如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响。没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利!

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《三月之限》读后感需要本好书如同需要双好鞋，自古“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”可是对于我这个曾经觉得自己不是个爱读书的人，在老师的循循善诱之下，既然几个夜晚读到2点直到累，最终完成了《三月之限-供应链的力量》的阅读，对粗糙或者粗线条的我，现在觉得静静的读完一本书，颇有感受受益匪浅。本书的成功在于他详细的内容，精彩的部分能够成功的刻画主人公嘉农公司总经理杨波以及由此而带动的公司其他成员的各种心理活动和特征。了解到本书主要是描述一个由国外留学归来的海归杨波，为了儿时朋友赵志伟的梦想，毅然放弃国外不菲的待遇，与其组建了一个网络公司，而新兴的网络购物公司在当时经济瘫痪、极度不紧气的从中我可以情况下，为了公司的进一步发展，急需一大笔资金购买最新的面向仓储的条形码各种设备，而此时投资方对于这种风险较大且目前不能盈利的公司不但不能提供资金，而且规定在三个月之内公司状况再不好转，必将对其进行拍卖。由此公司的团队面临了巨大的压力，在总经理、财务经理、技术总监等一系列公司头目组成的团队的带领下，同时在杨波外国教授唐纳森的帮助下，首先对公司的仓库进行管理和调整，比如由之前的大批订货谋其折扣导致库存积压和货品变质浪费资本，经过实践和教训得到水龙头定律转变为对不同货物进行不同的库存管理，有些采用小批量大批次有些大批量小批次的采购方式等等。同时在货物配货过程中采用一次公园偶遇得到的蚂蚁系统进行统筹规划，但目前的成功在唐纳森教授的眼里只是简易的成功，而没有达到对成功资金链、资金回报率和物流链的完全理解，而由勤奋、努力并且富有创造力的管理团队，相信自己一定能够用自己的力量解决问题，从而走出困境的信念出色的完成首要任务。同时运输中面临这不容小觑的问题——送货不及时而且效率低。再一次在唐纳森的帮助下调整了运输方式和路线，最终在三月之限是公司获利。完成了任务。然而天有不测风雨，更大的一场挑战等待的他们。公司的投资方临时更换总裁，仍然想把这家公司变卖，在杨波的极力保证在当时的经济大环境下达到资金年回报率为15%，再一次为公司争取到三月之限。而这次的任务要完成，简直是痴心妄想，然而这个创造奇迹的团队打算再一次创造一个令人瞠目结舌的奇迹。做到了在博弈的过程中，棋子之间是互相联系的。也就是说，不能孤立的来看一个子或是一片棋。虽然每个子都是独立的一手棋，但是他们之间的互相的影响和作用才是围棋的精妙之处。不能只计算了角上的变化，而没有察觉到周围的棋子其实也会影响到这片棋的情况。而第二条原则，就是始终坚持全局观。一盘棋的胜负，并不是看你占了几个角，吃了对手几个子，而是最终你能不能争取全局的优势，并转化为实地。所以每下一步，都要从全局的角度来权衡得失，做出最佳的判断。你刚才的失败，不必太执著于一城一地的得失，而没有观察整盘棋的形势。只是第四章 运输优化\r\n 赌约\r\n 困惑\r\n 捷径\r\n第五章 背水一战\r\n 惮憬\r\n 承诺\r\n 不可能完成的任务\r\n 丰田真经\r\n 最有价值的便当\r\n第六章 合作还是竞争\r\n 多多益善\r\n 谁主大赢家（一）\r\n 谁主大赢家（二）\r\n 舌战群商\r\n 最后的会议\r\n第七章奇妙的莲\r\n 七劫道，烂柯亭\r\n 未尽的棋局\r\n参考文献\r\n 一个集约化的现代经营过程需要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节。如果你不能在每个环节认真对待，对每一个环节及时反馈和修正，不致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为“结果不会有太大问题”，那么，最终的结局可能就是这个环节你做到了90％，下一个环节还是90％，在5个环节之后，你的工作成绩就不是平均值90％，而是59％——一个会被激烈的竞争环境淘汰的分数。在有些情况下可能还会低于这个分数，甚至变成负数! 到了这个时候，你再回过头来按照100％的标准进行“检修”，就可能意味着整个项目、整个工程都需要“推倒重来”，意味着时间和资源的浪费，意味着效率低下和错失时机，意味着先前的努力付诸东流。这个道理类似于“差若豪厘，缪以千里”。《礼记·经解》曰：“君子慎始，‘差若豪厘，缪以千里’。” 如果把每一步的结果都看作下一步的开始，那么最终要达到100%，只有每一步都是100%。这是古代人对于精确系统理论的精辟见解。这也像是一个锁链，只有每一环牢固了，整体才能牢固。用这个道理可以进一步分析供应链理论。供应链是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (1inkage) 组成的链式结构。它一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。《三月之限》的主人翁一开始是“一叶障目”或者是“不识庐山真面目”，于是开始摸索，优化了自身内部每个环节上的操作，尽管经营有所好转，但是结果并不如人意。最后才意识到自身仅仅是这条链的一环，上游操作的结果就是下游操作的开始。如果上游给我的结果是90%的话，那我给下游的结果就不会超过90%，这个90%并不一定仅仅指产品的数量。 陈志勇版本！！！

编者按：作者对《供应链管理平台－最佳实现方式》的读后感，“供应链管理平台”这本书是我们倡导的这种独立思考、用实践修正泊来理论的最佳典范。该书和常见的信息类图书不一样，不是从论述基本概念开始，而是从论证it系统的实现方式入手。对现有的it系统采用自建模式进行信息经济学、客户价值、技术和环境的发展等角度的分析，对传统模式进行充分的扬弃，进而提出信息系统实现的新方式——外包租用asp方式。
　　有人说“有思想的人都很寂寞，幸好还有好书可以读”，但看看管理和it方面的新书多是译著，国内真正有水平的原创性著作太少。拾人牙慧不说，而且有“全盘西化”的嫌疑。当然也有人大喊，“真理是通用的，国外的理论就是比中国先进”，但这些人不知道中国不是西方，中国的市场更不同于西方的自由经济，中国的企业特别是国有企业有自己独特的发展历程。这些历史的原因、环境的制约，你作为理论宣扬者和信息化推动者，一定需要独立思考、研究，从试验和实践中探索出真正适合中国国情的东西。
　　“供应链管理平台”这本书是我们倡导的这种独立思考、用实践修正泊来理论的最佳典范。该书和常见的信息类图书不一样，不是从论述基本概念开始，而是从论证it系统的实现方式入手。对现有的it系统采用自建模式进行信息经济学、客户价值、技术和环境的发展等角度的分析，对传统模式进行充分的扬弃，进而提出信息系统实现的新方式——外包租用asp方式。
　　asp方式并不新颖，但是国通研究中心提出的asp方式实现scm是最佳方式，敢于这样提、并且论证它、并加以实现的凤毛麟角。供应链的实现价值是在于整个产品价值链上的企业尽可能多的参与，从而利用信息系统的信息加工和整合能力，提升链上企业间的协同效益。scm的这个特性也使得它具备比erp更快的实现速度、更高的反馈价值。但也正是跨企业的信息系统，必须面对不同的企业信息水平、不同企业协作态度和开发程度、不同法人主体之间的协调等难题。对比自建和第三方建设，很明显scm天然就是平台的模式，天然就是asp的运作方式，同时这也对服务提供商提出很高的要求，有很高的进入门槛。国通做到了这点，因此他敢于说“供应链管理平台——最佳实现方式”。
　　书中包含的内容十分丰富，从供应链的系统构架、供应链的主要功能、移动供应链实现和价值、供应链绩效评价等。每一部分无不充满实践来的智慧和体现中国特色的供应链管理思想。
　　此书是为所有分销渠道管理、跨企业战略联盟、销售/采购订单管理等问题困挠的中国大型企业管理者写的，同时也为中国众多的本土it厂商、信息化提供商如何应对国际it竞争和it严冬提供了一个很好的思路。
　　应该说本书为不知供应链为何物的企业提供一个认识供应链和其价值的窗口，为想实施供应链管理而不知如何实施的企业提供一套理论，为跨企业协同的管理者提供一个平台。

1，供应链管理需要全局观  2，管好供应商，才能管好供应链     3，从小采购到大采购，影响总成本

供应链降本三台阶：准时、优质、低成本-》

供应链设计：理顺关系，增进连接，降低复杂度：

-》控制牛鞭效应：牛鞭效应源自信息不对称，造成库存积压／对于产能／额外成本

控制供应链库存：库存是供应链各种问题的体现，是计划和执行不到位的结果，需要综合的解决方案

理顺三职能：采购、运营和物流管理

理顺三条流：产品流是供应链的根本，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血液

控制复杂度：产品／组织／流程的复杂度是供应链成本的驱动器

供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链的成本。

产品流是从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向，则称为逆向物流），资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液，而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

海尔张瑞敏：不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好，不容易，就是将容易的事做千遍万遍最对。

当流程不合理时，标准的系统就注定很难合理，问题只会更多（不要以为上了erp用了信息化就解决了一切）

产品流的最大挑战时不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，其实还是信息流的问题。

很多情况下，资金流问题与库存问题并存，而库存问题则与信息流息息相关。

罗尔斯·罗伊斯的40天引擎计划：1，产品流方面，标准化设计，简化设计，减少零件号，减少直接供应商的数量 重新组织生产流程。2）信息流方面，启用SAP供应链管理平台，让产、供、销有统一的信息平台，针对同一个计划上工作。
复杂度是供应链管理的大敌 ，是供应链成本的驱动器 。

部门 、职能不同 ，对复杂度的认识不同

复杂度控制技巧重要 ，决心更重要 。

第三 ，每个职能 、每个人都在增加复杂度 。

对于复杂度 ，或者复杂的问题 ，要力求简单的解决方案 。

那么有人会问 ，有些复杂的问题 ，找不到简单的解决方案 ，这问题还解不解决 ？这种情况下 ，搁置问题不见得是件坏事 。因为复杂的问题大都是系统 ，而系统有一定的纠偏功能 ，时间长了总会达到某种平衡 。不理解问题 ，找不到根本的解决方案 ，此时尝试解决往往会打破平衡 ，让问题变得更复杂 、恶化 。所以 ，暂时的不作为并不一定是坏事 。
供应链的推拉结合，推是基于预测，拉是基于订单。能预测的用推，不能预测的用拉。定制化程度越高，预测准确度月底，推拉结合点离最终客户越远，对产品时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。

在供应链中，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象叫牛鞭效应。对市场响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商，而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。

牛鞭效应的四大成因：1）多重需求预测。2）批量生产。3）价格浮动和促销 4）理性预期

牛鞭效应的三大应对措施1）跨行：跨入多个行业，期待不同行业的周期互相抵消

2）推行外包，把随业务变化剧烈的职能委托给供应商

3）信息共享，拿信息换库存。

管理好供应商，才能管好供应链

供应链管理的三大任务：

1）选择合适的供应商，寻源或战略合作，生一个健康的宝宝。

2）管好供应商绩效，供应商的后评估，对孩子的后天教育

3）督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，叫供应商开发，让孩子成才。

供应商管理不能像唐僧管徒，政策不能代替管理，淘汰不能代替管理，战略供应商更需要管理。

供应商分类：摸家底，差异化（区别对待），合理化（多则整合，少则开发）

战略供应商，优选供应商，资格未定供应商，淘汰供应商

对于采购方来说，公司对的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章。二流的公司在现有生意上做文章。

猎人模式与牧人模式： 猎人模式注重短期利益，重视供应商的竞争和优胜劣汰。牧人模式是帮助供应商改进生产和质量管理体系，提高优良率，消除浪费，从而降低生产成本。与猎人模式的降价相比，牧人模式是以降本为目标，通过降低成本来降低价格。

质量人赠言：没有问题，只有解决问题。

供应商考核标准：质量（百万次品率、）、成本（年度降价指标、采购回馈）、交期（按时交货率）。

VMI（Vendor Managed Inventory）：供应商管理仓库。

JIT（Just in time）及时送货库存管理

供应商管理中，质量，交货，服务，技术，资产管理，人员，流程管理必须全面考虑，价格确实很值钱，但如果只看到钱的话，最终的代价会更高。

职业人的挣扎，其实不是因为不懂怎么做（管理行为），而是因为不懂如何沟通和推动良性变革（领导力行为）

不教而诛是为虐， 沟通数字：七和二十一，七是指重复沟通7次，邮件、电话、会议，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的改变才能称为人们习惯的一部分。

供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）朝向错了，事倍功半。

大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行）

打造需求导向的公司文化，而非供应导向的泥淖。

责任止于此！