如何解决团队内部矛盾，答主主有以下见解：

众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作，怎么更好的管理自己的团队，如何管理出现内部矛盾的团队。
在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。

   在团队管理中，会遇到许许多多的问题，团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。
团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个胜负的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

   第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。    团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。
管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。
管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。
第五个矛盾就是团队中的三角关系。
对于管理者来说，由于最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：
管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。
解决团队矛盾策略：
首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突移位，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。    合作策略——鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
分享策略——让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。    回避策略——估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，
就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。    竞争策略——允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
第三者策略——当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
调和策略——在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步满足另一方的要求。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事
先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。
团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。
过多的冲突和竞争会导致一个”胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支援还是对抗即鼓励团队成员之间的支援和对抗。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支援的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、资讯或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支援，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为”整体思想”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想”走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。
管理者不得不在”正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。
管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。
实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。
第五个矛盾就是团队中的三角关系。
对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。
管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随着组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。
因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。
由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，其中很显著的一个问题就是“团队之间的矛盾”。因为每位成员的个性经历差异，每个团队，无论大小，都会不可避免的出现各种矛盾。
团队工作不同于一般的工作，就在于它管理矛盾的过程。那怎么能够让员工们团结和谐的工作，更好的管理自己的团队呢？这需要管理者首先认清、理解、接受并平衡团队中经常会出现的几个矛盾。
第一个矛盾是需要包容个体之间的不同以达到集体的一致和目标
团队的有效性决定其需要混合不同的个体。同时，为了从多样性中获益，团队也必须允许不同声音：观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音带来了开放，但也不可避免地造就了冲突，甚至这些冲突会演变成团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会引汇出一个所谓的“胜负”，但这个“胜负”不是团队解决竞争矛盾的最终目的。这样做的目的，只是集合个体的不同，在资源配置等方面达到最优，从而激励他们追求团队的共同目标。所以，有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点要鼓励互相支援也要鼓励对抗
如果希望团队成员的多样性得到承认、不同的观点被鼓励，那团队需要发展一种成员之间互相激励和支援的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们会对其他人的想法真正感兴趣，想听并且区分不同个体谈论的内容，并愿意接受其他具有专长、资讯或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，鼓励需要注意“度”。如果团队成员太过于互相支援，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，有时保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。这种情况下，成员将会抑制他们个人的想法和感受，团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，把自己圈在安全范围之内，而不再想去真正解决问题。所以，有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此受损。
第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习
管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累支出之间选择。对于一个团队或者整个企业来说，业绩是不容置疑的终极目标，这是团体生存的必要条件。管理者将业绩放在第一位很正常的，但是，与此同时，对于一个想要长远立足的企业或者团队来说，在发展中不断的学习成长也是至关重要的。而其成长过程中，会不可避免的犯错误，这也是团队学习付出的试错成本。所以，管理中，业绩和错误是需要并存的，这两者本身并不真正矛盾，试错也不应该是团队被惩罚的原因。毕竟团队需要鼓励发展和创新。
第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡
管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权也不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是无关紧要的建议，团队成员都会提出疑问。
第五个矛盾就是团队中的三角关系
这一点对管理者来说尤为重要，因为管理者具有最终的、正式的权威，他们需要管理和平衡这个关系的三角：管理者、个体、团队，将三者处于等边三角形的三个顶点。他们必须关心：作为管理者和每一个团队成员个体的关系；作为管理者和整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系都受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

欲穷千里目，更上一层楼。既然你心里想的是团队，思想就不能停留在队员的层面上，心装得下天下，再谈天下。当你觉得你已经不在队员的高度了，你的处理办法就可以尝试了。不论你现在身份是队员还是队长，只要你真的找到了队长的境界水平，你就是，或将是团队的真正上层领袖。说了很多，没说具体办法，一则你没讲具体的状况；再则你的事你思考最有意义。

这样。其实在任何组织里都存在这样的人。
首先你要知道为什么他们会这么干。很简单。在一个位置上干久了，一直得不到提拔或者非常不满意目前现状，产生的负面情绪导致的。他们需要大家知道他们到底有多能干，到底有多了解工作，到底有多了解组织，到底有多能胜任更重要的工作，才会表现出你说的那些。试想。如果他们做了管理层，他们还会那么干么？
问题找到了。他们得不到足够的尊重和应有的待遇。后者我们不能随便给予，但是前者可以。管理者应该在很多事情上向他们询问，请他们给出参考。然后在一些可有可无的事情上给予一定的小权利（比如一些人想在有重要的事情的时候提早30分钟下班啊什么的他们在管理者不在的时候有权利批，但是这个事情的界定务必慎重），让他们的心理上得到最大的满足。平时多夸一夸，针对做的不好的地方不要太大发雷霆，要好好的讲道理，要让其看到希望。
如果这样的方法还不行我也不知道了。可能你只能退了他重新发掘培养了。毕竟一个精力充沛的年轻人很多时候比一个经历充沛的老人要有用得多。

家不是讲理的地方，是讲爱的地方。这里的爱，不是指爱情的爱，而是指仁爱。对人仁慈，而不要苛求。若是你会做人，必定也能经营好婚姻。但更多时候的无奈是，婚姻不是你一个人的，你再怎么会经营，若是对方胡搅蛮缠，你也只能是有心无力。婚姻需要两个人共同用心地建立和维护，但一个人一只手，足可以摧毁它。
互相包容，多沟通，多理解。。。家是大家的。。。不是一个人的。。。

真诚待人，友好待人，互相帮助，站在对方角度为他人著像，共同进步，这样估计就能搞好关系了。

团队中，
是团员还是团长，？
团长和团员的处理方式不同，

首先改变自己，影响他人，关心他人，团队利益，高于其它，宽以待人，严于律已。其次推崇忠诚，成为品德，沟通咨询，成为习惯，负面影响，决不传递，、换位思考，善于倾听。

在企业经历快速转型时，企业中的各个层级都面临着压力，但是压力也各不相同。高层管理者的压力在于：要让企业朝正确的方向转变。中层管理者的压力在于：带领团队成员在快速转型中取得高绩效，并保证转型效果。基层员工的压力在于：需要适应企业快速的变化。
中层管理者就像夹心饼乾，对上他们很难左右组织转型的大方向，高层更希望他们坚决执行转型的决定和策略，对下他们要面对由于快速转型给团队成员带来的现实问题。比如，要处理好团队成员面对快速变化产生的各种焦虑。
这也是我们在各大企业培训时，经常听到的中层管理者的心声——当所在的企业进行快速转型时，自己带领的团队受到影响，团队氛围变差，成员情绪普遍低落和消极，更别说转型执行的效果了，这常常让中层管理者感到手足无措。
我们提炼了一个模型--4A模型来进行团队的情绪管理，4A模型是一个帮助管理者将团队消极的情绪转变为积极情绪的工具，分为4个步骤。
1Aware识别情绪
识别团队的消极情绪是第一步，因为我们只有识别出团队的消极情绪，才能开始处理这种消极的情绪。
如何识别团队的消极情绪？中层管理者需要重点把握两个方面：
1） 发现团队的日常行为变化。当团队的情绪受到快速转型的影响时，团队成员的日常工作行为就会发生变化。比如，团队成员不像以前那么主动地跟管理者沟通了，沟通的频率下降很快；平时能按时上班，现在却经常迟到早退；以前能轻松应对的问题，现在却表现得非常为难等。
2） 关注消极情绪的特征行为。团队的消极情绪是有对应的特征行为的。主要的特征行为有三种：“沉默”、“抱怨”和“推脱”。沉默，是一种非常典型的团队消极情绪表现，就是对于现状或者面临的问题不做回应；抱怨，是另一种常见的特征行为，当看到团队问题时，总是抱怨而不是积极解决；推脱，当团队面临问题时，大家都找各种理由来推脱，而不是主动承担。这三种特征行为经常会通过团队会议体现得淋漓尽致。
2Aept接受情绪
接受员工的情绪，而不是压制员工的情绪是进行团队情绪管理的第二步。作为管理者，我们要接受团队成员所产生的消极情绪，要理解他们，而不是压制他们的情绪。
员工在面对组织的快速变化时，产生消极情绪是正常现象，因为从人性的角度来讲，很少有人喜欢变化，因为变化意味着风险，意味着付出更多却不见得有回报。在经历快速转型时，团队成员的心态和情绪往往会经历4个阶段：
1） 不愿面对。当组织转型开始时，团队很容易产生鸵鸟心态，不愿面对这种变化，依然用老方法来工作，自然导致组织绩效下降；
2） 进行抵制。当组织转型不断推进，已经成为既定事实，而且可能会危及团队成员的利益时，他们很可能开始抵制，这时组织绩效有可能跌至低谷；
3） 重新聚焦。当个人无法再阻止转型时，团队成员开始接受并重新聚焦于工作，组织绩效开始提升；
4） 发挥能力。当组织绩效提升让团队成员看到了正向的成果时，会对团队产生积极的影响，大家开始发挥能力，这样又提升了组织绩效。
接受了团队成员的消极情绪，团队成员才能感受到管理者对他们的理解，才可能接受你的帮助来快速调整情绪，尽快走过前两个阶段，迅速进入重新聚焦和发挥能力。
3Analyze分析情绪
分析员工的情绪关键在于分析出员工消极情绪的来源。当组织进行快速转型时，由于高层与基层的资讯不对称，关键资讯传达的不及时等原因，基层的员工特别容易产生3种消极心态：
1） 受害者心态。我被无辜卷入组织的变革中，不是我导致了组织中各方面问题，但是竟然让我来承担这些问题导致的后果；
2） 坏人心态。公司高层以前各个方面愚蠢的决策导致了各种问题，现在又开始搞什么快速转型？只会带来更多的问题；
3） 无助者心态。作为一个基层的小员工，我人微言轻，面对组织的快速变革，我根本无能为力。
这3种消极的心态不仅会让员工产生消极的情绪，更有可能通过员工间日常沟通而传染开来。一旦这3种消极的心态蔓延到整个团队，团队的氛围和士气就会受到重创，进而影响团队的绩效。
面对这3种心态，管理者该怎么办呢？下面我们就来看4A模型中最后，也是最关键的步骤：调整情绪。
4Adjust调整情绪
当我们搞清楚员工消极情绪的来源之后，我们就可以想办法把员工消极的情绪状态调整为积极的情绪状态了。
在调整员工情绪的时，以下4点对于管理者是否达成目标至关重要：
1） 保持及时、双向、坦诚的沟通。前面我们讲到，员工之所以容易产生受害者、坏人和无助者这3种消极的心态，与无法及时获得组织变化的资讯，以及没有表达自己所关心问题的机会有关。因此，作为中层管理者，需要及时地了解并向员工传达组织变化的最新资讯，在传达资讯的过程中要坦诚，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，员工就越容易产生误解。另外，中层管理者还需要了解员工所关心的问题，给他们表达的机会。在必要时要向公司高层传递员工所关心的问题，保证资讯从下到上地及时共享。
2） 推动团队关注“目标”而不是“过去”。员工产生受害者、坏人和无助者这3种消极的心态时，其实是把关注点放在了“过去”，但是“过去”已经过去，过多关注于此会让大家陷入消极情绪。作为管理者，应该带领团队积极关注目标，即接受目前的现状，一起讨论如何通过我们现在的努力去实现团队的新目标。这能帮助团队把精力和关注点转向积极方面，产生积极的情绪状态。
3） 利用“自我反思”和“换位思考”两个方法帮助员工扭转心态。“自我反思”和“换位思考”是非常强大的调整情绪和心态的工具。“自我反思”不是强迫团队思考自身出了什么问题，而是引导团队思考现在的消极情绪对团队自身造成了哪些负面影响，让团队成员意识到沉溺于消极情绪的不良后果；“换位思考”是指结合当前的内外环境变化，引导团队站在管理者的角度思考，帮助团队更好地理解并接受公司的各种调整，让团队成员的情绪和心态更平和，逐渐开始积极面对。
4） 利用团队中“意见领袖”的积极影响力。团队中的“意见领袖”是指那些在团队中有威望的、对其他团队成员有影响力的员工。整个团队的情绪状态在很大程度上会受意见领袖的影响。在团队陷入消极情绪时，如果管理者能先调动这些意见领袖的积极情绪，再让他们影响其他成员，就能帮助整个团队调整到积极的情绪状态。
在未来几年甚至十几年里，“变化”都将成为企业生存所需要适应的主旋律，作为中层管理者只有掌握一定的团队情绪管理技巧，才能适应组织的变化，进而在组织变化中抓住机遇，带领团队与企业一起成长。

没有所谓的好人和坏人。只是大家站的角度不一样，利益不一致，那么出现矛盾是必然的。
协调矛盾，首先团队要具备先进的管理方式，使大家利益一致化，最大化。
这样就可以避免矛盾发生。