管理学书籍的读后感，没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯，并且比别人多学了点东西。以下是我为大...
管理学书籍的读后感
没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯，并且比别人多学了点东西。以下是我为大家整理的有关管理学书籍的读后感，欢迎大家参考阅读。
有关管理学书籍的读后感篇一：我公司于20xx年9月对财务与审计管理制度进行规范汇总，对切实保证会计资料真实、完整，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护市场经济秩序等，都具有重要意义。切实加强会计核算、会计监督，努力做好会计工作，加强内部管理，是今后会计工作的重要任务。
1、依法建账，遵守记账规则设置会计账册是记录经济业务情况，明确经济责任，考核经济效果等的重要依据，是会计工作得以开展的重要基础。一个单位从设立就应当依法设置会计账册，进行会计核算，保证会计核算的有序进行。遵守记账规则，则是依法建账的重要保证。在全面加强会计工作的同时，不断规范会计行为，保证会计资料质量。并结合本单位会计工作实际，制定单位内部的会计核算和会计管理制度。
2、切实加强内部监督和内部控制进行会计核算，会计核算和会计监督是相互联系、相辅相成的。没有有效的监督和控制，会计核算的质量就难以保证;会计监督如果脱离了会计核算过程，也就难以取得好的效果。应当将会计监督寓于会计核算中，在会计核算过程中实行有效的事前、事中、事后监督。单位应当充分认识到加强内部会计监督和内部控制的重要性、紧迫性，建立健全会计监督和内部控制制度，明确会计工作相关业务的程序和相关人员的职责权限，在机制上、制度上规范行为，切实保证会计工作规范有序地进行。
3、会计机构、会计人员应当在依法做好会计工作中发挥重要作用，会计人员是会计工作的主要承担者，应当以《会计法》和国家统一的会计制度为准绳，认真做好会计工作。一方面，要认真学习，掌握会计法律、法规、制度，并按照规定办理会计事务，进行会计核算，实行会计监督。
4、加强会计监督，规范会计秩序
《会计法》在赋予财政部门管理会计工作职责的同时，明确财政部门作为执法主体，赋予了财政部门相应的行政处罚权，财政部门应当切实履行《会计法》赋予的监督职责，监督各单位依法建账和进行会计核算，取得和填制会计凭证，设置和登记会计账簿，编制和提供财务会计报告，保证会计资料真实完整;监督从事会计工作的人员持证上岗，促进会计人员依法履行职责;对做假，提供虚假信息等违法行为，必须依法追究有关单位负责人和直接责任人的责任，维护《会计法》的权威。
有关管理学书籍的读后感篇二：诺基亚："危机是改进的机遇"
诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能得知飞利浦要停产一周的消息当天，就要求考察飞利浦，但是飞利浦拒绝了。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：“现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了”。
得知飞利浦两周不能解决问题时，诺基亚召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。
为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。
爱立信反应迟缓而错失良机
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。
2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14%。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。
火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，"已经尽了最大努力"。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说："可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。"面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。
诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30%，而一年以前还只是27%，爱立信的.市场份额为9%，一年以前则是17%。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的市场份额。
有关管理学书籍的读后感篇三：公司从事的是消费金融业务，进入公司快一年了，开始接触公司盈利模式、产品设计的一些内容，发现要把这些搞清楚，最好有一些财务管理的基矗于是就找到了《经理人员财务管理：创造价值的过程》这本书，读了一下感觉非常好，这本书把复杂的问题讲的浅显易懂。为了更好的学习这本书，开始写读后感。
《经理人财务管理——价值创造的过程》第一章已经读完。通过第一章的学习发现财务管理的本质并不复杂。
可以从投资开始看财务管理，财务管理的一个重要作用就是进行投资决策。投资包括投资成立一家新公司，为公司添加设备，向银行借钱投到企业，甚至包括兼并一家公司都属于投资的范畴。财务管理就是看看投资会不会赚钱，投了以后赚了多少钱。这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本由风险和时间两个因素决定，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者是有没有创造价值，用的是净现值(NPV)、内部回报率(IRR)，市场价值增加和经济价值增加(EVA)这四个概念，实际上这四个概念是相通的，搞清楚净现值的概念，其他的概念就很容易懂了。这几个概念都是在讨论一个问题：你付出了多少成本，赚了多少钱。
在一个公司的经营过程中，除了看价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到公司的生死存亡。在这里首先要搞清楚的一个概念是净利润不等于现金。比如应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金，应付账款是算作负债的，但它却是你的现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的可以用来投资买东西的钱。
企业要保持运营，必须满足营运资本需求。营运资本需求(WCR)=应收账款+存货-应付账款。这个资本需求就是现金，一般情况下WCR>0，也就是说我们要有现金来维持这个需求，如果我们没有多余WCR的现金，现在的营运就维持不下去了，这就是通常说的资金链断裂。怎样才能更好满足营运资本的需求那 我们可以从两个方面来努力维持营运，一方面获取更多的现金，另一方面，降低WCR。营运资本需求的计算公式给出了降低WCR的答案：
(1)降低应收账款，通过一些手段进行应收账款管理，比如早付款，可以享受一定得返点等等;
(2)降低存货，丰田JIT模式就是通过降低存货，来减少资金占用，提升营运效率;
(3)增加应付账款，这个就比较坏了，因为你的供应商和你一样想降低应收账款。国美被业界诟病的类金融模式就是通过大量占用供应商的货款来投资，赚了很多钱。
管理书籍的读后感
当阅读了一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，此时需要认真思考读后感如何写了哦。你想知道读后感怎么写吗？以下是我整理的管理书籍的读后感范文（精选3篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
管理书籍的读后感1首先说一下我的感受，公司领导班子换届以来让我体会到了耳目一新的感觉，不一样的管理模式体会到了不一样的希望。快节奏的工作方式让我已经忘记了自己的初衷；陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六和股份有限公司联席董事长等等等等头衔，怀着好奇而又急需充电的心情，翻开了本书的第一页……其实此书是我第一次翻开管理类书籍，印入眼帘的一行小字增加了我认真读完此书的决心，“献给那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人”，这句话让我想起了我一直在思考的问题的答案，如何更好的“承上启下”？答案就是首先要在“同一个频道”去做事情，自己不懂管理怎么可能知道上级布置任务的目的。
经过10多个小时的阅读，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：
一、管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的.。界定应该做的事情，就是管理。
管理书籍的读后感2金融危机后酒店营销的新视野涉及到酒店营销工作的方方面面：既有对酒店营销传统理论知识的回顾，也有对现代市场条件下酒店营销方式的新思考；既有对营销模式的重新规划，也有对营销技巧的重新梳理。在酒店市场竞争日益激烈的背景条件下《酒店营销与管理》以全新的视点与角度介绍了差异化营销、体验营销、品牌营铺、忠诚营销、网络营销、绿色营销以及合作营销，理出了一套新的酒店营销模式与营销思路。
作为酒店管理者必须注意的是，应该早日从生产导向的观念模式下跳出来，将消费者放在首位，注重消费者的需求，在此基础上提供产品与服务成为提高我国酒店经营管理水平的当务之急。书中的一个例子很有借鉴意义，生产观念导向下的酒店经营行为瑞士阿尔卑斯山上有一家可以俯瞰美丽的日内瓦湖的饭店，饭店的餐厅有一个户外阳台，在那里可以饱览美丽的周边环境。在阳台上吃早餐，会是一种美好的享受。对于宾客来说，这个阳台非常舒适；而对于饭店来说它却成了麻烦。阳台离餐厅厨房很远。在阳台附近没有服务台，进入阳台的通道只有一个，所以出入很不方便。总之，在阳台上为客人提供服务很不划算。饭店为了限制顾客在阳台就餐，索性不在那里置放餐桌。如果有人要求在阳台就餐，他们就会看到服务人员一脸不高兴的表情，然后，他们不得不等待15分钟桌子才能放好。一旦食物端上餐桌，服务员便无影无踪了，再也别想找见。这就是他们提醒顾客别在阳台就餐的方式。按理说，饭店本应该将阳台视为提供产品的优势所在，这种差异可以给饭店带来很多顾客，并从这些顾客中获得好评。从这个案例中我们可以得到的启发是结合接待中心实际运营情况，加上六冷六热的菜品的要求，接待中心要根据实际情况，改变思路开创新菜品，适应新的竞争环境。
酒店业中产品观念的体现是当酒店行业中出现竞争或者在酒店进入淡季时期，有些酒店开始思考如何吸引到更多的顾客，就客人而言，他们下榻饭店所能获得的最基本的好处，餐厅可以就食用餐，饭店若能提供优于其他酒店的良好的设施和服务，客人一般会感到满意并在日后不断回头。此时，酒店意识到：客人喜欢良好的设施和优质的服务，酒店工作的核心是提供良好的设施和优质的服务，将此产品观念涉入到酒店管理的方方面面。在以后的工作中，接待中心要制定各项餐饮套餐标准，根据季节变化推出季节菜，特色菜。制作宣传单，对个对口单位进行宣传促销，加大接待中心宣传力度，为企业带来经济效益。
管理书籍的读后感3公司从事的是消费金融业务，进入公司快一年了，开始接触公司盈利模式、产品设计的一些内容，发现要把这些搞清楚，最好有一些财务管理的基矗于是就找到了《经理人员财务管理：创造价值的过程》这本书，读了一下感觉非常好，这本书把复杂的问题讲的浅显易懂。为了更好的学习这本书，开始写读后感。
《经理人财务管理——价值创造的过程》第一章已经读完。通过第一章的学习发现财务管理的本质并不复杂。
可以从投资开始看财务管理，财务管理的一个重要作用就是进行投资决策。投资包括投资成立一家新公司，为公司添加设备，向银行借钱投到企业，甚至包括兼并一家公司都属于投资的范畴。财务管理就是看看投资会不会赚钱，投了以后赚了多少钱。这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本由风险和时间两个因素决定，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者是有没有创造价值，用的是净现值（NPV）、内部回报率（IRR），市场价值增加和经济价值增加（EVA）这四个概念，实际上这四个概念是相通的，搞清楚净现值的概念，其他的概念就很容易懂了。这几个概念都是在讨论一个问题：你付出了多少成本，赚了多少钱。
在一个公司的经营过程中，除了看价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到公司的生死存亡。在这里首先要搞清楚的一个概念是净利润不等于现金。比如应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金，应付账款是算作负债的，但它却是你的现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的可以用来投资买东西的钱。
企业要保持运营，必须满足营运资本需求。营运资本需求（WCR）=应收账款+存货—应付账款。这个资本需求就是现金，一般情况下WCR>0，也就是说我们要有现金来维持这个需求，如果我们没有多余WCR的现金，现在的营运就维持不下去了，这就是通常说的资金链断裂。怎样才能更好满足营运资本的需求那我们可以从两个方面来努力维持营运，一方面获取更多的现金，另一方面，降低WCR。营运资本需求的计算公式给出了降低WCR的答案：
（1）降低应收账款，通过一些手段进行应收账款管理，比如早付款，可以享受一定得返点等等；
（2）降低存货，丰田JIT模式就是通过降低存货，来减少资金占用，提升营运效率；
（3）增加应付账款，这个就比较坏了，因为你的供应商和你一样想降低应收账款。国美被业界诟病的类金融模式就是通过大量占用供应商的货款来投资，赚了很多钱。
读管理学类书籍有感
管理学类书籍篇一：《细化管理》
“阿波罗登月计划”成功后， 总结 出两条基本 经验 ，一是不与同行一起吃饭，即学会在其他领域中寻求突破;二是凡事要做得细而又细，即细节是至关重要的。第一条经验表明创新在工作中的重要性，第二条经验则表明细节决定成败。按照分公司党委的安排，xx年4季度学习《细化管理》一书，感受如下：
细节是一种动力
作为部门负责人以为自己是考虑大事情的，只要把决策确定了就行，细节是部下的事情，这种观点只对了一半，负责人做好决策是对的，也是根本性的，但没有细节就无法落实，特别是涉及多部门、多专业的决策，推行举步维艰，很多情况是：完成了决策，从流程分析到环节剖析;从工作目标到问题提出;从 措施 到制度，应有尽有，然后是发展定位和目标，分阶段主要指标，甚至包括组织再造、 渠道 创新、学习型团队等企业方案，这方面思路都非常重要而且准确，问题是缺乏操作方法。
最后大都不了了之，束之高阁。当重大决策做出以后，必须将其落实在细节上，包括对重大决策的指标细分，即把细节分为操作与考评指标，使之与平时的每项操作挂钩，而尤其重要的是，新思路与旧思路在对接中牵涉许多协调问题，最后会导致对新思路新体系的信心不足。所以实施成功与否直接决定决策的成功与否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致。
部门负责人要抓大事，但抓大事并不意味着可以忽视细节，最好的部门负责人是明察秋毫就必须掌握细节，能在细节的较量中比他人更细致、周密，你能细而不一定事事都做得如此细，这就是一种威慑力，使得部下不敢马马虎虎，无法搪塞你，于是所有人都很精细，组织运行质量自然就高了。由此可见，细节并不是想做就能做得到，细节是一种动力，是聪慧、悟性和实战经验的高度结合，是需要加以修炼的。
细节是一种精神
在智力和实践经验相近的情况下，细节就表现出专业精神来，故而说，细节是一种精神。细节更多的是靠敬业精神和专业态度，在许多情况下，敬业精神能补救许多能力的不足，正如李素丽讲的那样，用心做事才能把事情做好。随着技术共享和信息传播的加剧，企业与企业之间差异性越来越小。细节作为一种精神，对企业来说决定成败，对个人来说，同样决定成败。
性格和习惯中的粗糙是人生的大忌，更是妨害成功的重要因素。所谓大智若愚是精细之极以后的宽容，即聪明以后的糊涂，是对细节的超越，而不是对细节的漠视。从精神层面来强调细节，就要求企业所有员工都要从大处着眼，小处着手，兢兢业业地做好、做细一切工作，使管理不存在死角。一切管理和制度都存在不足，一切合作与协调也都有缺点和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏与失误，大而化之可能也会成功，但其失败的概率要高得多。可能你一而再，再而三地成功，但一次粗心和忽视可能会酿成一生遗憾而难以补救的失败。
细节是一种创造
不要以为创造就得轰轰烈烈，惊天地泣鬼神。小改小革，细节高速同样是一种创造。一个善于细节管理的企业，企业里崇尚细节政策已深入人心，全体员工投入合理化建议运动，在几乎不提高成本的情况下，产品质量越来越高，劳动生产率越来越高，市场占有率也自然越来越高。逐步由外延扩大再生产向内涵扩大再生产过渡。企业只能向管理要效益，降低管理成本，减少管理浪费。精细化管理时代已经到来。注重细节，就要保持认真的态度，讲究科学的精神。认真的态度，就是把所有琐碎的事都考虑到、分析到;科学的精神，就是注重实际，用数据说话，根据数据和实践经验制定规则。 “布置不等于完成”，很多差错的造成，是因为执行者不能准确理解管理者的意图。
管理学类书籍篇二：《管理学》
在学习周教授著作《管理学》一书当中，自己受益良多。明白了许多关于管理的知识和道理。
1 《管理学》的主要内容
在《管理学》一书当中共写了六篇，包括十八章，而且全面的阐述了管理学的精华。分别写了以下几点：管理的活动与理论，在管理中的所涉及的道德与社会责任，以及面临着时代的进步，管理的要求也越来越高，对全球化管理以及信息与信息化管理;其次在管理当中，作为管理者在管理当中需要决策与计划，寻找决策与决策方法，做好计划与计划的工作，得战略性计划与对计划实施进行;再次，本书中的第三篇深刻的反应出管理中的组织，其组织是对参与管理中的任何一种资源，对其进行合理的组织，优化配置，让资源得到合理的利用，对此详细介绍了组织设计、 人力资源管理 、组织变革与组织 文化 ;另外，本书讲述了管理的职能——领导，领导的概论，以及作为领导需要的方法：沟通和激励。此外，在书的第五篇当中，对管理的另一个职能做了详细的介绍，那就是管理当中的控制，详细的介绍了控制与控制过程和方法，让一个管理者怎样去采用合适的控制方法，在管理控制过程当中做的恰到好处。最后这本书，还提倡管理者们需要有创新的精神，不仅需要对管理的职能创新，也需要对企业技术和组织的创新。但是，这本书始终逃脱不了管理的五大职能：计划、组织、领导、控制、创新。
1.1 管理的任务
管理的任务也是管理者的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。管理者在管理中承担以下五种基本职能：计划，组织，人员配备，领导，控制。管理的层次分为上中下三层。尽管每层管理者拥有的权利大小不同，关注处理问题的类型方式不同，但他们的基本职能是相同的。
管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"管理人员"、"管理者"(manageral people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员 (administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任;但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"主管人员" (manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。
管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、 报告 、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。而本书的管理职能主要分为五个：计划、组织、领导、控制、创新。
管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top
manager)、中层主管(middle maneger)和基层主管(first line manager或 supervisor)，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。
1.2 管理中的决策、组织、领导和控制
管理中的计划、组织、领导到和控制，在管理当中起着重要的作用，对管理者造成了深刻的影响，四者缺一不可，每一个都相辅相成，每一项都影响着对方。
决策是管理的关键职能，管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员其他人完成工作，从而达到预期目的，计划职能在管理中居于首要的地位。就是为实现未来预期目标而预先进行的行动安排，制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。计划促使管理者参与到目标制定和战略决策的有效途径，给予组织关于方向和目的的意识。它有助于协调组织不同部门，确保为同一目标而努力工作，控制管理人员的一种工具，弥补不肯定性和变化带来的问题有助于更经济地进行管理和控制。
组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。它的任务是：首先要明确完成目标所需的活动并加以分类，其次对实现目标的必要活动进行分组，再次把各组分派给有权利的管理人员领导，另外确定有关协调的规定，最后根据环境变化及组织发展行组织变革。
管理中的领导包括领导职能和领导者，指挥、带领和引导组织成员与自己一起满怀信心地为实现组织目标共同努力的活动过程。领导的本质是被领导者的追随和服从，作为领导具有个人影响力和信服力，通过群体努力实现目标。作为领导者是走在群体的前面引导方向、作出榜样，鼓舞和帮助群体最大限度地发挥其全部才能为实现目标做出贡献。它的影响力是引导和制约他人行为、信仰或活动方向的能力，拥有和运用各种影响力是领导工作的基础。使得领导者与被领导者的双向互动实施领导。让管理中的领导达到效果。
管理学类书籍篇三：《高级管理学》
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动;
2.管理的工作本质是协调;3.管理工作存在于组织中;4.管理工作的重点是对人进行管理。管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商 企业管理 、人力资源管理等等。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。每一个人也同样需要管理，比如管理自己的起居饮食、时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动、精神面貌(即穿着打扮)等。
管理无处不在，在我们生活中，不管做什么事情，从事何种行业，都有存在着管理与被管理，管理是一切组织的根本，管理工作适用于各种大小规模的组织，盈利与非盈利的企事业单位、制造业以及服务性行业。因此管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。
高级管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是人类近代史上发展最迅速、对社会经济发展影响最大的一门学科。自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。
在人类社会五千年发展的历史长河中，人类都在不断的完善自己，不断的活动，而人类的一切活动都是经过大脑思考，是为了达到预期的目的而进行的。并为了实现其目的而不断努力，经过不断的劳动、思考、合作，进而不断的发展生产力;人类的生存在各种环境因素的影响下，人类自身必须与周边的环境相互依存，随着生产力的不断发展，人类就不断的试图改变周边的环境，在不断的失败或成功的同时，不断总结经验，丰富自己的知识，掌握各种生活和改造社会的技能。随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统，并使用于当今信息瞬息万变的时代。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了
客观的条件。至此高级管理学应运而生。
首先管理是管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、控制、领导和创新等工作对组织所拥有的资源(人、物、财、时间、信息等)进行合理的配置后有效的利用，以实现组织预定的目标的工程。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个人而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划(或长期或短期)，然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间、精力，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划，取得成功;又或者一个人的一生必须经过仔细的规划、组织，要不然这一辈子将碌碌无为;大至一个国家，一个社会，一个民族，小至一个企业，一个家庭，再者到每一个人都处在管理学的范围之内并受其影响。
所以说管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
谁是管理者?什么样的人能称为管理者?又或者有人会问：什么是总经理，总经理是总(揽大局)，经(始大业)，理(事自若)，在普通人的印象中，那些所谓的一些企业的经理，董事或一些职能部门的领导或一些政府部门的处长、部长、厅长等等。而这些观点都是对的，但是也是不全面的，不完全的。那怎样定义管理者，根据管理学的概念，管理者应该是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标，应此管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动，具体到生活，一些经营的小部市门，或一个几个人组成的商店的老板，又或是一个家庭的决策者，大至大公司的经理，理事，董事都是管理者。
管理者必须达到几种境界：第一，自知不能;第二，不知有能;第三，能在卓越。必须有自己的一套理念，俗话说：理念为“体”，能力为“用”，“用”不足可找人帮忙，无“体”则为无头苍蝇。企业管理者亦是如此。
在《易经》中有一种说法：生生之谓易，易是指太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，这即是指变化，天地万物随时随地地
在一定的自然规律下不断变化的，在这些规律下产生了很多的思想、学派，管理学也随之诞生(管理学是在人类活动发展、变化过程中孕育出来的)。
人类活动的一切表明“变化”的重要，缺少了“变化”世界、人类的发展将寸步难行。那么在企业管理的过程中，能否缺乏“变化”这一因素呢?回答响亮而肯定：这是不行的，企业管理宛若一条大河，而变化就是其流动的动力，河流缺乏了动力就变为一潭死水，如果企业管理缺乏了变化，那么企业管理将无法正常，那么，变化在企业管理中又是如何体现的呢?即一个企业围绕着一个基本的企业理念、文化为中心不变，而在一定的社会条件内，适当的改变企业的决策和战略，即企业的权变关系(在一定的社会条件下，企业根据国际格局、形式，世界经济变化或国家的政策、法令调整，适当的改变自己的营销管理策略、方法，以便更好的盈取经济效益);或者在同一对象下，为达到企业的盈利目的，在法律范围内改变企业自身的销售策略。
例如：有一个以销售梳子作为盈利的企业要求自己的销售员去一个和尚庙里推销梳子，开始第一个推销员认为和尚怎么可能买梳子呢?于是他怀着疑惑去了庙里，而和尚没有头发拒绝了他，结果一把也没卖出;第二个推销员去了庙里见到和尚，说没有头发也可以梳头，这样可以促进血液循环，还可以止痒，于是和尚们买了十多把;第三个推销员去了，见到了和尚，他便对和尚说：你看香客们那么虔诚的叩拜以至于把头发弄乱和香灰落在发上，为了表示寺庙对香客的关心，应该在桌上摆放些梳子，结果卖出几十把;第四个推销员去了庙里，说明来意后又说寺庙都有很多虔诚的香客，他们烧香敬佛，寺庙应该有所回赠，特别是在梳子上刻上“积善梳”三个字，以便更好的留念，结果一次卖出一千多把，还达成了长期供货的协议。这一例子告诉我们：改变企业自身的销售策略，可以更好的为企业赚取利润。
可见变在企业中的重要性，但要注意什么在变，什么不变(中心不变，规律不变，但方式发生变化，现象发生变化)，即以不变应万变。
首先，管理学新的发展是中外管理理念的结晶。
在古代的中国，存在着相当多的管理理念和哲学。比较有影响力的儒家学派认为管理应该是“以人为本，道德教化，以仁爱治天下”;
而道家学派提出的是“以道为中心，以德治国，无为而治”，老子是怎样阐述这个理念的呢?他极力反对“有为”，他认为国家的禁令越多，人民越贫困;政府规定越多，社会越混乱。不能为了管理而“管理”，不知所谓“管理”。而他认为“无为”就是：不任意妄为，“无不为”就是：为而不恃，为而不争;而法家则认为管理应“以法为中心，依法治国”，其理念衍发了法律规则面前人人平等。种种说法不一，众说纷纭。在当今中国注重的是一种“和谐”、“含蓄”的管理理念，强调的是一个以情感为基调的传统社会，尊重人，以人为本，强调人的重要性。在西方国家，同样存在与中国颇为相似的观点——哈佛大学教授埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)的霍桑试验，即：“从人的行为本质中激发动力，不断提高效率。”该理论注意到了人的重要，以人的本质出发，提出了“社会人的假设”，我们应该辩证的看待梅奥与泰罗(以效率为中心，注意力只放在盈余增加之上，不重视人，把人看为工具、经济人)的观点。在新的历史发展时期，管理的概念也应该随之发展，即古今中外管理思想的结晶、整合和发展。
其次，管理学的新的发展在于创新。
法约尔提出的观点：把工业、企业，全部的活动做了科学的分类(技术工作、财务工作、会计工作、安全工作、管理工作)，从而将管理活动从企业经营活动中分离出来并贯穿其中。继而世界上较大的软件公司甲骨文驻中国区总裁曾提出五力学说，即：学习力、创造力、发展力、执行力、竞争力。那么这是什么意思呢?首先企业里的每一个人都应该不断的学习，不断的丰富和完善自己，只有这样才能创新，从而提高企业的创造力，一旦企业的创造力得以提高，企业就能更好的在市场站住脚，以至于更好的发展。企业发展了，执行力自然会提升，如果上述的各种都得以提高，企业的竞争力也会提高，从而进行五力循环。
《罗宾斯管理学》读后感
《罗宾斯管理学》一书的作者是考克斯，该书是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。以下是我为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！
《罗宾斯管理学》读后感（一）在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3—8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：
第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为。
第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。
面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
风筝放得好坏取决于三个方面：
第一，空气及风力的大小。
第二，好的风筝和线。
第三，放飞的技术。
这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
《罗宾斯管理学》读后感（二）斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的`从中学到多方面的知识。
然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。
就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。
在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的
不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。
若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。
在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。
《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。
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