最近在看穆胜老师的《人力资源效能》，这本书不仅把过去的很多零碎知识进行了串联而且也让自己对原以为不可定量的人力资源工作有了新的认识和理解。书籍在序文部分解释了为什么现在很多人力资源部门基本都沦为了企业的后勤保障，似乎除了基本的“选育用留”以及维持一些正常的秩序外基本没什么存在感，而且从业务部门的角度出发，似乎人力资源不仅产出不了什么价值还一天天的瞎捣乱搞一些莫名其妙的会议下发一些不切合实际的政策，最后一地鸡毛的收场。相信这是现在近乎80%人力资源的常态，当然在这里我们不是说现有的人力资源从业者专业度不够也不是说业务部门过于挑剔，这样的现象只是在昭示，人力资源要进行一次大调整，要从原来的被动接受转换为现在的主动出击，也许只有这样， 人力资源才能在不断更新的技术革命中在变幻无常的商业环境中在错综复杂的组织发展中，为企业持续稳定的盈利助上一臂之力！接下来我们从内外两个方面来看看，人力资源要如何华丽转身完美蜕变。

首先是从格局上change，通过思考穆胜老师的观点也结合自己的一些想法，我觉得人力资源要想在企业中产出价值，第一件事就是要让自己从人力资源的专业中抽离出来，继而从整个企业发展的大格局中思考人力资源。为什么会怎么讲，一方面是人力资源是企业所有资源的流动中心，而作为中心，人力部门考虑的不应只有传统定义上的“选育用留”，而是要思考如何实现人才的供需平衡？如何实现内部的人才流动？如何实现每个岗位的价值最大化？如何实现人效最大化？这样思考的意义在于我们要把人力资源当做一门生意，过程中精打细算每一笔的投入产出，要让每一分钱都花在刀刃上~

第二，大格局的意义在于要有主人翁意识，每个人工作的首要目标是要让所在的企业能长久不衰的发展和壮大，只有企业存活下去，员工才有谈理想谈抱负谈价值的可能性，所以从经营的角度来看待自己的工作会让我们有投产比的概念，会更关注那些看不见的无形数据。

说完格局上的改变，接下来就是专业性方面的调整。传统人力资源更倾向于正常秩序的维护与运行，但时代对我们提出了新的挑战也是在无数前辈的经验教训下，我们发现人力资源要想在企业发挥价值得到认可，首先要“隐藏”专业性，比如很多人力资源专家在和业务部门沟通时，会说一些所谓的专业术语，虽然刚开始业务部门会在听懵的情况下觉得很牛逼，但在实践中发现这些说专业术语的专家都是假大空时，他们就会变成演技最佳的吃瓜群众，夸你表扬你赞美你但就是不配合不支持你~所以收敛专业性用业务部门喜欢的方式去交流更有利于工作的开展。其次是消除人力工作只能定性的刻板思维，在看完《人力资源效能》后发现，其实人力的很多工作都可以通过定量来测评，而这个定量必须紧跟企业发展的财务指标，只有把人和钱强强捆绑在一起，我们才能知道什么地方该花钱什么地方该省钱，什么地方是花了大钱但结果却低于预期？什么地方是花了小钱但却有超预期的产出？而这样的思考就会随之带来编制、薪酬绩效、人员储备等各个方面的工作，所以很多时候人力工作没产出可能不是方法不对，而是方向从一开始就是错误的。

写到这除了学习到人力资源的知识外我也无比感慨，看书真的是一场和牛人的隔空对话，在没翻开之前你不会知道一本以为没什么特别的书会带来多么特别的思想顿悟，也不会知道作者在某一领域的研究投入了多大的精力和心血，而一旦翻开第一页一旦从第一句话开始阅读，其实我们就已经开始接纳一种新的思维和理念，也许这些思维和理念和自己的过往经验有所不同，但无论怎样此刻的成长却已悄然发生~所以，多读书读好书，永远都是成长的王道！

加油吧拼命努力的小仙女~好好工作努力赚钱~让自己成为可爱智慧的小富婆吧~加油！

在工作岗位上，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有动机工作，但却没有工作能力。如此，就必须培养能力，这是属于人才培训的范畴。另外，有力无心，则是有能力工作，却不想工作。如此，就必须在管理与辅导上，做改变或努力。这是属于人力资源管理的问题。在辅导层面上，就是要改变员工的工作价值，让员工“工作中找兴趣”而非“兴趣中找工作”，唯有建立工作中找兴趣，才能接受工作挑战，从工作挑战中成长。感受喜悦，才会乐在工作。而非，兴趣中找工作，在工作中一旦有挫折，就觉得没有兴趣，而再三的换工作。因而人力资源的发展与规划对企业的发展来说尤为重要。

　　正如IBM公司创办人毕生所说：“就算你没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。”这种说法并不夸张，因为员工毕竟是任何企业最珍贵的资产!基于此，人力管理——是员工的培育、借重与维护——乃成为企业经营者必须全力以赴的要务。

　　人力资源的意义

　　所谓人力资源，是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力;换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事各种工作活动以达成组织的目标。

　　人力资源的特性

　　人力资源的运用与发挥可达无限的境界

　　人力资源无法储存

　　人力资源必须不断维持或提升，才能保持其价值

　　人力资源的投资回收具高度不确定性

　　人力资源管理的特性

　　所谓人资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展;简单地说。即为“人与事配合，事得其人，人尽其才。”

　　人力资源管理与人事管理

　　人事管理在实务作法上较偏重静态面与消极面;而人力资源管理具动态与积极的内涵

　　人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反应式的管理模式;而人力资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式

　　人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向;而人事管理则没有

　　人力资源管理部门的功能

　　负责理性的界限防守

　　创造良好的工作环境

　　提供各级主管适当的建议并备咨询

　　履行监督的功能

　　人力资源管理人员的角色

　　咨询者

　　服务者

　　变革推动者

　　调解者

　　稽核者

　　问题解决者

　　专家与通才

　　人力资源发展的基本概念

　　在一段时间内，做有计划、有目的的学习，以提高工作的表现。通称为“人力资源发展”。它包含三项主要工作：(1)评估员工所需工作能力(2)举办充实工作能力的活动(3)确定学习目标是否达成的评鉴

　　教育、训练与发展

　　教育着重知识、原理与概念的灌输及思维能力的培养

　　训练在于通过教学活动，使学员获得工作所需的知识与技能

　　发展则较着重与个人未来能力的培养与提升

　　训练是为了改善员工目前的工作表现，或增进即将从事工作的能力;教育培养员工在某一特定方向的基本能力;发展的目的在获得新的视野、科技和观点。

1.笑脸文化，武侠文化，倒立文化是阿里巴巴文化中的三大重要的组成部分，它与公司的九条精神，六大核心价值观理念相互补充，共同构成了阿里巴巴文化价值观体系。
2.阿里学员是用来帮助中小企业和创业者。
3.整合雅虎时，一方面对人才进行盘点，同时宣传价值观，还邀请了600多个雅虎员工到总部参观交流，只交流感情，不谈业务。
4.眼光是走出来的，胸怀是冤枉撑大的。
5.招聘最优秀的人不如招最合适的，什么样的人最合适呢？1是这个人有没有胜任岗位的能力或潜质，2是这个人是否认同公司的企业文化和价值观，3是这个人的发展目标是否与公司的发展目标一致。

《人力资源管理实操》这本书主要人力资源管理与体系的理论体系，注重实战经验与落地实施。

对于中小型企业发展来说所谓的人力资源管理没必要去追求标准化与体制化，简单适用才是第一位，选人也没必要选资历有多深，学历有多高，合适就好，毕竟现在团队主要是90化团队为主，留人也不容易，做人力资源管理要注重企业文化，关注团队的公平，正能量，氛围，环境，这是文化的核心，也并不是只做墙上文化，要关注绩效考核阶段，所谓绩效考核就是要做好关键岗位与管理岗位的绩效管理。

人力资源六大板块介绍的也只是大框，其中单独对绩效与薪酬做了详细的介绍与案例介绍，个人认为绩效与薪酬在公司发展不同时期需要做不同的合理设计，出示公众相应制度流程，没有绝对的固定标准，在不同的时期需要做相应的调整才是关键。

学习人力资源就要带着问题学，有问题要善于观察，注意到问题所在，出处哪里，在解决之前应该想好方案，然后再组织实施，因为组织适配必须适应敏捷管理的需要，没有制度，合理的方案，管理就会缺少章法。

做人力资源也并是只做假把式，因为只学不问是不会有提升的，如何做好，请记住合适就是最好的，工作与人员没有完美之说，只有更加加持改进或者提升，一个良性的团队需要人力资源贯穿其中，也更需要人力资源管理做好合理的不同时期的协调与整合人员资源，问题解决，方案落地等。

最高深的人力资源管理就是用营销的方式去做人力资源管理，人力资源对于企业发展甚至可以说起到决定性的作用，承上启下都这样说，但并不是知识执行，最重要的更是参与负责人的战略与设计

人力资源是一个比较专业的话题，做就要

做专业，从中慢慢学习，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

诚梦人力资源

       《阿里巴巴人力资源管理》主要讲解的是阿里巴巴在人力资源管理的特色之处，整本书分为3个部分、12个章节，分别从理念、基层和高层三个篇章打开，涉及到企业管理中的企业文化、战略规划规划，人力资源管理中的招聘、培训、绩效激励、员工关系以及团队管理等多个方面。

        第一部分，本书主要从阿里巴巴的企业文化出发。阿里巴巴拥有“独孤九剑”、“六脉神剑”、三大愿景目标等多个文化概念，但背后都有着其自己独特的故事，也对阿里巴巴公司的战略决策及人力资源管理产生着巨大的影响。“打造102年的公司”，决定着阿里巴巴将人才梯队的建设放在极其重要的位置，以避免一代英雄老去而无人接班的窘境，是阿里巴巴对自身管理提出的挑战；成为全球最大的电子商务服务供应商则决定了阿里巴巴的培训不只是对内部进行，还需要对行业的发展负责，成为电子商务界内的“黄埔军校”，是阿里巴巴对行业的负责；“做全球最佳雇主”就影响着阿里巴巴对员工绩效薪资、员工发展等多方面都要成为标杆，这是阿里巴巴对员工的负责。以上三条也恰恰折射出阿里巴巴对基本原则：客户第一、员工第二、股东第三。真正的企业文化不知要挂在嘴上，更要落实在制度中，落实在行动中。

      第二部分，主要是从基层员工的选、用、育、留等多方面打开企业文化对人力资源管理中的作用。

      1.人才招募：最好的人才不如最合适的人才。阿里巴巴始终坚持用价值观选人，不挖墙角，找最合适的人。对于企业文化的考察贯穿员工的面试到转正的各个环节，并设置到“独孤九剑”的每一项纵向标准中，一方面加深了员工对企业文化的认知，另一方面也保证了新员工企业文化的共鸣度，规避“诱惑面前挡不住，灾难面前挺不住”的情况。另一方面

      2.新手培训：促进普通员工迅速成长。阿里巴巴坚信普通人也是可以成长的，结合新人特点，打出“五行拳”，涉及员工的心理管理（金）、全面发展（木）、拥抱变化（水）、充满激情（火）、沟通无极限（土），以促进其对企业文化的理解和业务能力的成长。

      3.用贤标准：把特点各异的人组建成梦之队。阿里巴巴坚持用明星团队代表个人英雄，通过一硬一软两大手段进行人员的选拔任用。阿里巴巴利用股权、末位强制淘汰、合理的业绩绩效等多种渠道坚持结果导向的考核，淘汰掉才能不足的“小白兔”；另一方面，阿里巴巴独有的政委体系，将职场变成情场，打造员工的幸福指数，让员工在阿里巴巴的平台上不断成长，提升员工在阿里巴巴的留存度。

        第三部分，主要是讲高层的管理方法。包含高管队伍的人才梯队建设、带队伍的方式以及留人策略。

        阿里巴巴采用轮岗制、一带一等方式，结合IBM的长板凳计划进行自身领导干部的培养，保证每一个关键岗位都有至少2命替补队员，保证管理队伍的稳健性。另一方面，干部的提拔也有可能是外行，但是需要具备眼光、胸怀和格局的统一，做到团队协作以及尊重沟通两方面，确保不同的时期都能组建起一支适应时代的队伍。阿里巴巴对于干部的离职并不逃避，依靠着优秀的企业文化和自身对人才梯队、团队建设的重视，可以将其离职影响降低到最低点。

      相信了解阿里巴巴管理的人都会不得不赞叹阿里巴巴企业文化的强大，其深远影响着阿里巴巴的管理乃至相关客户的行为举止。这也给我们提出一个很重要的挑战：学习阿里巴巴可以学习技能，但更多的时候也需要去学习管理技能背后的企业文化及其落地的举措。