《客户说》读后感想，目前正在做行动学习，为了能让团队小伙伴在没有时间复盘整本书的前提下，通过我的简单概述获知书中的精髓，我觉得我有必要把整...
《客户说》读后感想
本书是从销售方进行举例描述，其实方法论同样适用于任何一个服务型行业和经济体。
首先，传统的销售/服务模式是否能够满足客户需求，在日新月异的科技发展和敏捷高效、不断变化的市场环境下，我们原有的销售/服务模式是否还能够长久生存，并且仍然是我们的核心竞争力呢？以上要打个问号；因为客户的需求不尽相同，也许不仅仅是我们看重的品牌、人际关系、技术和成本，还有其他驱动力因素。本书开头就以一个具体实例狠狠甩了固有思维模式一记耳光：一个资深销售在做产品推广时，自信的以为给到客户的是最核心的内容：优质的产品，较低的价格，大品牌的影响力以及与该家客户之前建立的良好人脉，却忽视了客户真正最在乎的：加速收入增长、提高现金流、推动企业持续成长!结局可想而知，没有守住客户。竞争对手运筹帷幄，切入到客户的真正痛点，最终力挽狂澜。
因此，在制定规划和方案前，需与客户做好全面深入的沟通，挖掘客户潜在需求。深入沟通，需要以信任为基石，要想赢得客户信任，成为合作伙伴，必须深刻理解以下信息：1.客户面临的机遇及挑战；(客户的战略定位是什么?)
2.客户的客户及竞争对手；(客户的客户是下游，会关系到你上游与客户的发展, 客户的竞争对手自然是客户所一直关注的点，能否从这个点切入给用户提供价值呢？
3.客户决策机制及决策人；(不但要了解客户的组织架构更要清晰认识到buyin的是哪个部门/人，防止人不对，即使再好的所谓“客户关系” 都不能给生意加分。
4.客户企业文化及价值观；( 每家企业都有其独特文化，同时也会反映出该企业的诚信度)
5.客户的目标及工作重点。(客户会制定公司的愿景、使命、价值观和战略方向)。同时还需要培养商业思维，这部分对于我们售后的小伙伴可能是出纲题，但我觉得大家还是要了解一下这些名词：利润率、现金流、周转率、投资回报率、增长率，有兴趣的同学可以自学一下。
在了解完以上信息的基础上，我们需要为客户画像，一、需要分析客户概况，如图
二、价值定位，需要全方位画出价值地图，与客户需求进行匹配，找到真正需求和创新点，例图：
三、部分预期收益，要把价值地图与预期收益做匹配，找到能为客户创造哪些具体价值。
四、制定创造价值的客户规划不是一蹴而就的，需要各个只能部门通力协作。
五、团队制定客户规划，本书是以销售举例，有句话写得特别好：对于销售人员来说，从只关心客户成本到着眼于销售增长，意味着重大的思维转变。
在以上的行动计划中，本书强调了人才的重要性，该因素是团队协作，发挥主观能动性和达成目标的关键，本书强调了新型销售领导，必须是全能型人才，我觉得这些特质，也是我们售后人员创造服务品牌价值时所必要的：
在制定好方案之后，到达了与客户的沟通阶段：在准备提案时，不必堆砌太多数据，只需呈现能为客户创造价值的解决方案。所以在陈述时，需要分工明确，是否可以被打断，谁来负责澄清等。其次，要促成与客户的深入沟通，需要在会前做好充分准备，提案的呈现方式很多，不一定非是PPT，也可以考虑把关键内容印成小册子，在关键点处，要留下足够的空白，以便客户做笔记，并？鼓励客户随时打断，提出问题。高效沟通的。关键在听，而不是说，团队领导尤其要培养听得能力。例如，客户中谁问了什么问题？客户意见的主旨是什么？是否存在客户特别关心的业务重点。是你之前未加留意的?如果客户对某个技术细节提出质疑，这不是什么大问题，如果他们对你认为正确的业务重点有不同意见，那就严重了。你是否能从客户的提问及意见中，判读他们是否认同你的基本假设？在沟通过程中，需要做好笔记，在回答问题后，要多加一句：我是否回答了您的问题？还要留意客户重点强调了哪些内容。这些都是沟通过程中的技巧，需要关注。在挖掘客户潜在疑虑，有以下三个关键问题：你的承诺有可能实现吗？预期收益是否被夸大？解决方案是否适合我们？在提案讨论以后，还需要推动后续跟进，说不定还能创造新的机会。
最后一章，提到了需要持续改进，才能锁定用户。上次理论和观念不是一蹴而就的，也不是只针对于某一个议案而言。必须时常扪心自问：我们真正的在帮助客户成功吗？我们是否能从其成功中受益？整个公司必须通力协作，为客户创造价值。另外必须要有高效的协作机制，否则新的策略模式无法落地。此外，还需要人们改变之前的思维定式，从只关注节省成本，转变为同时兼顾收入增长。
总之，这本书的主旨就是挖掘客户的潜在需求，制定属于客户的、对方更关注的价值地图，从中找到机会点。在制定策略之前，需要做足准备，通过互信沟通，真正了解到用户全方位的信息。还要打破原有的思维模式，用成长型思维考虑，通过内部团队协作和敏捷的互通机制，找到为客户创造价值的真正动力按钮，最终达到合作双赢的最佳状态！
如何说客户才会听读后感
相信没有多少人会否认销售是一门课程、一门艺术，更是一项充满趣味但同时也充满挑战的伟大事业。与其他门类课程和艺术不同，销售有其自身的独特属性，而且要比其他门类课程和艺术更倾向于实战性。《销售如何说，顾客才会听销售如何做，顾客才会买》一书是从销售人员的角度出发，阐述“如何说顾客才会听，如何做顾客才会买”这个核心问题的。全书分为上下两篇。上篇阐述销售员要“如何说”，下篇阐述销售员要“如何做”。内容全面，重点突出，论述清晰，事例翔实。
（校园一景）
销售的过程是卖家与买家沟通交流，最后达成买卖交易的过程。在这个过程里，销售员要使出浑身解数，千方百计引导客户购买产品，而客户也并不是被动接受、全盘接受的，他们可能会指出产品和服务的种种诟病，对销售员提出各种各样的要求，甚至是怀疑个责难。即使产品被成功销售出去，销售工作也远远没有结束，因为产品销售出去后售后服务要随之跟上。其中任何一个环节的脱钩和链接不好，都不算销售工作圆满完成。之所以赘述销售的过程，意在说明销售工作的复杂性和艰巨性。没有任何工作可以随随便便、轻轻松松获得成功。销售工作更是如此。这无疑向销售人员提出了一项严峻挑战：如何才能将销售工作做好？实际上，销售工作就是如何说和如何做的事情。到底说什么，怎么说，以什么样的态度去说，客户才能听得进去，才会愿意听，愿意接受？这里面有很深的学问，涉及语言、心理、人际、社会等多门科学。作为销售人员，一定要洞悉销售语言里面的学问和技巧。在摸清客户心理需求的基础上，运用得体的专业语言与客户交流沟通，努力为成功交易奠定一个开阔之局。在与客户聊得很热乎的基础上，要怎么做，做什么，以什么样的态度去做才能趁热打铁，将客户的购买欲望转化为现实的购买行为，十分关键，可以说成败在此一举。某种程度上讲，前面“说”是为后面的“做”服务的。“说”好了，再“做”好了，交易也就自然达成了。同前面的“说”一样，“做”好也是不容易做到的，销售员需要做一个产品专家、心理专家、人际关系专家、法律专家，还需要懂得如何讨好人，如何顺势行事，等等。一句话，要“做”好不容易。
看新三板客户聊天的读后感
1.内向和外向转化成了一个看问题的态度，自己有问题还是别人有问题。很新颖，同时说明是为内向人写的书。
2. 语言过滤器，对于词语理解的不同是造成理解差异的主因。警醒自己对某些词语的偏见很有必要。
3.态度决定一切。这点贯穿书中多处，应该说不单是交谈的重点，甚至可以说是人生的重点。
4.关注他人，关注他人的语言，思维方式，态度，感受，非语言的信号和看问题的角度。这点如果按照“非暴力沟通”，就是挖掘对方的需求。
5.建立信任，倾听，多了一样提问，交谈中创造再次接触的机会，再多一样用笔记记录这个机会的内容和互相的共同兴趣点。
非常“坦诚”的书，所以如果和作者交谈，应该也是很愉快的。
其它就不说了，看看读书笔记：
1. 一定避免以下“交谈杀手”： ● 未经请求，给对方提建议（对方会将此视为傲慢） ● 纠正他人（比如，他人所说的细节、使用的语言表达以及所做的总结等） ● 显示出不感兴趣（如果没有兴趣，还有什么好谈的呢？） ● 道听途说（对方会认为你也会到他人那里说他们的是非） ● 在对方说到一半时，替他/她把句子说完整（这是他们的事，不需要你来做）
2. 也就是说，要从自己的长处出发。沟通力的提升需要循序渐进，从审时度势到相互陪伴，从事先准备到仔细观察，然后是进展的评估，最终达到成功。
3. 我们将重心放在了“正确处理事务之上”，却忽视了“处理正确的事务”。高效就是“正确地处理事务”，有效就是“处理正确的事务”。
4. 思维盲点。我们往往习惯将事态做正常化处理，认为既然还没有出问题，就无需修护。这是每个人都有的思维盲点。
5. 交谈之道与其说是科学，不如说是艺术。没有什么完美的做法，只有真正在意对方，将对方放在自己心上，才是控制局面的最佳工具。
6. 有些人习惯于消极悲观。久而久之，他们根本不在乎玻璃杯是否有“半杯水”了——他们只会抱怨杯子的大小。
7. 这么看问题挺有意思的。我一直都和你的想法相反，你是第一个告诉我这么看待问题的人，我想听你仔细说说你的想法。”
8. 如果这个时候我们尝试站在他们的角度去思考，一切就会好起来，对方也会更愿意和我们交流，你也会因此获得更多的信息，了解他们的所思所想。当然，这并不是说你要赞同对方的观点，只是以更加谦卑的态度进行交谈而已。
9. 只要用自己的标准来衡量就行了——即自己过去的表现及对于以后的期望。
10. 因一次失败而影响整个未来是不公平的。对自己一定要实事求是，而非一味地说“我就是个失败者”，告诉自己准确的信息，例如，“交谈没有按照我预想的方向发展”，而不是“我害怕他们拒绝我，我怕自己应付不来”等类似的信息；要对自己说，“如果我没有得到想要得到的回应，那么我就应该更多地谈论对方，少说自己。虽然可能有些尴尬，但是，我觉得没问题。我会继续向前的。”
11. 查克·施温道曾说过，态度决定一切，他也因此而出名。如果交谈进展不顺，我们的态度会决定我们的应对方式。交谈成功也好，失败也罢，都不单单是我们单方行为的结果，因为交谈至少在双方之间展开。基于事实的态度应该意识到这一点，因此不能把交谈的失败归咎于某一方。
12. 设想出最糟糕的结果。
13. 一味指责他人，而不是反思自己对于事件的解读。
14. 周围发生的事情叫做压力源——压力的源头。有趣的是，压力源往往都是中性的，无所谓好坏，我们如何认识和分辨这些压力源决定了我们会做出怎样的回应。
15. 莎士比亚曾经说过：“世上本无所谓好坏，思想使然。”压力和紧张并不是来自事件本身，而是来自我们对事件的解读。
16. 人们更愿意和自己喜欢的人建立联系。如果你和他人讨论他们关心的事情，彼此的关系就很容易拉近。
17. 你也可以说：“这是我的想法，你怎
18. 坦诚相对。马克·吐温说过，如果你总是说实话，记性差也没关系。
19. 多准备几个一般性的问题，熟记在心，
20. 选择开放式问题时，要确定这些问题的针对性。如果你问对方：“你对政治怎么看？”对方的回答可能就比较有限了。因为他/她很可能不知从何说起，甚至懒得回答。如果选择的问题比较有针对性，回答也就有了一定的范围，这样对方也就容易给出合适的回复了。
21. 开始交谈时，不要选择比较难回答或者比较深奥的问题。一开始就提出比较深入的问题，对方会很吃惊。因此，首先花时间建立信任是关键，有了信任，然后再自然地深入交谈。
22. 真正掌控交谈的方向。开放式提问会让你自己感觉很放松，并且享受和他人的信息交换。一旦提出开放式的问题，你就开始真正掌控交谈的方向了。
23. 还记得我们前面讲过的“过滤器”吧？这时它又发挥作用了。对方所说
24. 恰当的提问确实可以推动谈话的深入，你也会获得很多有价值的信息。如果问题不当，交谈的双方都会很沮丧。因此，在合适的场合提出恰当的问题显得尤为重要。
25. 学会真正在意对方以及对方关注的事情。越是真实，你的有声语言及肢体语言就越相称，对方也会感觉到你在倾听，那么预期的联系也就会建立起来了。
26. 密切关注接下来你要进行的几次交谈。可以是自己参与的，也可以是他人之间的交谈，而你只是个旁听者。注意大家都说了些什么，特别要留意非言语信号，看看哪些行为会让对方想要保持联系，而哪些行为会成为有效沟通的障碍。
27. 。
28. 没有谁愿意让自己显得无知，因此，在不懂的时候我们总会假装自己懂了。其实，及时询问，真正弄清状况并无大碍。
29. 要用你自己的话来总结对方刚刚谈论的内容，然后问问对方，你的理解是否正确。要做到这一步，需要进行有效倾听，因此，他们会觉得得到了理解。如果对方因为某事而不安，这种方式再好不过了。他们感受到了理解，情绪就会有所缓释。
30. 每天早晨我都会想到，今天我所说的任何内容都不会让我增长知识，因此，要想吸取很多知识，就要去倾听。”
31. 所谓坦诚，就是内在和外在相一致。当内外一致时，满足感才会产生，因为这个时候你无须努力假装，努力遮掩，一切都是自然而生。
32. 我们的思维方式决定了我们的身份，因为有什么样的思维方式，就有什么样的态度。这就是态度重要的原因：因为态度是你思维方式的真实写照。态度进而决定了我们的行为和选择。
33. 被理解，被赞赏。被理解意味着他人将时间和注意力集中于我们，将精力倾注于我们，并在此基础上认识到我们的存在，与我们互动。被赞赏意味着他人喜欢我们，并示意和我们建立联系。
34. 一味觉得自己有权利，理应享受舒适，我行我素，这种过度关注自我和自我需求的思维模式自然会带给你痛苦。相反，如果我们选择服务他人，也就为坚固的人际关系奠定了基础。与他人融洽相处恰恰就是我们进行有效交谈的能力源泉。
35. 如果我们能够树立服务他人、满足他人需要的态度，那么和他人的交谈也就更容易获得成功。焦点要从自身转移到他人那里。
36. 的态度和思维模式决定了人们的感受。
37. 如果我们学会从对方的角度出发，真正在意对方，理解对方，即使沟通技巧不那么娴熟，也完全可以取得良好的效果。
38. 成年人就不同，已经具备的能力反而成了障碍。擅长做一件事之后，我们往往会丢掉最初的好奇心。毕竟，我们的目的是将工作做好，因此总觉得没有必要挑战不同的方式。工作中每日面对的挑战，周围环境的不断变化更是加速了好奇心的丢失。需要做的事情太多了，因此，我们开始墨守成规，一成不变，最终只做那些我们熟知的事情。
39. 将注意到的关键条目写下来，然后向自己提问新闻的主要要素：谁？什么？什么时候？哪儿？如何？为什么？领悟文章的言外之意，寻找其中的原因和目的。
40. 警察和普通人的区别就在于注意力。多数人都会被眼前发生的事情所吸引，从而忽略了其他因素。而警察经过多年的严格训练，他们可以密切关注周围的事件，不会因眼前的情境分心。
以客户为中心读后感销售篇
导语：华为在中国民营企业里是最成功的，没有之一。下面是我收集整理的关于华为《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!
以客户为中心读后感范文【1】我所接触到的很多民营企业都在学习华为，甚至有很多国有企业、外资企业也都在毫不犹豫地学习华为。管理咨询领域的前辈们说华为的成功有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的朋友说，华为的成功其实本质上是人力资源管理的成功;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发现毛病从不抱怨，而是积极去改变毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为成功之道;我也曾经肤浅地对客户说，华为的成功源于钱分对了……
无论如何，华为最终是成功了，成功到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的《以客户为中心》这本书，据说有很多人想买却不得不等到第二次甚至是第N次印刷了。
从内容上来看，《以客户为中心》与《以奋斗者为本》两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必然，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一致的，形式也是一致的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主张。比如说《以客户为中心》的内容主线：华为的价值主张、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。
华为《以客户为中心》、《以奋斗者为本》讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等伟大的事情。正是如此伟大的事情，才导致华为如此伟大的成功。
老子在《道德经》里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的"道"无非就是基本规则，这个基本规则并不见得一定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简单的道理组成这些基本规则，所谓"大道至简"就是这个道理。
在人力资源管理的实务中，所谓的"道"也是至简的一个普通规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生变化，必然对组织和人的要求发生变化，人力资源管理就必须跟随着这种变化而变化，这就是人力资源管理最根本的"道".
有很多的现象都在支撑这个"道".如很多企业忠诚无比、且做出很多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的果断措施，却给组织带来不可修复的伤害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的"道"成为一种静态的"道".元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现变化，但元老不去响应这个变化，老板也不去宣贯这个变化，且人力资源管理根本对这种变化完全后知后觉。
秉承静态的人力资源管理的"道"即很多人经常提到的"为专业而专业"的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，经常跟我的老板提"专业的事情交给专业的人去做",其时"为专业而专业"的人力资源管理还有一定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是变化，人力资源管理固守静态的"道"已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的变化外，人力资源管理思路转变更是关键。
通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部;更具体一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么到底来自内部的何处呢?有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工;但更深层次一些，人力资源管理的心应该在哪里呢?
有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板毕竟是少数，而员工是大多数;从个人情感而言，依旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完《以客户为中心》后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应该摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加准确。
按照《以客户为中心》的评判标准，华为认为只有客户才会为华为提供赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业提供，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织提供。从这个评判标准出发，人力资源管理的客户一定是企业。
既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应该不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创造价值，提升客户满意度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益服从整体利益的原则;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益服从长期利益的原则。
以客户为中心读后感范文【2】为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头?他们做对了什么?有什么值得我们借鉴?虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。
"为客户服务是公司存在的唯一理由".其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。
"及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的.态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。"只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。"我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
"只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。"企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感范文【3】"为客户服务是公司存在的唯一理由".其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。
"及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。"只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。"我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
"只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。"企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
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