变革之心读后感

　　读完某一作品后，大家心中一定是萌生了不少心得，此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我整理的变革之心读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　变革之心读后感1

　　最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了。

　　科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子。

　　如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？

　　变革之心读后感2

　　最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。

　　其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。

　　因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。

　　所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。

　　在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

　　一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：

　　1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）

　　2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。

　　通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。

　　其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。

　　变革八步：

　　第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。

　　第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。

　　第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。

　　第四步：有效沟通愿景，如何使足够的`人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。

　　第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。

　　第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。

　　第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。

　　第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。

　　变革之心读后感3

　　初读《变革之心》着实受益匪浅，不过科特作为领导力大师，其言论有些深不可测。虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。于是我想到了用记读书笔记的方式再来细读一遍《变革之心》。

　　书中提到的核心观念在于，变革不是战略远景，也不是改良系统，更不是建立文化，而是改变人的行为，在科特看来效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。

　　对于这一点我十分赞同，随着移动互联网时代的到来，人们越来越注重用户体验，而用户体验的核心是效率。记读书笔记也是一样，我时常能发现某本书里面的某段句子写的`很好，想把它记下来，可是却忍受不了慢吞吞的低效抄写模式。这时如果你能做出一款产品通过我的的行为来提高我记笔记的效率，那它无疑就是成功的。

　　你可以说这是一种聒噪，你也可以说这是效率为上。无论如何，我希望一个更高效的解决方案。于是在重读《变革之心》时，我选择了“涂书笔记”。它把我记笔记的行为从抄写改成了拍照——通过手机给书中的文字拍张照，然后“涂”出要记录的部分，最后文字会被自动识别保存供你添加笔记。

⑴ 传承红色基因作文500字

传承 好“红色基因” 田华 文化是民族的血脉。我们党团结带领广大人民群众书写了人类发展史上惊天地、泣鬼神的壮丽史诗，同时也创造了独一无二的 红色文化 。 红色文化 是一种崇高的信念文化。真正的革命者从来不缺乏革命的理想信念，这种理想信念突出表现在越是困难时期，他们对革命的信仰越执著、革命的意志越坚定，为了实现自己的理想和奋斗目标，即使牺牲生命也在所不惜。他们革命理想高于天，向往正义光明，从不动摇。我们依托 红色文化 资源加强先进军事文化建设，培育当代革命军人核心价值观，就要充分把握 红色文化 资源中所 传承 的崇高理想和坚定信念，以此引导官兵坚定理想信念，树立正确的世界观人生观和价值观，坚持党对军队的绝对领导，始终以党的旗帜为旗帜、以党的方向为方向，这是用血的代价取得的真理。 红色文化 是一种不屈的战斗文化。 红色文化 是我军特有的英勇顽强、 意志如钢 、敢于战斗、不怕牺牲、宁死不屈、不畏艰险的战斗精神的凝结。我军从小到大、从弱到强、不断从胜利走向胜利的辉煌历程，就是一代又一代先烈在这种 精神激励 下书写的光辉篇章。这些红色经典，无一不令人心灵震撼，动容叹服；无一不催人奋进，斗志昂扬；无一不是我们培育战斗精神的生动鲜活的教科书。依托 红色文化 资源加强先进军事文化建设，就是要充分发挥 红色文化 的革命英雄主义的 精神激励 优势，增强先进军事文化的战斗精神培育功能，注重以史励志，引导官兵学好中国近代史，学好党史和人民军队的发展史，让广大官兵在学史用史中明晰事理，认清责任，永远保持毫不懈怠的战斗精神。

对这本书最后的读后感也是对第四和第五章的感悟。看到这里，你是否还记得第一篇章的内容呢？如果不记得内容还记得它的主题吗？不记得第一篇章的主题，书名也是可以的。

《变革的基因——移动互联时代的组织创新》需要做到：组织再造，激活个体；需要打造人才“梦之队”；需要虚实结合，激发自我驱动；需要领导者和人力资源角色重新定位。

打开这篇可以回顾读后感（二）它是（一）和（三）的纽带，我们再看：如何虚实结合，激活自我驱动？领导者和人力资源角色是什么样的新定位。

水能载舟，亦能覆舟——牵引和发展导向的绩效管理 ，绩效这个词基本是我在业务沟通和同事沟通中，最容易出现的一个词。

人才盘点两个维度，一个就是绩效；跟客户交流，他们会说，公司的规模越来越大了，老板希望像创业那样，充满激情，都是高绩效人群，为什么发现大家的工作积极性没有了呢，为什么只做8小时之内的工作，不愿意付出更多呢?虽然他们的绩效表现并不优，还是这种状态呢？我们是否绩效管理出现了问题？那是KPI考核，OKR考核还是怎么样？

前段时间周五下午学习日的时候，讲到的：如何做场景化培训方案？提到公司希望通过培训，希望一个人的绩效结果是这个样子，绩效的结果就是他（她）需要达到的目标，那这个阶段需要什么样的培训内容和培训方式呢？

综合种种例子，绩效管理如水，能载舟亦能覆舟。

把员工变成小老板——合伙人制度和内部创业制度， 这本书就是把这个思路和思考引申出来，具体怎么做？另一本书是实践篇会有更多的操作，当然大大小小的培训机构都把这个合伙人制度，股权激励，内部创业制度搞的沸沸扬扬，如果企业老板或者HRD针对这块感兴趣需要找到专业性的机构咨询，我也从书中没有读出更多，只知道一个道理：事业变成自己的，可以更好的调动出自我成就动机。

以上两点都是公司层面从制度上激发员工的成就驱动力。除此之外，需要怎么样可以让员工觉得工作本身就是激励呢？这就把工作和人的精神需求层次匹配起来，书中讲到创造性的工作，会发现很多互联网企业把工作环境换成了很多娱乐环境，吃喝玩工作为一体了，公司有健身房，有医院，咖啡厅，大家可以轻松的工作，想起京东618活动时总会晒他们的豪华盛宴；公司的愿景，使命价值观跟员工自己的愿景，使命价值观一致，从而感觉到了工作的意义和快乐而不是挣钱的工具那么简单。

当然自己想到一点就是：自由办公，虽然有很多批判的声音，但是对于那些自律的人来说，这个是很能吸引他们的，因为不用每天挤拥挤不堪的地铁，不用开在路上总是被堵，路上来回的时间占据两三个小时，两三个小时可以干多少要事啊！也给交通部门减少了负担和降低了交通事故。

当然我说的自由办公不是在家办公，我承认在家办公的效率真的很低，我说的是可以一个项目的几个合作伙伴，选择里大家相对都近的地方一起办公讨论，可以是咖啡厅，可以是客户的办公大厦下的会客室，在咖啡厅又可以刺激消费。偶然间需要做工作汇报时，可以大家一起去办公室。自由办公也可以称之为移动办公吧！

说到这里，想起自己沟通的一个敬业度调研项目中的一则谈话：客户问，你们有没有用过你们的这个敬业度调研来测自己的组织，测得分值怎么样啊？顾问答：说实话，肯定是测的，敬业度指数很高，也很健康，不过这个可能跟顾问这个群体的特殊性有关，因为这群人都是自我成就动机高的一群人，公司只要给到一个平台，一个信任的机制，就会产生高敬业度。其实顾问的话里，可以听出这样的一种声音就是：公司给到一个自由信任的平台，招进对的人，敬业度就不需担忧，同时顾问就是典型的自由办公人士，客户在哪里？他就在哪里？如果有些企业不相信顾问，移动打卡又是一种有趣的做法，就像很多人去网红的店里会打Call一样，工作是不是就变成了一种乐趣呢？

互联网的公司这类做法是更多种多样的！

最后一章节是关于：领导者和人力资源角色的新定位。领导者这里有两类，一个是CEO;一个是直线领导。

对于CEO是： 心态开放，像海绵一样学习 ，这也就是为什么很多CEO说:为什么我的直属的人都跟不上我的节奏呢?CEO学习力太强，管理团队跟不上，这是谁的问题呀？我觉得是高管的问题了，紧跟CEO的节奏吧！要不就会被淘汰，要不就会自行淘汰； 战略转型的引路人 ，战略转型，战略方向都是CEO需要把控的，是船长，就像船行驶在大海中一样，他是掌舵者，什么时代这个角色都没有变； 市场化网格的设计师 ，市场化的布局就需要跟设计师一样，做到完美布局，才会形成美好的“作品”； 梦之队的打造者 ，人才的梦之队，他是队长，他是伯乐； 自我驱动化的缔造者 ，要激发员工内外驱动力，CEO本人一定有很强的自我成就动机，他缺乏这点，企业是不能走的长远，他也会成为短视者，成就伟大企业的人都是更的更长远的人，把利益获得也放得更长远。

感叹：新时代，CEO不好做，传统时代CEO也不好做，总之：成功的CEO，本身就是牛人，杰出的人才!用书中的话：把一群人带到自认为去不了的地方。

对于直线领导，在扁平化组织中创造价值，从管理角色转向赋能者；业务团队主管从职业经理人变为创业小老板；从管控员工转向服务员工。

人力资源的定位，它是人才星探，人才教练，人才体验馆，人才数据分析师，它是产品经理，有产品思维，懂业务懂市场。

读到这里，书籍已经结束，但是实践和运用和理解还是会继续，一本好书是可以指导生活指导工作且随着时代变革依旧还有有它的存在价值。

完整看完这本书，你是一个需要找寻工作的人，知道需要找到怎么样的老板吧!不管是你的CEO，你的直属领导。如果你是一个HR的迷茫着，你知道你的未来拐点在哪里？

如果你是一位有理想的HR或者OD，你知道怎么样对话你的CEO?你知道怎么样去辅佐企业的CEO和那些业务老大们吗？当然如果你是一家咨询公司的顾问，也也知道你的客户群体未来是什么样的一群人，你应该也可以知道怎么样可以与客户的CEO对话了吧？

其实这本书还不够，你可以把组织能力杨三角系列丛书拿来看，如果你的学习效率高的方式，不是看书而是社交而是课堂本身，你可以走进大师听听他是怎么解读自己的理论的，并且里面还有一群志同道合之人。

知行合一，才是良道，这条路不是那么简单，吾将上下而求索！