一、 麦肯锡的牛逼
但凡商科的学生，每个人心中都装着一个麦肯锡。在我看来，麦肯锡与其说是一家公司，毋宁说更像一种宗教或者哲学。宗教“牛”在两方面：1、人牛：潜心训练出的传教士如唐僧一样的虔诚和孜孜不倦2、无法证伪：所有质疑我牛逼的证据都找不到或最终都会被毁掉。（想想“达芬奇密码”）。我原想，麦肯锡的牛逼也差不多源于此吧。
看完麦肯锡89年的发展历史，两条脉络纵横交错：一是业务模式的变迁，二是业务区域重心的变迁。服务的本质在于能量的转换，麦肯锡作为提供高端智力服务的服务业，业务模式随着产业的更替而与时俱进，保障了他89年的生生不息。而业务区域重心的变迁则能看到西风东渐的时势不可逆。看完这89年的光辉生涯，结合自身短暂的咨询生涯，我觉得给脑补上对于麦肯锡“牛逼”认知的三点新的感悟：
1. 将“逻辑”变为力量
视角决定思维、思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。麦肯锡对于中国人最大的意义不在术上，而在道上。中国从刑名家、墨家之后，逻辑就变成了一个稀缺品，直到金岳霖把这宝贝从国外重新偷回来。
逻辑的力量在于让人更有效的以以客观事实出发去解释、说明、证明，而非传统的像传统儒家一样”推己及人“的说服。（脑补一下电视剧中传统工会或厂长等领导干部给下属做思想工作的场景……）。
受益于“金字塔思维”、“三分钟电梯法则”的普及，我们在汇报工作的习惯渐渐从“起承转合””变得”单刀直入“。我们在确认有待解决的问题时，逐渐习惯先归零，去反思确认“这是否是真的是问题所在？或问题是出在别的地方？”，避免问题界定不清楚就一头扎进去；我们逐渐恢复现场调研的良好习惯；我们在整理问题点时，开始习惯使用各色的逻辑图。
逻辑真正在职场普及，可能还真得益于麦肯锡等外资公司的力推，提升了中国职业人群的工作效率和专业素养，这是麦肯锡伟大之一。
2. 从“他者”寻找突破
柳传志说：“咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。但是即便如此，联想还是不厌其烦的请咨询公司，我常想甲方未必不知道最先进的未必最合适，步子太大会扯着蛋，而请咨询公司的目的可能不是为了让咨询公司干活，而是让一群看似聪明的人，站在旁观者角度，打破企业原有的惯性思维和集体逻辑，从他者的视角，以纯粹的商业逻辑，加上数据收集和预测、专家访谈、推理演绎出不那么容易落地但可能有大惊喜和大突破的商业建议。以实例为基础，结合多元化的“他者”视角来寻求突破是麦肯锡伟大之二。
3. 将“知识”变成行业
麦肯锡奠定了传统咨询的三种模式：提供一揽子解决方案的、提供流程或细节完善增值服务的和提供桥梁纽带作用的。
第一类、一揽子解决方案的公司帮助企业拍板，确定“做不做“的问题。对于企业而言，最大的风险就是老板的决策风险。小的专业咨询公司因为本位主义或者惯性思维偏见难以判断，而这类一揽子型的公司，依托广泛的视野和深刻的洞见，极善通过顾问的判断来解决颇具争端和未经定义的问题。这种无法通过可重复的工作流程完成的咨询，本质上是仰仗于咨询大咖根植于对政府、市场、社会、经济、大众心理等辅助社会科学形成的综合判断力。
第二类、提供流程或细节完善服务的公司，专职“头痛医头，脚痛医脚”。通过标准流程解决已经被明确界定范围的问题。这类咨询服务特征有三点：1、流程重复可控（年年都能做），2、只需为成果付费（步步能收钱），3、交付可识别（将知识物化为一堆PPT、流程手册、指引文件、或者专业软件或其他技术，将方案、流程、框架、分析和其他专利知识，经过优化处理后卖给客户收钱。）
第三类咨询公司，我们可以称之为“桥“模式或者”掮客“模式，他们提供的是产品和服务的交换，主要通过在客户和服务商之间收取中介费。
这种基于存粹的无形的知识或者庞大的信息而能衍生出一个行业，是麦肯锡伟大之三。
二、 探寻麦肯锡的中国基因
古人说：“知今而不知古,谓之盲瞽;知古而不知今,谓之陆沉。知中而不知外,谓之鹿砦;知外而不知中,谓之转蓬。”回望历史，中国其实有着优秀的咨询师传统，只是他们足迹埋没在朝堂之上，他们的咨询案湮没于汗牛充栋的的奏疏中之。他们有的操办普通衙门日常公务：负责刑名（法律咨询）、钱谷（经济咨询）、挂号（各项申报）、征比（HR咨询）、书启（文案咨询）、朱墨、章奏、账房、知客等；有的负责专门性事务：教读、戎幕、阅卷、著书、漕粮、河工等等。这些咨询师不是士人、便是退休失意的官吏和学者、名流等，他们有着一个特定逼格的称谓——“绍兴师爷”。这点咨询的历史可聊慰我们孱弱的民族自信心，但不可否认我们之前的咨询服务更多的是舶来品。即便麦肯锡近年的势衰，更多的也是由于国家对外资咨询公司态度转变，而非西方传统咨询模式的真正没落。
那西方咨询的路子是否无法超越呢？未必！
行业层面来看：在这个知识获取成本越来越低的时代，移动互联网时代加速了商业社会的迭代发展，信息和行业知识不再是咨询公司可以垄断的资源，传统基于信息不对称和中介服务的传统咨询模式节节败退。但客户对落地，执行，相对可短期见效的运营项目的巨大需求，正催生出越来越多专精于某一行业、某一业务模块的中小型咨询公司。如专攻电商的易观智库、专攻酒类的盛初咨询、专做地产的赛普、明源、专做生态的绿维创景等，因为他们既有专业度和深度又够接地气，够了解中国市场。他们愿意俯下身子、收起嗓子，舞开膀子去帮着客户做一些看似很low但是很有帮助的东西。比如行业评测、市场采样、地区行业调研，客户满意度调查，甚至内部人员培训材料。这一方面得益于咨询公司服务意识的提升，一方面也得益于近几年大量甲方人员及业界专家进入了咨询界，不断丰富并提升咨询公司的实操经验，这种企业保姆型的咨询公司怎能不倍受青睐呢？
咨询师层面来看：有一天我和老师讨论什么是战略咨询时，我的老师云亮先生教导我，做咨询其实就三句话：“览大局、抓重点、寻突破。“我觉得这九个字真是千金不易的箴言。老人家解释说：咨询一定要有大格局，大画面，并面授战略十步法——“跃起来、分清楚、找定位、求平衡、定打法、抓重点、齐耦合、追魂问、配资源、说清楚。“我相信有中国的咨询界中，像老师一样由术入道，不止停留传统西方咨询的借鉴的层面的人已然不少，而孜孜不倦、默默前行者更多。有人，就有希望。
三、 后话
麦肯锡认为：好的咨询绝不是耸人听闻、惊世骇俗的结果，而是多元沟通、求同存异，寻找最大公约数的过程。
我认为：咨询如是，人生亦如是……
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[麦肯锡方法读后感]
算是第二次看《麦肯锡方法》了，麦肯锡方法读后感。 第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。1. MECE，me-s ee。在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。客户对自己的诊段不一定是完全正确的。在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。3. 电梯测试。在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。6. 高效沟通的三个要素。7，让整个企业接受你的方案。8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉，读后感《麦肯锡方法读后感》。这才是合理的。3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。4. 走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。走访完了，一定要写感谢信。5. brainstorming. 把你发现的要点整理成条理清晰的提要。麦肯锡推销方案的方法：情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作1. 在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。2. 保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。3. 方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。从董事会一直到下面。把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。（例：我们应重组销售队伍。改成： 1. 召开所有销售地区的培训会议。时间，负责人。2。 按顾客类型把销售人员从新分到新的小组。3. 新的销售小组跟前20名顾客打电话联系。）在麦肯锡生存：找到你自己的师傅——好助手——管理自己的生活资料来源：《麦肯锡方法》 埃森·拉塞尔

　　《麦肯锡方法》读后感（一）

　　高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《 麦肯锡方法 》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书， 2021年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页， 《麦肯锡方法》全书共分5个 部分 , 第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分 是对 麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出 了" 没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难 "的观点 .麦肯锡方法 的宗旨是尽量 让 大家 工作更轻松，生活更美好。 两个半小时 读完全书，最大的感受有以下几点。

　　第 一 ,做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。

　　这一点恰恰让我联想到 以前做新东方酷学酷玩项目的时候， 所 做 项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！ 当时我们老大 -孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以 任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！ 他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。

　　第 二 , 正确做事，更要做正确的事。

　　麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候 既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑， 如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。 另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以 我们必须是 " 正确做事，更要做正确的事 " .

　　第三， 完美的结果需要 高效管理时间、计划与图表！

　　以前做 项目，前期在计划方面做的 非常不好，记得连一张发票都不会粘贴，什么计划表等更不要谈，最后在老大的教导下，学会了列出时间规划图表 , 以前的同事邓宠，也是非常要好的朋友，她是这方面的专家，做的高效时间管理与图表管理非常棒，一直在向她学习。她一直培训大家，最后 大家在计划方面的意识越来越重了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时 完成 .好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。

　　第四，"你必须得用事实或证据来说话".

　　这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。 作者 通过 自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断 .但事实上， 我们是否认真的把事实做了搜集？ 麦肯锡告诉我们 ,得学会假设问题， 然后找出证据来证明或证伪 假设， 一切都要以事实为基础，找出问题的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。书中也提到， 医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人所说就笼统的给他开药 一样。 医生一般会先看病人的医疗记录从而 再 根据测试来做判断 , 同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

　　第五，关于团队。 成功的团队可以创造优良的业绩。

　　团队的组建可能更多的是项目经理的工作， 当时 作为团队成员，我也深深认识到选人要选合适的人的重要性。专业能力固然重要，但首先要是肯干活能干活的人，干的好与坏且不论，首先态度非常重要。 领导说过， 不会可以学，但前提是愿意去学，任何项目都有其特殊性与难度，每一次项目大概都是一个摸索、学习与提高的过程。另外，对于团队而言，保持士气尤为重要，当项目遇到瓶颈的时候，所有人都会很困惑、很无奈，这个时候最不能丧失的就是信心，"车到山前必有路",但凡是问题，都有其解决的途径，所以能坚持下去就是胜利。以前酷酷团队是最棒的一个团队。当然，团队的团结也是必不可少的，对项目大家要有充分的共识，同心同力才能保证项目顺利进展。 所以警示我后期做项目做管理一定要坚持，我也是有些意志不坚定，经常也想放弃，这样不管是对于自己对于团队是非常不利的，所以我们要从麦肯锡的方法中不断学习，学到自己的不足，尝试做更多的事情，让自己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃的团队成员，团队领导！你的信念与大局影响整个团队士气，这本书非常好，对于做管理的适合读一读。

　

　　《麦肯锡方法》读后感（二） 　

　　书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方。

　　"你必须得用事实或者是证据来说话".这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的'证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。

　　医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

　　关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都有很出色的表现。当然，无可否认，他（她）们的能力都比我出色，但由于时间上比较急促，加之他们的工作比较忙，最后导致事情的恶化，虽然工作还是如期的交了上去，但是其中的过程使我认识到，要组建团队，我们必须要认认真真审度的几点要求，当然，这只是我个人的一点体会，但这也是我的一些经验的总结，有发现有总结，才能避免我们重复发明轮子。

　　选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。

　　把握团队温度以保持士气：我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放送，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。

　　重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。

　　80/20规则的认识中，我认识到，公司在进行产品推广的时候，不必要把精力的80%的投入到只能为我们创造少量财富的20%的人里面去，而是要把这些精力投入到为我们创造大量财富的20%的人的手中去。

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