头小，容量低，那些生产8英寸硬盘驱动器的企业，没办法满足大型计算机企业的存储需要，只好把这种产品卖给生产微型计算机的厂商。我们现在回头看，知道小型化才是计算机发展的历史趋势。可当时的企业并不清楚这个趋势，于是8英寸硬盘技术被当作一种低端技术看待，那些生产14英寸硬盘的主流企业对它不怎么感冒。
3、比替代
后来发生的事情很有戏剧性。随着微型计算机企业成为行业主流，8英寸硬盘反而逐渐成为硬盘行业的主流技术。那些生产14寸硬盘的厂家，虽然也在不断进行认真的延续性创新，可最终，还是被8英寸硬盘无情替代了。
4、不断被替代
这还没算完，后来发生的故事，则更加有趣：8英寸硬盘技术被5.25英寸硬盘颠覆；5.25英寸硬盘，又被3.5英寸硬盘颠覆；3.5英寸硬盘，又接着被2.5英寸硬盘颠覆——这么一路走下来，按说2.5英寸硬盘够小了吧？可还没完，又被用于超级本的1.8英寸硬盘颠覆。到了今天，各种IT设备里又开始普及体积更小的闪存技术。
【1.3】颠覆式现象
从数据存储行业的发展史中，我们看到，当时的主流技术和主流企业，好像被施了魔咒一样，难逃被不断颠覆的命运。其实，正是基于对这现象的观察，克里斯滕森才总结出了颠覆性创新理论。
【1.4】发生的颠覆的两个层面：
一个是技术层面，另一个是企业层面——在技术层面，是一项刚开始看起来比较“low”的新技术，对另一个传统技术的颠覆，这也就是上面说到的破坏性技术的概念。而在企业层面，是一批采用破坏性技术的新企业，对采用传统技术主流企业的颠覆，这就是所谓颠覆性创新的概念。
【1.5】各行业都有被颠覆的可能
实际上，类似于数据存储行业里，新企业颠覆主流企业的现象，在很多行业都在不断上演。比如说，在摄影器材行业，发明了胶卷的柯达，在数码成像技术的大潮中轰然倒下；在通讯行业，曾发明了移动电话的摩托罗拉和曾称雄全球的诺基亚，在智能手机出现后迅速衰败。正如《创新者的窘境》这本书封皮儿上写的那句话：“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理”——换句话说，作者认为，这些被颠覆的主流企业不是管理不善，而是管理得太完美了。
【2】第二部分价值网和颠覆性创新。
为什么破坏性技术能够给强大的主流企业带来颠覆性的影响呢？要说清这个问题，我们先来了解一下价值网。
【2.1】所谓的价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。
1、从用户的角度看，他们之间存在着一个网络关系。对于那些生产14英寸硬盘的硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。当14英寸硬盘主流企业发现8英寸硬盘技术后，它们一般会让和大型计算机企业有密切来往的营销部门和工程管理部门的人员征求大型计算机企业的意见。由于相对于14英寸硬盘技术来说，8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不喜欢8英寸硬盘技术。于是，营销部门和工程管理部门给硬盘驱动器企业决策层的反馈就是，客户不喜欢。
2、从产品的角度看，产品之间存在着一个网络关系。换句话说，硬盘驱动器企业不可能完全靠自己造出来硬盘，它们需要相关企业为它们提供配件。例如，生产硬盘驱动器需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等。如果一家生产14英寸硬盘的企业改作主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，但这些供应商很可能因为提供新型号配件的量小、利润低而不愿配合。
3、从技术的角度看，也存在一个网络关系。换句话说，每一种主要的技术都需要一些辅助技术来支撑。对于一个行业破坏性技术来说，这些技术在刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术来支撑，主要技术发展速度通常很慢。例如，作为生产14英寸硬盘的企业，如果要生产8英寸硬盘，它可能需要自己发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术在刚开始的阶段通常发展缓慢。
4、从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。换句话说，企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。所以说，虽然数码成像和智能手机这样的破坏性技术是柯达和诺基亚率先发明的，但它们的相关部门，却偷偷地把这些新技术在企业内部就扼杀掉了。
【3】第三部分
第三个重点，主流企业为何会面临“创新者的窘境”？我们说，主流企业被自己的价值网给“套住了”，很难采用破坏性技术，反而容易被采用破坏性技术的新企业颠覆。接下来，咱们看看这个颠覆到底是怎么发生的。我把《创新者的窘境》这本书里说的主流企业被颠覆的原因总结成“五所不能”。这五个不能是：1看不见用户、2看不起需求、3看不懂模式、4学不会组织、5跟不上市场。
【3.1】“看不见用户”说的是，主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。举个视频行业的例子。在 DVD 普及之前，大家都是到线下录像带租赁店租录像带，很不方便。网飞公司的创始人哈斯廷斯看到了 DVD 和互联网这两个技术普及产生的机会，创办了网飞公司，用户利用网上下单，通过美国邮政系统租借和归还 DVD 。这种创新的模式把原来嫌麻烦、不租录像带的人变成了网飞公司的用户，而这些习惯于使用互联网的新用户是传统录像带巨头百视通所看不到的。
【3.2】“看不起需求”说的是，刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。还说视频租赁的例子。当 DVD 开始出现时，传统录像带巨头百视通也注意到了这种新的视频载体形式，但由于当时 DVD 机还没有普及， DVD 租赁的市场其实很小，也很分散。作为视频租赁行业的传统巨头，百视通看不上，也没有耐心培养这个小市场，但这个小市场对于刚刚创业的网飞公司来说，已经是非常好的了。所以，大企业看不上的小市场往往能够成为新创企业立足的起点。
【3.3】看不懂模式”说的是，基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。例如，当宽带基础设施普及之后，线上视频租赁商业模式开始出现。作为传统线下租赁巨头的百视通没有互联网基因，看不懂线上租赁的模式。而作为网飞公司，由于它的 DVD 租赁模式本来就是线上线下的结合，网飞公司有互联网基因，它从 DVD 租赁模式转型流媒体模式的道路比百视通要顺畅很多。
【3.4】“学不会的组织”说的是主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。2000年互联网泡沫的破裂让网飞公司面临很大的困境，这一年网飞公司亏损5000多万美元，不得不寻求和百事通的合作。哈斯廷斯曾提议5000万美元的价格直接把网飞公司卖给百事通，但百视通的 CEO 拒绝了这个提议。百视通之所以拒绝这个提议，根本原因在于百视通庞大的线下租赁店和网飞公司的网上租赁模式之间存在冲突，百视通的线下加盟店会认为网上租赁抢了他们的生意。
【3.5】“跟不上市场”说的是主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。例如，当百视通在2003年真正开始重视 DVD 租赁这个业务的时候，已经落后网飞公司六年之久。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户，但由于信息管理系统陈旧，没有数据可以用来对用户的行为习惯进行分析，所以效率非常低下。百视通坚持到2021年就再也坚持不下去了，在这一年，百视通申请了破产保护。
【4】总结
第一，延续性技术和破坏性技术。破坏性技术之所以具有“破坏性”是因为它没有延续原来的技术发展轨迹，而是在一个新的技术轨迹上发展，最终替代了延续性技术。
第二，价值网和颠覆性创新。主流企业之所以会被颠覆，是因为主流企业发展的过程中形成了庞大而复杂的价值网，这个价值网约束着主流企业的变革。如果摆脱不了原来价值网的束缚，如果无法形成新的价值网，主流企业总是难逃被破坏性技术颠覆的命运。
第三，主流企业为何会面临创新者的窘境。从主流企业自己的角度看，存在“五所不能”的困境，主流企业先是看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、最后是跟不上市场发展。这就是主流企业面临的窘境。至于主流企业如何破局，如何突破创新者的窘境，请听克里斯滕森的另一本书《创新者的解答》。

《创新者的窘境》、《创新者的基因》、《创新者的解答》是三本一系列的图书，围绕企业级创新的问题展开论述，《创新者的窘境》是其中的第一册，市场经济下的企业，只有依靠创新才能获得高速的发展，而企业级创新是什么？会遇到哪些风险呢？

《创新者的窘境》把创新分为延续性创新和破坏性创新。延续性创新：是根据主要市场的主流消费者一直以来多看重的性能层面来提高成熟产品的性能，破坏性创新：破坏性创新给市场带来了以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性创新产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更为方便消费者使用。

管理良好的企业善于发展延续性创新，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：1：听取消费者的意见2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术3：争取更高的利润4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标，但是往往会死在破坏新创新上：1：企业的资源分布取决于消费者和投资者2：小市场并不能解决大企业的增长需求3：无法对并不存在的市场进行分析4：技术供给肯能并不等同于市场需求

作者通过详实（而啰嗦反复）的论述，在很多行业的发展中，都存在着这样的发展规律：新老企业因为破坏性创新而出现更替，老企业要避免这样的问题，此书中也给出了解决方案，腾讯的微信、雷军的小米，都是用了类似的方法让企业抓住了破坏性创新的机会

《创新者的窘境》论述的有点慢，在我看来删减为一半的内容毫无压力

摘录：

战略性技术管理的本质就是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术；因此，正如图中的虚线曲线所示，企业面临的挑战；是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术，这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，同时也是让新兴企业得以建立优势的根源。

研究已经表明，绝大多数成功的新兴企业都在开始实施最初的计划，并了解到哪些计划行之有效、哪些只是纸上谈兵时，放弃了最初的商业战略。成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投，资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

前面《窘境》和《解答》更多是从宏观环境、微观组织来解释大企业为什么会因为遭遇不连续性失败以及如何来应对这个状况。《创新者的基因》则更多是从创新者个人层面来分析创新者有哪些与常人不一样的特质。重点在于创新是可以训练出来的，本书讲解了如何用这五种技能联系、发问、观察、交际和实验来提升自己的创新能力。

什么是联系？联系就是美第奇效应，某一时空产生火花，讲各种想法结合在一起创造出新事物。具体就是用积木式的思维将宏观和微观多维度多角度相结合从而创建出新组合，也就是组合创新：先定义问题以终为始，再业内业外宏观微观拆解旧要素最后再组合起来。比如从其他领域引入想法植入自己的专业领域或者从自己的专业领域里拿出想法植入到自己略懂的领域里。我们要跨学科、跨技术、跨职能、跨地理、跨社会等等各种界限。可以使用的方法有：生拉硬拽联系法、类比法、SCAMPER模型等。

如何发问？重要的是提出正确问题的能力。要不断的质疑常识，打破隐含假设，比如提出是这样吗？总是这样吗？有没有反例？如何提升我们发问的技巧呢：可以参与问题风暴、培养自己的问题思维（将陈述转为问题）、记录问题等等。

观察也是有技巧的，一个善于观察的人会注意到其他人都注意不到的场景和商机。如何观察呢？一是观察在不同情景下完成同一任务的人并洞察他们真正想解决的问题是什么；二是观察人、程序、公司或技术并找出可以应用到其他情况下的解决方案。可以使用供需连模型来观察每一个环节有没有痛点或者痒点。

交际意味着走出自己的行业和领域，结识更多不同背景和观点的人，以此拓宽自己的知识面，跳出自己的心智模型。俗话说得好：三个臭皮匠抵个诸葛亮。不同行业的思维定式不一样，或许会有新的火花出现。可以参加不同圈子的活动，去培训，建立社群等等。

实验从某个层面上来讲就是MVP，精益化创业，用最小成本来看想法是否可行。

如上是讲个人如何提升自己创新能力的。那一个组织又要如何是提升自己创新的能力呢？有创新能力的企业一般有什么基因呢？用3P模型（people、process、philosophy）人才、流程和价值观三个框架来分析。一般创新能力的企业人才互补、鼓励创新、以开放、创新作为自己的企业文化。

我们要多多利用上面的技巧，在这个复杂的世界里提升自己创新的能力。