你是怎样对待别人对你的帮助？是说一声“谢谢”？是以金钱的报答？还是在他（她）困难时给予帮助？在读了《需要一声谢谢》后，我明白了别人帮助自己并不是想索取报酬，而是需要一声“谢谢”。也许帮助你的人并不在乎你的感恩，他不会责怪你没有感谢他，但是如果你不感恩帮助过你的人，你的灵心会受到煎熬，会受到谴责。滴水之恩当涌泉相报，感恩不是金钱的问题，而在于心意的问题，你是否是真心去感恩他人？在生活中我们要感恩的人太多，有给予你知识的老师、有养育你的父母、有帮助过你的朋友，有……太多太多，哪怕只给你喝口水、借你一支笔，你都应该感恩。我曾经读过一个故在蚂蚁落水将要淹死时，鸽子衔了一片叶子给它，蚂蚁爬上叶子，得救了。后来鸽子被猎人捉住了，蚂蚁看到后，爬到猎人手上咬了一口，猎人疼得叫了起来，手一松，鸽子飞走了。小小的蚂蚁都有感恩之心，何况人呢？在《需要一声谢谢》中的老鼠，它帮狗熊将螺丝上紧后，并不要狗熊夫妇给的两块金子，只要一声“谢谢”，一声“谢谢”可以抵两块金子。由此可见，这感恩有多重要。记得有一次，妈妈生病了。我连忙倒了杯温开水，端到妈妈前面，让妈妈将药服下。“感觉好些了吗？”我关心地问。妈妈微笑着点了点头。我学着以前我生病时妈妈照顾我的样子，让妈妈躺在床上帮她盖上被子，然后用手轻轻的拍打着她。我想：小时候我睡觉是妈妈也是这样拍打着我的，我生病时妈妈多么着急呀！以后我要感恩报答妈妈。 “感恩的心，感谢有你，伴我一生，让我有勇气做我自己。感恩的心，感谢有你，花开花落，我一样会珍惜。”

《克服团队协作的五种障碍》是一个以寓言为基础的故事，讲述的是DecisionTech公司的新任首席执行官Kathryn Petersen的故事。她加入的公司拥有比任何竞争对手更有经验和才华的执行团队，更多的现金，更好的技术和更强大的董事会，但在收入和客户增长方面都落后于竞争对手。

在她与董事会、执行团队、员工见面并参加会议、观察动态后，她与执行团队召开了为期2天的异地会议。她宣布公司业绩不佳的原因是团队协作失调，总共有5个原因。

当我们尝试创建一个高绩效的敏捷团队的时候，我们应该从哪里开始，我们应该关注在哪些方面？ 除了《敏捷宣言》 《 敏捷12原则》 ，其实 《克服团队协作的五种障碍》 也提供了有价值的框架参考。

这是团队成功的最大障碍。信任是一个组织拥有真正成功的基础。

团队之间的信任意味着所有成员都可以展现自己的弱点和脆弱，而不用担心自己会被评判或嘲笑。如果没有这种信任，团队成员就很难对新的想法持开放态度，并使自己的想法的提出具有挑战性。没有信任的团队只是一群觉得需要正确和安全的人。

创建信任首要任务是沟通。 我们注意到地域上的距离已随着全球化和技术进步而逐渐缩小。但人与人之间但心里距离却在持续扩大。
个人地图- 是《管理 3.0》的姊妹篇《幸福领导力》 介绍的一个工具。 找一张白纸，中间写上人名。接着，在人名周围列出他的兴趣类别，比如居所，教育，工作，爱好，家人，朋友，目标和价值观等，可以加入其它的信息来扩张这张个人地图。他/她是不是最爱自己的🐶？ 你跟她是大学校友么？ 他是否想旅游？ 通通写下来。

刚开始为团队创建个人地图的时候，你会发现，你对团队知之甚少。 让大家建立连接吧！

当人们相互信任并有一个共同的目标，一场好的辩论总是会产生结果。没有什么比拥有一个仅仅由那些告诉你你想听的东西的人组成的团队更糟糕的了。冲突是创新和进步的命脉。

当你在辩论公司行为、流程、服务和产品时，建设性的冲突是非常有成效的。当人们互相攻击对方时，冲突就变成了批评。

信任导致了有效利用冲突的能力。如果没有这种信任的基础，冲突就会变成另一个障碍，而不是一种健康的互动和创造方式。只要一个团队害怕冲突，就很难开辟新的领域，获得决策的整体共识，并导致人们避免任何冲突。

当信任不存在时：

领导人必须鼓励辩论，并教导人们冲突可能是积极的事情。一旦团队开始看到冲突不值得担心，他们将成为一个更健康，更有生产力的团队。因为他们在领导者和其他团队成员的支持下超出了自己的舒适范围，所以创造性的冲突将被接受为团队流程的正常部分。

通过制定“团队章程（团队公约）”来鼓励会议中的健康冲突，以促进坦率，热情的辩论。然后让您的队友签名并带到每次会议。样本“团队章程”：“ 我们将解决充满冲突的问题，并通过激烈的辩论解决分歧。在讨论团队问题时，我们不会保留评论…… ”

我们建议有一些有经验的敏捷教练和Scrum Master 去培养团队的这些技能。

在企业中，缺乏承诺就等于破产。

致力于战略，产品概念或新的业务线至关重要。健康的辩论团队会有冲突，但一旦决定了一个解决方案，那么所有团队成员都会承诺，即使他们是决定的另一方。

当团队利用富有成效的冲突时，他们更容易承诺和接受决策。 没有辩论，就没有承诺。如果人们觉得自己的意见和想法没有得到讨论，他们就不会买账。缺乏承诺将使团队之间无法达成共识，从而导致无趣、怨恨和停滞不前。

在敏捷组织中，我们往往已回顾会议的时候讨论一些解决方案，在回顾会议的最后一个环节就是形成行动方案， 大家选出最想改进的行动项，确保团队 承诺 在下一个冲刺中能够履行在回顾会议中发现的问题。 在下一次回顾会议开始，也要展示大家完成的内容。

敏捷会议中的Review meeting，也是一种承诺的形式， Review meeting 是团队对 产品负责人（PO）和相关干系人的一种承诺展示。

越大的公司其实越容易发生这种现象，有些人只是把自己负责的东西推到了另一边，就将责任推给别人，逃避责任，获得报酬。

健康的团队会分配责任，让他们的成员承担责任，并在出现问题时帮助他们。

当公司列出了50件他们正在关注的事情，但似乎都没有完成时，就会发生这种情况。不专注于重要的事情的团队就会输。在商业竞争中，你要么赢得交易，要么失去交易。第一名等于利润，而第二名等于破产。这就是残酷的现实，也是为什么团队要注重结果，确定不超过五个短期投资主题的原因。

没有责任感的团队成员总是会把自己的利益放在团队的利益之上。除非整个团队都同意预期的结果，否则任何有价值的事情都不会发生。有了责任心，对团队结果的关注就会自然而然地发生，并在团队成员之间建立起更紧密的联系。领导者要确保预期的结果是明确的，并在团队环境中分享和奖励最终的结果。

将个人奖励与团队成果联系起来，让团队专注于团队成果（而不是个人成果）。例如，只有当团队达到月度目标时，团队成员才会在月底获得额外的一天假期。团队奖励： 提醒团队成员，如果团队不赢，没有人赢。

敏捷团队中都是团队集体去庆祝成功和失败。 关注在每个冲刺中的进步。

    本书共分为两部分

    部分一：寓言  

    主要内容通过决策科技公司面临的困难，通过引入新的CEO凯瑟琳来改善公司管理层团队状态。通过一次次纳帕谷会议引出团队发展的五大障碍及改进方法，以故事的形式阐述团队的五大障碍。故事比较连贯性而且是按照事情发展的顺序进行的，这样写更容易让读者理解。

    叙事流程：

    1、变革的原因/痛点：管理层倾扎，影响团队之间毫无团结有爱的氛围，最终导致原定计划无法按期完成。

    2、引入专家：凯瑟琳，领导授权

    3、进行变革：1）了解公司、团队现状    2)组织会议及处理遇到的挑战    

    4）会议形式：重申目标、开放式的对话引入主题、进行总结、复盘
    部分二：模式

   有了前面决策科技公司的故事，第二部分更像是把第一部分的关键点进行提炼、升华。详细了介绍了五大障碍的具体模式、相互之间的联系、以及具体的应对方案。

    如果一个企业/项目/团队如果想变革，

我们必须清楚其痛点所在，因为只有找到了痛点才方便后期的推广和获得领导层的支持，个人认为变革由上而下比由下而上的顺序更容易。

    教练的工作不是一上来就大刀阔斧的干活或指挥。你需要站在一个旁观者的角度去观察、倾听了解公司、了解你的团队，在不了解情况的下，不要轻易给出自己的建议。书中教练凯瑟琳遇到的挑战在我们实际团队管理中也是真实存在的，比如个别人员不能准时参会、个别人员不群的问题，他的处理方式给我后期处理类似问题提供了一个可借鉴的方法，但是我认为她能把相关会议人员组织起来，比较重要的事情是领导授权，让他有一定权力去推动改革。 

    另一个印象比较深刻的点是在我还是一个初级敏捷教练时候，我只是知道应该按照Scrum的框架去干活，完全没有明白每项活动的背后意义，对团队存在的问题，也没有完全的认识。通过这本书的阅读，发现我所服务的团队或自己所处的团队，成员其实还处于第一大障碍，成员之间都没有完全信任，更像是一个工作组，每个人完成被分配的工作，团队成员不会深入沟通，所以这也是在迭代回顾的时候很少有人发言的原因之一。也让我意识到我之前所做的只是让团队看起来像敏捷，而非真正的敏捷团队。

    此外，对我比较适用的点就是书中的团队评估环节测评工具，可能我后期会把这个做成电子调查问卷，让团队成员评估，了解团队实际状态，然后针对性的改进。很多时候，书读百遍不如亲身去实践一次印象来的更为深刻，现在已经掌握了方法，接下来就是需要勇气去实践它。