2022年《卓有成效的管理者》读后感通用5篇，德鲁克《卓有成效的管理者》这本书是大家的必读书籍，那么在读完之后是不是都明白了要成为管理者的来之不...
2022年《卓有成效的管理者》读后感通用5篇
德鲁克《卓有成效的管理者》这本书是大家的必读书籍，那么在读完之后是不是都明白了要成为管理者的来之不易，读后感应该怎么写？下面是我为大家整理的2022年《卓有成效的管理者》读后感，仅供参考，欢迎大家的参阅。
2022年《卓有成效的管理者》读后感1
一本好书，首当其冲想到的就是《卓有成效的管理者》。它不是那种让人望而却步的枯燥乏味的充斥着各种各样大道理、理论的讲义书，它更像是一位长者，心平气和的和你说他的经历，遇到了什么样的事，接触的哪一类的人，娓娓道来，给你传授他的经验、他的智慧。
现在回想，一是“有效性”、二是“时间”、再算上贯彻全书的“卓有成效”，这就是我初读的感受。成为德鲁克定义的知识管理者，使自己无论是处于学校还是社会还是企业，都能在其中发挥作用，影响着你所在的集体的绩效和发展，在我看来，这就是自我价值。我们每个人都在实现自我价值的路上，从小到大，从父母、老师的指点，到如今需要我们独立的去面对、去解决问题，努力成为一位有责任感的管理者，而非单纯的体力劳动者。
德鲁克给了我们实现的方法。
首先，成为一个卓有成效的管理者靠“嘴”肯定是不行的，不管你说的话多么好听动人，没有实际行动，一切都是空中楼阁。如书中所言，有效性并不是一个人的潜能，而是靠努力可以获得的技能。你有学习的动力，懂得创新的重要性，也敢于和他人、和自己竞争，独立思考问题背后的问题，总结如何才能最大程度的实现工作效益，应用在行动上自觉地完成工作目标。
其次，你越努力，确实能创造越多的知识和创意，可有一点，你确定你的努力不是你自以为的努力？或许你确实付出了时间、精力，你感到疲倦和劳累，但是从你以为的努力中真的产生效益和得到结果了吗？还是说你的努力，忙的昏头转向、忙的顾不上吃饭、抽不出任何的空闲，长时间的伏案，只是自我感动，只是被认为有干劲，被称为无效的努力。
努力是否有意义，有很多方面的制约，这里我认为以下两个方面最为关键。一方面，工作者学识渊博，拿我们大学生举例：进入大学之前，我们都会选择一个专业，那么进入大学后，我们会学到的就是该专业的专业知识，但是，我们的课程并不局限于此，学校还会开设很多与之相关的课程，来拓宽我们的学习的广度，精而后博；拿企业举例：管理者往往关注着企业的内部，内部的员工关系、内部的有机联系以及各种错综复杂的情况，同时，他需要与外部建立起联系，能够在一定时间内得到外部的一手信息，使自己不至于局促和被动。另一方面，管理时间，具体一点，管理自己的时间。要知道，时间是最珍贵的资源，过去了就是使用了，无法重新来过、无法储藏、无法购买。我很赞同德鲁克的观点，“要想有效就必须把时间整块的运用”。人在进入状态后的工作效率非常高，这个时候，给你一整块的时间，两个或三个小时，你完全可以干完一天大部分的工作，利用碎片时间，只适合做完成后的修改。
德鲁克直接给我们点明了变得“卓有成效”的路径，其中也蕴含了很多大智慧，《卓有成效的管理者》能获得诸多称赞和呼声一点也不稀奇，他把社会中绝大多数人都会遇到的问题，简练到了一个高度，变成了一个或者几个问题，然后不断总结，给出了最为适用的方法，供大家学习和参考；他担心或许有人不能理解他的方法，举出了很多通俗易懂与生活息息相关的实例，既不脱离实际，又能让人有所收获；他的文章平铺直述但丝毫不枯燥，反而引人入胜、发人深省；他的措辞简洁明了，但不乏力量，值得摘录引为警语。通读此书，得出结论：只读一遍是完全不够的，次次读，次次知新。
2022年《卓有成效的管理者》读后感2
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的“对时间的管理”。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。
回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制。尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。收心！
2022年《卓有成效的管理者》读后感3
最近读了管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书，参照自己的工作经历，感觉受益良多。
天生的管理天才很少，而大多数的平凡人想成为卓有成效的管理者，是需要后天学习和锤炼的。正是基于此，德鲁克通过简单、通俗的语言和案例告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者，给无数还在朦胧中摸爬的人以启迪。
管理者要管人，但是如何管人，却有很大的学问。一个卓有成效的管理者善于用人所长。生活中，我们常常听到这样的抱怨，谁谁有什么毛病、嫉妒心强、不够勤快、或粗心大意、缺少智谋等等，却很少听到领导赞扬自己的下属。事实上，每个人或多或少都有一些这样或者那样的小问题，但也都有其擅长或优点。作为一名管理者，最重要的是要发现下属身上的闪光点并将其优点发挥出来，扬长避短。
有效的时间管理也是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事事物，常常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人。这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。
作为一名管理者需要经常面临决策和选择。做决策和选择往往有时候很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决策的五个要素，供我们在决策时候参考；同时，他要我们在决策过程中要关注反对者的意见，从不同的观点中汲取营养，从另一个方面让我们的决策和选择更加全面，减少失误的几率。
我国历史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意见的典范，唐太宗就是这样的开明君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面的意见，就明智；只听单方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君如果能够采纳下面的意见，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼听则明，偏听则暗”讲的也是同样的道理。
开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。
2022年《卓有成效的管理者》读后感4
近日，为了不虚度光阴，我制定了一个读书计划，要求自己在工作之余，每天抽出1个小时读读书，一则增长知识，二则修心养性。《卓有成效的管理者》是实施这一计划我看的第一本书。这本书已经买了很长一段时间了，一直压在案底。虽然翻过几次，但没有一次真正完整地看完，真有些惭愧。静下心来细读此书，深为彼得·德鲁克先生渊博的知识和丰富的实战经验所折服，悔恨自己不早日拜读其书。感叹之余，也有几点感想。
一、管理是一项复杂的工作
管理之难，一则在于人之复杂。俗语说：人心隔肚皮。这话一点不假。人虽然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每个人的想法不一样，不同地区的人性格脾气也不一样，因此，管理方式方法不能一成不变照搬，应该因人而异，因时因地因人制宜，这样才能取得实效。二则在于变化预测之难。管理既是对人的管理，也是对事的安排及调处。
管理中除了要应付大量的日常性工作外，也必须要处理很多突发性的非常规事件。这些突发性事件有些将直接关系到组织的生死存亡。而对这些，管理者是无法预测的。三则在于执行之难。管理者的所有部署和决策都需要有人去执行，而执行者是否能领会决策意图，领会意图后是否能始终贯彻如一，都将直接影响到管理者的管理效果。也就是说，执行者的素质对管理产生很大影响。
我们也许会问，管理者不是可以安排高素质的人执行，将不称职的执行者开除吗？理论上是的，但实际上，在人情维系、关系为王的社会里，开除不称职的人有时候并不容易。特别是在政府机关，而人员编制又控制的非常紧，管理者往往对执行者的素质束手无策，只能将就用之，尽力而为。这种情况下，管理的效果是不言而喻的。
二、有效地管理取决于有效地决策
管理者的任务很多，但说到底，决策是管理者至关重要的一项任务。管理者日常要处理的事物纷繁复杂，事务性常规性的占大多数，往往占用了管理者大量的时间。但是，时间花费的多少并不与事务的重要性成正比。于管理者而言，决策是管理者最独有的一项职责，始终都是最重要的。
那么，如何才能做出正确的决策呢？彼得·德鲁克先生在书中给出了答案。第一，决策往往不是从搜集事实开始的，而是从管理者的个人见解开始的。也就是说，决策的过程就是管理者个人的见解经过反复讨论、论证后，上升为组织战略的过程。这个很有意思，与我们平时所主张的决策时要先收集大量材料和事实，然后对这些资料和事实进行科学分析论证，最后得出决策方案的思路完全不同，但却非常符合事实。
实际上，生活的经验告诉我们，决策就是个人意志转化为集体一直的过程。当然，管理者的个人见解、个人意志并不是突发奇想的，而是在他日常的管理实践中逐渐形成和强化的，是总结大量事实经验后的见解，是管理者经验和智慧的结晶。
第二，好的决策应以相冲突的意见为基础，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这也就是说，决策不是“一言堂”，而是经过反复讨论、论证的集体智慧的结晶。鼓励提出不同意见、进行反复讨论有利于从不同的角度审视决策的可行性，发现决策方案中可能出现的不可预见因素；有利于让参与决策的人全面了解决策意图，从而使决策在执行的时候更加顺畅；有利于形成备选的决策方案，在决策无法执行时迅速采取应对措施。
第三，好的决策需要合适的时机。决策时需要判断时机的，同一决策方案在不同的时候提出来，可能会出现截然不同的效果。正因如此，决策必须非常谨慎。在进行决策时，我们要问清楚：是否真的需要一项决策，保持现状，会有什么后果？如果答案是不会有变化，那么决策就没必要了。
第四，决策的执行不能中途而废。决策执行的时候，可能会出现各种阻碍因素，但只要行动了，就要不折不绕地执行下去，切忌中途而废。一方面，半途而废将使前期所付出的一切化为乌有；另一方面，半途而废将直接影响到管理者的威信。
三、有效地管理者是可以学会的
彼得·德鲁克先生告诉我们，有效地管理者不是天生的，不是遥不可及的，而是可以学会的。那么怎么学呢？
第一步，做好实际记录，了解世界花在什么地方，并作出相应的调整，以消除不必要的时间浪费，从而将时间更多地用于决策上。
第二步，把眼光集中在贡献上，多想自己能为组织做些什么，心系组织，主动承担起责任，而不是单纯地执行命令。
第三步，充分发挥人的长处，宽容别人的缺点。生活中我们常说要用人之长，是人尽其才、物尽其用
但真正实施起来却不容易，因为我们往往忽视了“容人之短”的重要性。人有所长、必有所短，这是规律。而且，短处往往比长处更引人注意，更容易让人产生刻板印象，看不到长处。这样的情况生活中比比皆是，所谓的“用人之长”也就大打折扣。为此，要“用人之长”必须“容人之短”，只有这样，才能真正做到人尽其才。
2022年《卓有成效的管理者》读后感5
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、 具有明确的目标：
通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常 工作计划 的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、 做好时间管理：
书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：
掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、 关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：
管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局，非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、 大事讲原则，小事讲方法：
责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
结合本书对照自身，我将采取以下措施来争取有效管理：
1、 积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好店铺定位，抓好店铺的宏观决策。
把公司战略、店铺目标有效结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，以时段、天、周、月、季度等为单位做好跟进，并最终达成年度绩效。
2、 营造高效的团队氛围：利用好公司的培训系统，通过高效率的培训和学习掌握知识。
合理分配任务，责任到人，工作制定预定计划时间，总结方法高效完成。
3、 利用好管理日志：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4、 抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心工作的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心工作的日常进展，关注核心工作的绩效，是保障目标实现的基本措施。
书中的管理理念，许都让我受用，工作中时常会出现的问题，通过德鲁克先生的总结、分析变得条理分明，曾经出现的难题，全部可以通过“训练”，得以解决。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心工作绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效。同样本书中海油许多不懂之处，之后还需要多学习了解。
《不追过程的管理者,基本不合格》读后感怎么写比较好？？
《卓有成效的管理者》读书笔记
一、作者及写作背景
现代管理学之父，一生写了39本书，其中15本是讲管理的，比如《旁观者》。
德鲁克理论的五个关键方面：
1、对功能社会重要性的信念
2、以人为本——德鲁克笃信人的潜质和能力
3、着眼绩效——管理者为组织持续发展负责
4、自我管理——管理者要能够自我驱动。“内在意愿在先，外在成效在后”
5、学习观念——基于实践、跨学科、终身学习
2001年1月BizEd杂志第1期对德鲁克的访谈中，提问：在诸多事项中，有哪三门课对管理者最重要？
德鲁克的回答：
1、学会对自己负责
2、向上管理
3、修习基本的修养
二、解决什么问题
如何通过自我管理成为一个卓有成效的管理者？
重点是：自我管理。
为什么是自我管理，而不是管理他人？
“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却安全可以管理好自己”
管理者很大程度上要言传身教。所以管理者首先自己好做到卓有成效地自我管理，才能给他人树立良好的榜样。
（这本书可以和《高效能人士的七个习惯》一起读，形成一个卓有成效的管理者的关键是养成《高效能人士的七个习惯》）
三、主要内容
（一）什么是卓有成效的管理者？
1、什么是管理？
“管理，是一种博雅技艺。
它旨在让我们每个人都 生存在其中的人类社会和人类社群更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。
让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；
自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任。
并且在这样的一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。——彼得.德鲁克管理学院创始人 邵明路”
“管理，就是最大限度地激发人的善意和潜能。——彼得.德鲁克”
2、谁是管理者？
管理他人or自我管理——一个步兵上尉的回答。
3、什么是卓有成效？
完成工作和产生效益——知识、才能、资源本身不会产生效益，需要通过有条理、有系统的工作，才能可能产生效益。
1）知识工作者的工作是什么？
思考研究。
2）如何衡量产生的效益？
看成果。
3）有效性与效率的区别是什么？
效率，把事情做对的能力（主要是执行力）
有效性：做对的事情的能力（主要是决策力）
“有效性是知识工作者的特殊技能。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，知识工作者必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉追求工作效益。”
（二）为什么要成为卓有成效的管理者？
对管理者/知识工作者价值的衡量不同于体力劳动者。
知识工作者做不到有效性，就等于白费工夫，花再多的时间都没有用。
所以，知识工作者以成为卓有成效的管理者为目标。
（三）普通人能否成为卓有成效的管理者？
没有天生的卓有成效的管理者，成为卓有成效的管理者不需要特殊的天赋和才能，但是得知道在哪些方面努力并且付出努力。
（四）成为卓有成效的管理者需要面对的实现是什么？
组织以外的知识工作者/管理者
组织内的知识工作者
1、时间往往不属于自己。
2、被迫忙于“日常运作”
3、“组织”本身的性质
在组织内有效性更多地取决于与他人之间的相互配合、相互利用，需要主动接触他人。
4、局限于组织内部关系，而减少了对外部世界的觉察
（五）成为卓有成效的管理者需要做到什么？
成为卓有成效的管理者的5项习惯：
1）善用时间
2）重视贡献
3）利用长处
4）要事优先
5）有效决策
【有效的时间管理】
1、时间是最稀缺的资源。
2、达到最低有效性需要相当多整块时间，否则事情就做不好。
比如，一个报告要写7小时。
一种方式是每次15分钟，每天2次，花2个星期；
另一种方式是每次3小时，分2次；
时间相同，哪种方式能出成果呢？
（反思：整块时间与碎片化时间分别可以用来做什么？
在《跃迁》中提到阅读分为认知型阅读、资讯型阅读和娱乐型阅读，认知型阅读需要整块时间集中精力阅读，而资讯型阅读可以利用碎片化时间阅读）
3、管理者或者知识工作者的时间都花哪里去了？
需要花足够多时间的地方：
1）人际关系及工作关系的协调
2）人事决策
3）创新与变革
4、为什么知识工作者的劳动时间比体力劳动者要长？
知识工作者付出的时间常常不直接等于成果和绩效，必须付出足够多的时间（最少有效时间）才会有成果，否则都是无效的。
5、卓有成效的管理者如何进行时间管理？
1）记录时间
2）消除浪费时间的事情
不必要的、可以授权他人的、不浪费他人的时间
3）统一安排整块的可自由支配的时间处理要事
有效的管理者，第一步应估计究竟有多少“自由时间”，然后留出相当分量的一希连续性的整块时间来。
时间管理的要点是：区分出重中之重，坚决预留时间来处理重中之重的事情。
【重视贡献 】
即对成果负责。管理者把目光从专业转向成果；从内部转向外部。
“我能做出什么对社会对他人有价值的事情来？/我能做出什么贡献来？”
对于管理者，贡献的含义：
1、直接成果
2、树立新价值观
3、为组织培养人才
对于知识工作者，贡献的含义：
1、自己的专长与他人的专长相结合
2、帮助用户有效使用他的产出，从而产生成果
在组织内重视贡献的4项基本要求：
1、相互沟通
2、团队合作
3、自我发展
4、培养他人
上下级之间如何有效沟通？
激发下属主动思考和承诺负责。
有效的会议是什么样子？
1）开会之前明确会议的目的和要求达到的贡献。
2）会议过程中紧紧围绕主题，有序组织发言。
3）会议过程中激发每个人参会人员的发言兴趣。
4）会议结束之前，回到主题，总结结论。
【利用长处】
1、有效的管理者如何用人？
绩效导向，用人所长，容人所短
1）“有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能把什么做好？在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。”
2）“重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先问自己”他能做些什么“，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正苛求的上司，总是先掘一个人最擅长做些什么，再来苛求他做些什么。
2、如何管理上级？
协助上级发挥所长。
有效的管理者问：
我的上级能做好什么？他有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？
3、如何发挥自己的长处？
有效的管理者问：
我到底能做到什么？我的能力和习惯是什么？
我是什么时间段最有精神？
演讲时，我习惯于写逐字稿还是打框架
我在小组中工作更有成效还是单独做事更出色？
我做事前需要制定详细计划，还是列出要点？
我做事需要人催逼还是会提前完成？
有效的管理者会问：
哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？
重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
【要事优先】
1、要事优先与时间管理有什么关系？
时间管理：留出可自由支配的”最低整块时间“
要事优先：做更少更重要的事情，且一次只做一件
（先留出时间还是先找到要事呢？个人认为要事在前，时间管理在后。从某种程度上，我以为要事优先包含在时间管理的流程之中）
时间管理的精髓不是做更多的事，而是做更少更重要的事情；留出“最低整块时间”来做更少更重要的事情，并且一次只做一件。
而最终的结果可能出乎意料：那些总是选择做更少更重要的事情的人，却用更少的时间做成了更多的事情；而另一些人忙碌而吃力，却一事无成。
2、要事优先贯彻中的难点：
要事优先，意味着有些事情先做，有些暂缓。
暂缓可能意味着永远不做，至少意味着落后，对于管理者来说这是难以接受的。
所以，结果是事事都办，但均浅尝辄止，最后看似皆大欢喜，实则一事无成。
3、有效的管理者的做法：
1）评估一件任务所需的时间
2）按部就班，稳定前进
3）一次只做一件事，确保付出“最少整块时间”。
【有效决策】
决策并不是经常发生。
重要的决策影响深远。
决策不落地也等于零。
因而，有效的管理者非常重视决策的推行。
1、决策的要素
1）问题的性质
经常性问题还是偶尔发生的问题
普遍事件还是非常事件
问题的部分还是问题的全部
2）问题的边界
为什么要解决这个问题，解决了这个问题想要达到什么最低结果
3）方案的正确性
正确而非折中的方案
4）方案的执行
5）执行的反馈
卓有成效的管理者会先假定是经常性问题，透过 表面看到问题的本质，去解决真正的问题。
卓有成效的管理者重视将决策转化为行动，会问：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？
2、决策的过程
一般决策步骤是从搜集事实出来。而卓有成效的管理者决策的第一步是提出自己的见解，也就是提出自己的假设，然后去验证假设。
（《底层逻辑》中讲出解决问题的方式：假设-验证-调整-结论。）
3、问题本身的衡量和决策的衡量
要解决的到底是什么问题？这是一个表面问题还是本质问题？
这个方案是正确的方案吗？相反的方案是什么？还是什么别的方案？有没有经过验证？
《卓有成效的管理者》读书笔记4
缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺点也往往越多。......世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。
钢铁大亨卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，指导选用比自己能力更强的人来为他工作。”
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事。......他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”；他们问的是：“他贡献了什么？”；他们从来不问：“他不能做什么”；他们问的是：“他能做些什么？”。
所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽略了人的卓越性，因为卓越性只能表现在某几个方面。......几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。
用人时，老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
有效的管理者并不是不知道人有缺点。......所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。......这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人之长的却不多？......原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于“因人设事”，而在于“因事设人”，这样物色的人选是“最不至于出差错的”。......要避免这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”，但除非是规模极小、事务极简单的组织可以这样，否则带来的风险也许更糟。......要知道职位应该是根据客观需要设定的，应由任务而定。......组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
剧团经理明知道某个卖座的女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，而不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。......能容忍差异，内部关系才能保持以任务为重心，而为以人为重心。......衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。......只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。
人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。......其实几位成功的人士（林肯、罗斯福、马歇尔将军等）也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。
不陷入“因人设事”的陷阱，必须遵守四个原则：1.不能将职位设计成只有上帝才能胜任。（职位必须由人来担任，是人都可能犯错，因此绝不会设计一个常人不可能胜任的职位。……判断的原则也非常简单：一个职位先后由两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计）；2.职位的要求要严格，而涵盖要广泛。（合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果）；用人时，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（应先仔细考虑这个人的条件，决不能只局限于这个职位）；3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人质所短。（如果需要的时一位却能履险如夷、担当重任的人物，就必须不介意他们的态度缺少谦恭）
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，应立即重新设计，而不应去设法寻找天才来担任（甚至亲力亲为自己做），应该明白：组织的好坏不是由天才来验证的。
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证。
知识工作者在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个决定因素，但组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
凡是最能充分发挥其所长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。面对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”…...一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任的这个工作，是不是最适合？”
知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，是主管们将职位设计得涵盖范围太窄了，从而冻结了年轻人的热情。
医生通过面谈找病人的毛病，目的在治病，病人不会烦感是因为找病因从而诊断病情的方式是天经地义的。......但是把这一套用在管理者和员工之间，就有点不伦不类的。......虽然面谈考评是考评制度的重心，但面谈考评很难推广应用。......面谈时，如果主管专找下属的缺点，必将影响他们之间的团结。所以，管理人员都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。…...在日本的企业，有一种“终身雇佣”的制度，因为管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们只见人之所长和用人之长。（因此，日本企业有好的一面？）......我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑能做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。......经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。
一套适当的考评方式，是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确地评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。
管理者应对用人做如下的检讨：1.哪方面的工作他确实做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三点以当事人的长处为重心，重视当事人能做什么，至于缺点，只是视为当事人发挥长处和力求成就的限制而已。......第四点不是以当事人的长处为主，关心的是攸关组织成败的缺点。
正直的品格并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。
“仆从眼中无英雄”，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中的英雄即使有这些缺点，也无损其英雄的称号，更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。
有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。结合具体任务来寻找别人的长处，已达用人之长的目的。
马歇尔将军：“某人不称职，只是不称’此职’，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。”......他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其缺点。
任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的时，这也是为人处世的道理、是对下属的道义责任。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，影响团结，结果将一事无成。
即使有好的方法、好的决策，但没有好的政治技巧加以表达，就等于零。......人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。......我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为对方只能在读过之后才能“听得进去”。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为对方只能“听”了之后才能掌握要点。
要了解上司的长处，并发挥其长处，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。......提出建议，不光要考虑轻重，也要考虑陈诉的先后顺序。
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管觉得委屈，但有效的管理者却能够勇往直前，突破限制。......事实上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能发掘机会。
有人做事，需要先有一个详细的计划。但也有人一开始就做，最多只要先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人属于“读者型”，也有人是“听者型”。这些习惯无所谓好坏，但管理者应了解自己的类型，配合自己的习惯、顺应自己的个性特点，关注自己的绩效、成果、贡献，从而发展出自己的工作方式。......我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
如何用人之长，不仅是个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。......我们只要注意认识下属、观察上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。
在一个组织中，有效性的每一次体现，都伴随“机会的开发，问题的消失”。......把每个人视为可开发的机会，“唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成问题”。
提高领导人的水平比提高全体人员的水平更容易实现。所以，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。
管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益得到成倍增长。
如果认为本文对您有所帮助请赞助本站