《改善》读后感

　　当仔细品读一部作品后，大家心中一定有很多感想，是时候写一篇读后感好好记录一下了。到底应如何写读后感呢？下面是我为大家收集的《改善》读后感，欢迎大家分享。

　　通过学习《改善》这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。

　　改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用福特汽车公司的“大规模流水线”生产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模式便应运而生。

　　改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不可能一蹴而就，是通过细微改变的'积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理成本下降，企业在改善中使经济效益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。

　　要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发现问题、制订措施、解决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主要表现为:要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车;要么去了现场，但对到处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛;要么只说不做，或者干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。

　　现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的存在，行动起来才会平稳，也才会走出路程来，而且效果会在不断行走的过程中显现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白其中的道理后立即真行动，切不可再观望了!

　　任何一项改善工作的开展，都存在困难和问题，关键是怎样去认识和应对这些问题。不能对问题和困难熟视无睹，这很容易犯轻狂症和麻痹大意症，在被问题和困难束缚时，也很容易自乱阵脚，无应对之策;过于强调问题和困难，则很容易被困难和问题吓倒，这样人没上阵就先败下几分，最后的胜算把握很小。正确的态度应该是先承认它、逐渐面对它、慢慢适应它，并最终解决它，这才是辩证的态度和实事求是的工作作风。

　　总之改善就是走进现场，发现问题，立即行动解决问题。

　　在脑海中，要始终牢记“行动”两个字，其它的都是次要的问题。让我们从自身做起，立即投身到企业管理的改善工作中去吧!

现场改善读后感感言

　　现场改善读后感感言，思想内容深厚的书籍是很值得一读的，一篇读后感的完成也许并不需要多少时间，读后感的存在意义就是记录我们的想法，看看现场改善读后感感言。

　　现场改善读后感感言1

　　读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。

　　有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。

　　 现场改善的目标是什么？

　　作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的.提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。

　　 现场改善的原则是什么？

　　作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。

　　环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。

　　 我们要怎么做？

　　现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，(fsir)不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的'报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。

　　总的说，本书的核心价值理念可概括为两点：

　　一是关注过程。改善要持续渐进的去做，不能急功近利的粗放经营，更不能一触即发高风险创新；现场是随地随处，用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，逐渐地实现精益管理；

　　二是以人为本。"现场改善"的主体是"员工",只有"员工"认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。

　　"纸上得终觉浅，绝知此事要躬行"在市场竞争日趋激烈今天，想要在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？

　　现场改善读后感感言2

　　首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。"改善"在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

　　现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。

　　《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。

　　所谓5S，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。

　　其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。

　　参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。

　　现场改善读后感感言3

　　今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。

　　 一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。

　　近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。

　　 二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。

　　现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。

　　最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。

　　 三、标准化是现场作业准则。

　　如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。

　　 四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。

　　我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。

　　最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。

《改造》读后感

《改造》主要是围绕“小地主”王有德的改造而展开的一系列故事，小地主为什么要打引号呢？因为王有德与我们普遍对那些剥削农民的地主的刻板印象有些不一样。王有德不像他父亲是个“厉害精”，也不像他母亲是个“刻薄鬼”，他是一本“笑话字典”，他好吃懒做，但他好像也没有直接打压农民；他娇生惯养，但没有了丰富的物质，他也能悠悠闲闲，按身份来说，他是个地主，可是群众斗争时他又不像一般地主装穷。比起地主，他的行为举止更像一个小孩子，因为家庭环境，他从小衣食无忧，父母的溺爱又让他不需要面对、接触整个社会，每天活着就好了，所以，那个年代一般人所谓的欲望如基础的衣食住行对于他而言根本谈不上欲望，因为那就是他的日常而已，前半生的物质充足让他几乎没有什么欲望，活着只是为了活着，才有了“王有德过日子，一晃一天。”所以在改造初期，不管是村民的轮番指责，还是范老耿的苦口婆心对他来说似乎都是耳边风，听一听，答应答应，就过去了，一直处于一种低欲望，用现在的话来说就是“丧”的状态，原来活着的目标是活着，可是现在物质的原因阻碍了他活着，所以他失去了目标，陷入颓废和绝望，漫无目的，仿佛行尸走肉。他似乎清楚明白得知道自己的无能，但是又颓废、无能到没有心思去改变自己的无能。直到看到卖油条的李老头及其妻子才有了转变。
土地改革彻底摧毁了我国存在两千多年的封建土地制度，地主阶级也被消灭；农民成为土地的主人。使人民政权更加巩固，也大大解放了农村生产力，农业生产获得迅速恢复和发展，为国家的工业化建设准备了条件。可是，到底是因为地主剥削农民所以打击，还是因为地主有钱而打击？《地主研究》里，人人抢着做好事的时代，斗地主时有多少群众是真的直接或者间接受到了地主的迫害，因为仇恨而报复？有多少群众是人云亦云，跟着凑热闹？甚至有多少群众是连凑热闹的心思都没有，只是麻木得跟着走？又有多少人只是为了自己的私人利益，多得一厘地费尽心思斗地主？