人力不是，成本。是资源读后感?人力不是，成本。是资源读后感?，通过读有关人力资源管理的书，我逐渐了解我的专业是什么。他的含义，他工作的相关内容...
人力不是 成本。是资源读后感?
人力不是 成本。是资源读后感?人力资源至关重要，世界上的资源可分为：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源四大类。在我国，最早使用“人力资源”概念的毛泽东说过，世间一切事物中，人是第一个可宝贵的，一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，人力资源是世界上最为重要的资源，也是第一资源。为什么这么说呢？首先，人力资源是一种基础资源，本身不能带来价值，但能够推动和促进各种资源实现配置和发展。其次，其他资源必须通过人力资源才能体现其价值，比如一块铁矿石离开人力资源的加工，成不了铁；一条河没人去打水，也就只是一条河，体现不了水文价值。大家都说21世纪人才最贵，也就道出了人力资源的重要性。
根据书中所说的，把人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块。 1、人力资源规划
也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。 2、招聘与配置
上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。 5、绩效管理
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 6、员工关系
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。
人力资源是企业的人力资源,是为企业创造利润和价值的人力资源,其管理也自然要以此为目标,一切都为实现企业的经营目标为终点.
所以，人力资源者势必不能抛开企业的目标而空谈人力资源的理想.什么制度完善,什么流程合理,什么理念先进,什么系统好用?离开了企业的实际一切都无意义.在企业里思考更多的应该是如何真正理解企业的目标,掌握企业的现有资源,制定出适合企业现阶段发展,规划出能满足企业未来发展的人力资源发展规划.
因此我认为.人力资源是一个专业,是一个工作范围,是一个管理理念,不同级别的企业,其基础\现状都不一样,但同样都可以设计制定出适合企业发展的人力资源制度.
经营制胜读后感摘抄
《经营制胜》读后感(一)：如你的梦想一样年轻
下半年的第一本书，花了大概两周的时间看完。宋志平现在是上市公司协会的会长，退休前担任过中国建材和国药集团的董事长，这两家企业在宋总的带领下，都跻身世界500强。
这本书是基于宋总在清华管理公开课整理的内容，与他在其他时间的公开演讲及部分著作有重复，核心内容在讲“经营”对企业的价值：“经营是面对企业外经营环境中不确定性的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。”
做过几千亿规模大央企当家人，宋总的眼界与格局自然是与众不同的。更为难得的是，因为宋总年轻时接手北新建材，也是小企业烂摊子，逐渐才做出规模，做出品牌，所以他的理论结合实践，对于小企业如何做正确的事，如何选择发展之路，也是颇有裨益，掷地有声的。
他曾在2021年跨年发表过一篇演讲，强调了三个主义，即“务实主义，专业主义，长期主义”，这其中既讲了“心法”，即做企业的四个聚焦，聚焦战略、聚焦经营、聚焦资本、聚焦现金流。又讲了“工法”，如日本的管理十八法，中国建材的八大工法，三精管理等。他讲，做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。国有企业在改革创新，混改求变，追求规模和质量，而中小企业可以向着“隐形冠军”努力，就是窄而深地做企业，把这个行业能够做到极致。他举的例子，德国一个做狗链子的公司，市场占有率在全球占到70%。要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。
宋总鼓励年轻人，“不是要照着我们以前的经验去做，而是要像前辈一样，遇到问题时去克服，去改变，去创新，去发展”。
你会如你的梦想一样年轻，不会因岁月而老去。
《经营制胜》读后感(二)：《经营制胜》：清华管理公开课
德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2021年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！
《经营制胜》读后感(三)：《经营制胜》：清华管理公开课
德鲁克曾经说过：“管理是正确地做事，经营是做正确的事”。管理面对内部，目的是为了提升效率，经营是面对外部的不确定性，目的是提高效益。从管理转向经营，如何在国内企业学习到现实可行的方法？ 《经营制胜》是原中国建材集团、国药集团董事长宋志平先生于2021年出版的著作，也是深受学员欢迎的清华管理公开课。宋先生强调这本书是做出来的，不是写出来的，是他本人40年企业经营实战的精华提炼，结合企业发展，宋先生总结出一套适合企业实操的“三精管理法”，即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，通过推行“三精管理”，企业可以构建起精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系。本书的姊妹篇《企业迷思》先于2021年出版，有兴趣的读者可以一并阅读。 企业的“企”字，是人字下一个“止”字，止本义是足，一方面可以理解为人在立kh产业务展望未来，另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前。为方便您的阅读，我已将全书生成10张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！
《经营制胜》读后感(四)：经营制胜
作者是大神。实战派。而且作为两个大国企的一把手，高屋建瓴。
启示：
1.巩固主业的同时，可以适当在上下游或横向进行多元化，提高营业额，增加利润。
2.经营最重要，赚不到钱谈何管理。经营能力是一把手最重要的核心能力，即为企业赚到钱。其他都是扯淡了。
3.黑石集团苏世民《我的经验与教训》中说：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。
3.Note：
1. 从本质上讲，管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，往内部看，目的是提高效率；而经营是做正确的事，是面对市场、创新、商业环境的不确定性做出选择，往外部看，目的是提高效益。
2. 如今，不论企业大小，在不确定的环境中做出正确的选择才是经营者的主要任务。企业要把经营问题作为头等大事来思考，用经营目标来引导管理，用经营成果来评价管理，用经营需要来改革管理，由此摆脱内向、静态、标准化的思维定式，走出惯性管理的舒适区，迈向不确定的新环境，让企业焕发生机与活力。管理可以“教”，经营则需要“悟”。这并不是说经营没有一个终极的追求。实际上，经营背后的理念很重要，或者说究竟遵循什么样的经营之道，非常重要。
3. 现在企业最重要的是经营，做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
4. 总的来说，时代不同了，过去做企业靠的是人海战术，我们必须管好人。随着信息化、智能化的发展以及管理水平的提高，企业的第一要务不再是管理，而是经营。当然，管理仍然很重要，但由于市场、创新、商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。现代化的工厂仍然面临倒闭的危机，不是因为“跑、冒、滴、漏”或脏乱差，而是因为经营不善。我们在处理这些不确定的事时，要做出正确的选择，这是企业里最重要的工作。
5. 经营者的使命就是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。从某种意义上说，管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，降低成本则会增加利润。但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
6. 而企业的一把手要是作为经营者，就必须眼睛向外，关注市场。在管理方面有人能帮你，但在经营方面没人能帮你。
7. 企业要聚焦经营，企业的一把手首先要是个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。企业的一把手既不是当官的，也不是传统的管理者，而是经营者，经营者就要赚到钱。如果企业不赚钱，怎么实现健康发展？怎么让员工安身立命？怎么获得投资者的理解和支持？怎么让国有资产保值增值？怎么承担环境保护等社会责任？很多经营者在赚钱这个问题上是模糊的，只要先把这件事想清楚，就能消除一系列的错误认识。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。企业是经济组织，是营利组织，不会赚钱的人不能做企业的一把手。企业的一把手可以把管理工作全部授权下去，但对经营层面如市场工作要了如指掌，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线坐镇经营，关心盈利情况。
8. 我不提倡企业的一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
MBA学员、EMBA学员到商学院是为了学什么？一是想找创业、投资、经营的方向，每个人都在想这件事；二是想知道在变化的世界里如何去做正确的选择，赚到更多的钱。
9. 选业务与选人是企业最重要的两件事：在业务选择上要坚持归核化，突出做强主业，如有必要可适度多元化；在人才选择上则要重视德才兼备，德字优先，重用“痴迷者”。
10. 美国黑石集团联合创始人苏世民在《我的经验与教训》一书中提出了一个观点：做大事和做小事费的功夫差不多，与其做小事，不如做大事。
11. 所以做企业的定位是非常重要的，要明确如何去选目标，选择做什么。种瓜得瓜、种豆得豆，种豆子不可能结出瓜，种瓜才有可能结出瓜。
企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。
12. 做企业不怕没有资源，就怕没有目标。如今，资源已不再是企业发展的首要制约因素。做企业一定从零开始，资源也一定都要是自己的，这样既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。相对找资源而言，我反而觉得确定目标更难一些。就好像学生写论文，很多学生喜欢让老师出题，让他自己想题目就打怵。因为老师给了题目，就有了大方向，就可以去搜集资料，再写起来就并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来
13. 这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
14. 我认为，做企业首先要有专业化能力，核心是先做好现有的业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元化业务，适当扩大营业规模，提高盈利能力。
15. 关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。
我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。
16. “资本 经营者 劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本就会成为“废铜烂铁”。
17. 过去，我们认为财富是一个常量，你分多了我就分少了，但是今天企业必须把财富变成一个增量：你分得多，我就会分得更多。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家都受益，这就是共享的意义。
人力资源管理反思
人力资源管理反思
21世纪以来，由于信息技术的巨大进步，人力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。
人力资源管理的转型及新定位
所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展，简单地说，即为人与事配合，事得其人，人尽其才。
人力资源管理定位与反思：从源头做好
传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在促进最好的组织能力及企业环境。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的组织能力，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。
人力资源管理者的角色，要从传统守门人的角色，转变为企业主管的策略伙伴，了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念，提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色，协助员工提高附加价值，并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位，已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位，必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务，而以自动化或流程改造，来减少一般行政等低附加价值的事务。
信息技术的全面渗透
21世纪是一个以知识为基础的时代。由于资讯的流通，消费者得以轻易取得信息，使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求;随着各种法令规范的松绑，区域性或国际性经济合作模式的建立，使得国与国之间的界线逐渐消失，因而加速了全球化的趋势，过去垂直整合的产业价值链，正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年，源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段，人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。
所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如招聘、薪酬管理、培训等;从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网络及其他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。
人力资源信息化，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。
在采用了人力资源信息化的企业中，其薪资发放和工资单信息、人事资料行政管理、出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息资料采集维护的事务性工作，逐步可以被人力资源软件的信息化模块所取代，这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务操作处理转向战略的企业为数不多。
随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增加，这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能人力资源规划、继任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理，都将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。
量人定岗
企业如何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企业的发展。做好人力资源配置是人力资源管理的基础，简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思：一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事，效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要按岗配人，不能按人设岗;第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有企业要走出僵化模式，优胜劣汰，这样才能实现人力资源的合理配置;第三，机构设置还需合理，企业必须根据生产经营情况，对机构科学设置，做到精简高效。
物质激励与人性激励结合
建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操作，减少了人为的影响。
具体操作为：岗位薪级工资相对固定，岗位薪级数设置要体现岗位的劳动差异;个人的资格条件(个人技术等级、职称等)体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿，一年一变或分段计算，是调整新老职工矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益、个人业绩考核进行分配，这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题。绩效考核是绩效工资发放的依据，制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分，对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。第二种激励就是人性面激励。重视人性面的激励，最基本的就是要让员工有发言权，让他有参与和说话的机会，让他感受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。
强化客户服务的心态
人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的专业服务公司，这个公司是靠提供服务来获取报酬，维持其运营。鼓励人力资源同仁去想象，若客户不满意所提供的服务，公司本身即收不到报酬，合约关系即告终止。因此，可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思考制订工作内容及项目。除非公司提供的服务对客户有用，公司才具附加价值。当公司所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜的替代性服务，则公司一定不能生存，并且没有存在的价值。
配合客户的需求，拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去凝聚志同道合的人力资源工作团队，并以客户需求设计服务的项目及内容。既然促进组织效能是人力资源的使命，人力资源应大幅提供各种强化绩效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。此专业技能的提升可一改过去人力资源只重视行政工作，从而更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。
在组织构架上，以较灵活的流体式或网络式组织，取代较僵化或已不合时宜的组织架构，让人力资源服务人员与客户并肩作战，使每个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。因此人力资源可深入各组织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制，随时检讨、修正，还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随时掌握客户的反映及需求。
人力资源管理是一项技术性很强的工作，如果能从以上几个方面理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作中摆脱出来，把重点工作放在思想方法上，努力创造适合人发展的环境，给高层管理者当好决策顾问，给其他部门做好人力资源管理技术方面的指导服务，就会从源头做好人力资源管理工作。
人力资源管理的结构分析
人力资源规划与政策
开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现。
招聘与录用
提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求。
薪酬福利与激励
提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留。
员工发展与培训
协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现，提供框架以帮助解决员工问题。
员工遣任与退任
确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击。
信息管理
确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其他业务系统和流程的整合。
人力资源管理的五个功能
(1)获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
a.工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
b.人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
c.招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
d.使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
(2)整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
(3)保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作环境。
a.报酬：制定公平合理的工资制度。
b.沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c.劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
(4)评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
(5)发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
a.员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。
b.职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。
企业史读后感8篇
企业史读后感篇1
夏日炎炎，很容易让人产生烦躁的心理，进而导致员工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接触到了《华为企业文化》这本书。在细细阅读该书后，被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从领导层面乃至员工层面多方面、分层次地讲解了公司里每个层面的员工，为提高工作效率所应该考虑的、准备的以及警惕的事情。对于刚入职到造价部的我来说，给了我很大的提示和帮助。
首先，我们要谨慎制定计划。在公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，更有效率的去完成领导者布置下来的任务。作为新入职的员工，我们千万不能遇到任务就先干起来再说，而是要在接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么。做任何事都不能太匆忙，没有计划就没有一个好的结果。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”，最终会大幅度提高工作效率。
其次，我们要合理规划时间。时间是现代人最缺乏的资源，也是我们最不珍惜、最容易逝去的宝贵财富。在日常工作中，很多人总是抱怨时间不够，然而这些时间都是由于不在意、坏情绪、不专心以及被打扰等原因造成的，其中位于第一位的就是“被打扰”。所以，在工作中，我们尽量不要事事都去打扰别人，给别人创造一个高效率的时间段；同时，我们也要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务。并且在日常生活中，我们也要合理安排时间，为高效率地工作做好准备。
第三，充分运用80/20法则。利用20%的时间去完成工作中占有80%的无关紧要的事情，利用80%的时间去完成工作中占有20%的至关重要的事情，形成一个属于自己的并且适用于自己的工作韵律。
第四，学会倾听，及时汇报；抓住关键，常作笔记；强化沟通，无缝对接；合理协调，资源共享。
最后，我们要熟练运用方法。正如日本软银集团董事长孙正义所说，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。工作没方法，便没有执行力。所以，在工作中我们必须熟练运用各种方法去解决各种困难问题。第一，要把握眼前，放远未来。先用心做好力所能及的“小事”，积累经验后再去解决能力可能欠缺的“大事”。第二，专心只做一件事。工作任务是永远做不完的，那么我们在工作中，必须选取最重要且最紧急的任务为最终目标，一心一意朝着这个最终目标努力，心无旁骛，绝不好高骛远。
企业史读后感篇2
从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。为此华为引进和实施ibm的ipd（integrated product development）,即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000——2003年世界it泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对手“半步”，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足越来越挑剔的“市场或客户”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的“市场或客户”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧紧围绕宝胜愿景——卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是“市场或客户”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住“市场或客户”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导“市场或客户”对新产品的需求欲望，旨在引领“市场或客户”的需求或消费潮流。最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与推树工作，总结一句话，就围绕“产品创新、营销创新、服务创新以及文化创新”，建立引导主流“市场或客户”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在“变”中前进的，那么一切就皆有可能，那么未来“市场或客户”对于电缆的需求或新观念的植入也有可能是可以引领的。
这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。
工作“八要法”或“八步法”——目标要准、计划要强、指导要精，实施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。
企业史读后感篇3
前不久，我在某报上读到这样一则消息：“海尔”人在接待参观者的整个过程中，主人总是坚持面朝着参观者边倒行边介绍情况，许多参观者对这种“倒行工作法”费解，时常有人问：“你们这样做是不是有点难受”但听到的回答却总是一样的,“面对你们是一种尊重”。大家知道，海尔集团是在海内外享有盛誉的大型国际化企业,“海尔”之所以能快速成长为企业巨人，关键因素就是因为它锤炼形成了富有自身特色的企业文化，并且使之在职工心中深深地扎了根，不断开出芬芳的花朵，结出丰硕的果实，焕发出源源不断的生机和活力。“海尔”现象及其培育的企业文化已成为许多专家、企业关注和研究的焦点，成为人们前进的路标和旗帜。
说到这里也许就会有人问：企业文化真的有那么神奇吗到底什么是企业文化呢专家已经给出了定义：企业文化是企业在长期的生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它对外是一面旗帜，对内是一种向心力，是企业的灵魂和持久动力。企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化。其中，精神文化又称企业理念，是企业文化的精髓，处于核心地位。
那么，企业文化有多神奇呢海尔集团首席执行官张瑞敏指出，你可以毁掉海尔，但你毁不掉海尔文化。正象一位会再哲人所言，今天你听到可口可乐被火烧尽的消息，明天就造一个新的可口可乐，因为有可口可乐的文化在。可见，企业文化对企业以及企业员工的影响是深远的，它的魅力是无穷的。
我们信用社是经营货币的特殊企业，同样需要有自己特色的企业文化，如果站在金融业风险和竞争的角度，我们信用社不仅需要企业文化，而且迫切需要。如果缺乏了企业文化，我们信用社的经营管理就失去了灵魂，失去了发自内心的动力和追求，就仅仅是只具备外表，而缺乏内涵和活力，如果要说有活力，也难以持久保持。可令人遗憾的是，我们信用社的企业文化建设基本上还停留在表层和初始阶段，还停留在感性和模糊的认识上。那什么是信用社的企业文化我们应该怎样建设这一问题我思索了很长时间，而且我相信，它同样也困扰着我们每位信合员工，更需要我们每位信合员工用自己的智慧和心血来浇铸。那么，如何塑造我们信用社的企业文化呢
企业史读后感篇4
近日，我认真学习了省分行下发的《企业文化手册》，对建行、对自己的工作有了一个更加全面、清晰的认识。尤其是对于其中企业价值观中提到的'“为客户创造价值、为员工创造价值、为股东创造价值、为社会创造价值”，我感受颇深。
为员工创造价值，就是要为员工的发展创造条件，为员工的生活提供保障，使企业成为员工的依托，使建行成为员工温馨的家园、成长的乐园。这是员工充分发挥主人翁意识的重要条件;是员工用心工作，快乐工作的不竭动力;更是员工提高执行力的根本原因。
执行力决定着一个企业的核心竞争力。商业界有这样一种观点：“决定企业发展的有三种力量，商业模式占百分之二十，市场机遇占百分之三十，执行力占百分之五十。”执行力不强，再好的策略也只能是一纸空文，所以，执行力在核心竞争力中占据着“核心”地位。
对于商业银行的核心竞争力，大部分人的观点集中在产品和服务两大方面，但是这只是核心竞争力的两种表现形式。产品具有同质性，服务具有模仿性，能够表现出差异的在于执行力的发挥方面，这也是决定产品和服务质量的内在因素。所以说，商业银行核心竞争力的内涵在于执行力。提高执行力是企业文化建设的重要内容，是为员工创造价值的目的之一。
通过员工价值创造体系，体现以人为本的思想，使广大员工树立主人翁意识，本着“我是建行的一员，建行发展需要我们共同努力”的心态积极主动领会方针，落实工作，形成良好的氛围。更好地为客户创造价值，为股东创造价值，为社会创造价值，实现建行价值体系的良性循环发展，最终实现建行整体又好有快地发展。
将企业文化转化为深层次核心竞争力先进的企业文化成就了优秀企业的“神话”。每一个成功企业的背后必有其引人入胜的企业文化。企业文化在20世纪80年代由幕后走上了前台，成为全球企业家关注的话题。
有了奋斗目标，我们必将背负起自己的使命，去创造一番辉煌。我们要将自己的使命定位在“让客户满意、为股东增值、使员工快乐、尽社会责任”。
如何让客户满意？——就是要为客户提供推陈出新的金融产品，抱以诚恳的服务态度，运用娴熟的服务技能，推出灵活的服务方式和先进的服务手段，提供最为优质、最有特色的金融服务;
如何为股东增值？
如何使员工快乐？
如何尽社会责任？
我们坚信，只要有坚定的信念，持之以恒，坚持不懈地去实践、去奋斗，建设国际一流商业银行的进程中必将有我们浓彩重墨的一笔！
企业史读后感篇5
我们公司企业文化正是贴合这一特点，是广大员工群众智慧的结晶，是实践和时光沉淀的结果。所以，企业文化和企业的成长和建设息息相关，相得益彰。企业文化中的“价值观基石”——信任、包容、建设，及“工作基石”——创新、尊重、乐趣，短短几个字，高度概括了我们公司文化的精髓。
我们每个人从小都树立自我的人生观和价值观。同样企业作为一个组织，也有自我的价值观，承担着社会职责。信任是员工归属感的重要方面，没有信任也就无从谈起建设，公司对员工的信任，才能让员工殚精竭虑，全力付出。信任是基于职责的信任，上级对下级的信任才能让下级有足够的空间和资源去处理事情，才能激发下级的创造力，同样，只有下级能好好工作，不断创新，做好领导交代的任务，才能让上级去信任你，把更多更重要的事情放手让你去做。这种彼此之间的信任，才能让企业，上下级，员工之间都能建立起一种和谐的工作人文环境。
包容是人与人之间相处的一种境界。一个不能包容他人的缺点和错误的人，也将得不到别人的宽容和帮忙。海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。个人要有虚怀若谷的胸襟，企业也要有包容万物的情怀，只有这样才能成为江河。
但是，包容绝不能纵容和包庇，出现了问题就要承担职责，而不能蒙混过关。没有奖励和惩罚，企业的 规章制度 就将流于形式。大家做事情都不能严格的要求自我，上下级之间相互包庇，大打人情牌，这是要不得的，长期以往，企业也就面临着关门歇业的命运了。
当我们企业广大员工做到了基于职责的信任，做到了有正确性的包容，才能谈起公司建设问题。而只有把公司建设好，才能让员工有归属感，让员工有依靠。所以这种相辅相成的关系，就要求我们员工和企业的命运是息息相关的。我们不是在为企业卖力，而是在为自我的生活和人生而不懈奋斗。我们工作的好处和人生的方向也就不会迷失了。
但是，企业文化也不是停留在工头上，也不是万能的，需要落到实处。海尔集团的企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，也因此成为海尔成长的契机，从改善产品质量到全面质量管理，透过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化构成的过程。
所为，透过学习，让我的思想更加成熟，境界提升很多，工作更加用心，人生的方向更加明确。我会在今后的工作中，把这种精神和认识转化到工作中去，加强学习不断创新，和同事搞好关系，为公司的发展壮大贡献自我的力量。
企业史读后感篇6
马云仿佛已经成为了现在这个时代的代表，常常在一些电视节目上听到他或风趣或睿智或哲理的演讲，愈发对这样一个传奇人物充满兴趣。怀着这样一种心情，读了《阿里巴巴的企业文化》，感慨万千。
没有人能随随便便成功：
阿里巴巴旗下的淘宝平台被英国《经济学人》杂志称为世界上最伟大的集市，正在改变着亿万家庭的需求，这样的奇迹只能在这个时代，也只能在马云的身上。
马云的成功在于他始终如一的坚持，迎难而上的决心，顺应时代的智慧，博采众长的胸襟，清醒冷静的头脑，这些品质说出来容易，但任何一点都是难能可贵，何况集于他一身。
我们总是羡慕他人的成功，却不知道在这背后别人付出的巨大的努力和艰辛。在这本书中，我看到阿里巴巴在很多关键的时候，马云都作出了正确的选择，可见作为一个掌舵人，方向是至关重要的。
马云就像一块巨大的磁石，他说：“天下没有人能挖走我的团队”，如此的自信自负，就像一位侠士在笑傲江湖，无怪乎，他能在这个瞬息万变的时代却独领风骚。马云身上有太多值得学习和尊敬的地方，我要在仰望中不断靠近。
企业文化就是不竭的动力：
人说，创新是一个企业的灵魂，也有人说文化才是企业的灵魂。企业的发展不是单方面的，一定具备了很多的因素，一定有很多的优势。在我看来，文化是核心是根本是发展的不竭动力。
阿里巴巴从最开始的十八罗汉，发展到今天的数万人。最开始每月仅仅只有500元的薪水却能让团队不散，这就是企业文化的吸引。在书中我看到很多细节让我动容，大家拿下了很艰难的一单，男同志们在办公室里兴奋得裸跑；对生活失去信心的人到了阿里巴巴却能脱胎换骨；无论多么艰难也少有人提出跳槽。这样优秀的企业文化在无形中团结了每一个人，也提升了每一个人。这种文化比任何真金白银都直抵人心，置身于这样的工作氛围中一定是酣畅淋漓的。
永远都不要放弃自己的梦想：
我们总是很轻易的有了自己的梦想，却又很轻易的放弃。在书中，看到马云的一句话：除了我们的梦想这外，唯一不变的是变化。梦想是用来坚持的，坚持后才能实现。
“我们今天面对将来的信心是来自于我们前5年的残酷经验，我们坚信明天更加残酷。”想到自己的梦想，总有无限激情，却又时时惴惴不安。对未来的无可预知性，和面临的种种困境，会让我时有喘不过气来的感觉。
现在，合上这本书，我默默的对自己说：不要怕，别慌张，生命很长，梦想很近。希望若干年后的今天，我能回过头来对每一天都不曾放弃的自己微笑示意：还好，你一直在坚持。
我相信，这个时代有奇迹但不会只靠运气，有成功但不能只走捷径。所以，向前走吧，你永远有一个最坚定的自己！作者：赵景利
企业史读后感篇7
我是奔着了解“华为如何进行企业文化建设”的目的去的。
一是建体系。一个企业的文化体系，通常由愿景、使命、核心价值观组成。华为发展至今，秉承不变的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，承担的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”而其核心价值观，集中体现在四句话：“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本。”
而“艰苦奋斗”也好，“自我批判”也好，“以奋斗者为本”也好，都是围绕“以客户为中心”来体现的。
此法于1995年开始筹备，1998年颁布实施的“基本法”，分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面。总计六章、103条企业内部规章，把企业的愿景、使命、价值观等，以制度的形成固定下来，被称为迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的。
“立规矩”成为华为企业文化建设获得成功的一项重要法宝。
在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。
来自ibm的绩效考核制度，成为华为文化传播落地的有力武器，华为在全国企业里真正是把考核系统、评价系统落实到位的。从老板开始，到各个层次的员工，对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过一种制度力量来扩散文化，逼着你来认同文化。业界很多人认为，与其说华为文化是建立起来的，还不如说是考核出来的。
华为企业文化建设涉及方方面面，可圈可点的经验自然很多，以上三条是我阅读《华为的企业文化》（实战版）这本书受到的最重要的启示，也是我们从事企业文化工作需要学习借鉴的“他山之石”。
企业史读后感篇8
学习《兴隆企业文化》这本书使我感觉到，我的思想得到了一种无法想象的激荡，我的观念得到了一种深刻的洗礼和变革，我甚至感觉到，我的境界得到了一种无形之中的升华。由于《兴隆企业文化》的内涵深远，我一时间也没办法全部领会和参透，故只能通过印象最深刻的部分，谈谈我自己的感想和看法。
兴隆大家庭--兴隆是员工的大家庭，兴隆是厂商的大家庭，兴隆是顾客的.大家庭，兴隆是社会的一份子。我觉得这就是“主人翁精神”。当今社会员工的打工心态比比皆是，对工作不负责任，对报酬斤斤计较，对责任推脱逃避，对集体漠不关心几乎成了企业员工的通病，这样的企业是没有生命力的。而提高员工主人翁意识，提高责任心，增强自律意识，真正能够以主人翁的心态从事工作，必将提高公司的竞争力和生命力。真正的主人翁精神只考虑现在做什么，就专心做好，既不刻意想是不是能够做成，也不想是不是能得到什么回报。虽然有时工作可能没有经济回报，但它也在增加我们的人力资本，也在为我们职业生涯的发展积淀能量。这正是主人翁精神、奉献精神的全部含义。如果每一位兴隆员工都有主人翁意识，如果每一家兴隆厂商都有主人翁意识，都把兴隆内部的事当作自己的事来做的话，无形当中会形成很大的竞争力和生命力。因为大家会把所有可能的成本降低，还可以把一个人的潜能大幅度地提高。只要我们有主人翁意识，就会认为自己在做一件很有价值的事情。 主人翁意识是我们发展的动力，它意味着诚信、团队、务实、积极、专业和创新。我们有了“百尺竿头更进一尺”的气魄和信心，锐意改革、创新，就可以不断向更高目标攀登。
中国特色社会主义是当代中国发展进步的旗帜，是国家富强、民族振兴、人民幸福的根本保证，是全党全国人民的共同奋斗目标。兴隆是社会大家庭的一份子，通过企业的发展积极回报社会，为建设中国特色社会主义贡献力量。兴隆人以”发展连锁，商业报国“为宏愿，我愿意在兴隆精神的引领下，贡献我的一份力量。
以上是本人学习后的感想，也清晰了自己的工作思路，知道该怎么去做，怎样去做好份内的工作。
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