最近出版的《务实求理》一书，收入了李瑞环同志自上世纪80年代以来在天津和中央工作期间的讲话、文章117篇，是作者继《学哲学 用哲学》、《辩证法随谈》之后的又一部重要论著。本文摘编自书中所收入的1988年1月5日“李瑞环同志同天津市各民主党派负责人座谈时的讲话”。

　　 （一）要找正派的人

　　“要配好班子就得找好人”。这话当然是对的，但这里所讲的好人不是一般意义上的好人，指的是道德品质好和思想觉悟高的人。具体来说，他们必须是拥护十一届三中全会以来的路线、方针、政策，坚持十三大通过的“一个中心、两个基本点”，坚持四项基本原则，积极主张并参加改革开放，不搞自由化和僵化的；他们必须是全心全意为国家办事、为人民谋利益，一切言行都是以党和国家民族大业为出发点，而不是以其他，例如，以个人、小团体利益为出发点的；他们是尽心竭力、兢兢业业拼命工作的，不怕苦、不偷懒、不停顿地想事，没完没了地干事，永不满足，永不懒惰；他们光明磊落，有话讲在当面，有错不怕批评，不搞小动作，不搞拉拉扯扯，不搞团团伙伙；他们坚持原则，坚持真理，不怕得罪人，不当老好人，敢于仗义执言，为真理不顾一切；他们为人诚恳，待人宽厚，决不背后整人，对任何人哪怕是犯了错误的人，反对过自己的人，也是满腔热情地去帮助、去对待，甚至“书生气”地宣传这些人的长处。当官对他们讲是什么？就是受苦；有权对他们讲有何用？就是负责。这样的人才是我们需要的人，只有选这样的人进班子，天津的各项事业才有希望。

　　 （二）要注重办事能力

　　什么叫做好班子？简单地讲就是忧国为民能办事的`班子。忧国为民是德，是觉悟；能办事是才，是水平。首先应该重视的是德，是为人民服务，对人民负责。但一个好的班子不只是要有德，而且要有才，要能办事。从某种意义上讲，班子重要的就是因为它要办事，班子好，可以办很多事；班子不好，许多事就办不成。办事，包括肯办事、敢办事、会办事。能办事是个综合指标，没有理论不行，光有理论没有实践经验也不行。比如有些人话说得挺顺溜，找毛病没有，论用处不大，也就是人们常说的既没有错处，也没有用处；药方开得挺多挺全，但不对症下药，不能治玻这种人，一方面缺乏实际工作能力，不能办事，容易误事；一方面又容易讨好，容易通过。要配好班子就不能用这种人。

　　 （三）看人主要看政绩

　　一个人怎么样，主要看他的工作过程及结果，而不是凭关系，更不是凭领导印象。政绩是一个人各方面的综合反映，工作不肯干，政绩出不来；没有真本事，政绩出不来；群众不拥护，政绩出不来。所谓能办事，主要的标准就是政绩。我们现在的毛病在于一方面大家都反对说空话的人，另一方面干事多的人又常常得不到支持，甚至干事越多，人们意见越多。凡干事的人就得说话，就得办事，就得待人，而老说话难免有错，老办事难免有误，老待人难免有怨，加在一起就叫做说错了话，办错了事，得罪了人。结果缺点比不办事的人还多。办事不多的人，你说不出他有多少具体的毛病，常常容易通过。但如果以这种人为主体组成一个班子，我看不行，因为他只想当好人，不想多干事，也很难说他能忧国为民。坚持用人看政绩，即不要只听他怎么说，主要的是看他干了哪些事，这样公道、科学，人们服气，也可以避免发生大的偏差。如果真的这样做并不断地宣传、提倡，久而久之，逐步形成风气，使干事的人光荣、受尊重，不干事的人耻辱、吃不开，人们就会去努力干事，而不是把精力用在串门、送礼、搞关系上。

　　 （四）要正确看待优点和缺点、特点和弱点

　　人和其他任何事物一样，都是一分为二的。由于时间有限，实践的范围有限，一个人往往是这头长那头短，那头长这头短，有时长是短的原因，短是长的结果，完美无缺的人世界上根本不存在。同时有些优点和缺点是伴生的，如果不注意保护优点，一味死抠缺点，缺点是没有了，但优点也就没有了。对一个人要一分为二，但一分为二不是半对半，不分主次是折衷主义。一个人七分或八分是优点，优点又很突出，那就是好的，就是我们需要的。相反，如果这个人七分是缺点，那就基本不行。因此，必须把握好优缺点的分量。如果把缺点一味渲染扩大，三就变成了四或五或六了，同时再把优点一贬低，这样稍一偏，优、缺点分量就不准了，优秀的人才可能被看作毛病很多的人物。看人必须抓主要面，看主要面是缺点还是优点，既要看缺点对工作有多大害处，更要看优点对事业有多大用处，要估计得恰如其分。

　　就一般讲，要先看长处后看短处，发挥长处避其短处，在发挥长处过程中补其短处；先看优点后看缺点，在发挥优点过程中克服缺点，而不是首先抠缺点把人制祝有些同志常常以个人好恶作为标准，把别人的特点、个性当成了缺点。如这个人活跃一点，就说他咋咋呼呼；这个人稳当一点，就说他暮气沉沉。我们为什么“万金油”式的人多，我看是和我们不允许个性存在有很大关系。如果人人都按一个模式、一个标准，管得又严又死，就会把人搞得圆头圆脑、没棱没角，使特点不能发挥，从而埋没了人的才华。一定的实践范围造就一定的人才，有些真正可贵的东西，很可能就是你看不惯的东西，个性的东西，即所谓殊众的东西。王维讲“贱日岂殊众？贵来方悟稀”，是说可贵的东西开始不明显，不注意容易丢失掉。

　　 （五）要使干部能上能下经常化、制度化

　　中国目前是个特殊的阶段，要一下子完全解决干部能上能下问题不大可能，但这个方向必须坚持，起码可以是老人老办法，新人新规矩。新上来的大多是解放后参加工作的人，为什么同时期的人这个能上来做领导而那个就不行，原因只有一条，就是看谁能够给国家和人民办事。因此，凡能给国家和人民办事的干部，也就是称职的干部，可以接着干下去，否则就应该下来。这不是哪个人的问题，而是国家和人民的大利益。我们常讲不要占着茅坑不拉屎，不称职的干部要比占茅坑不拉屎严重得多。领导干部没有功就是过，没有成绩就是问题。现在领导都要讲工作，讲指标，讲效益，一个人的工作好坏联系到整个的局面；其实自己干不了，又不下来，对自己也是一种折磨。同时，在一个班子中，你不称职，又不下来，别人就进不来了，这不利于新的优秀人才的发现和锻炼。打破终身制，首先要解决观念问题，要宣传干什么都一样的观点。

　　不是讲“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”吗？能干什么就干什么嘛！有什么不好呢？一个人对社会的贡献大小，不取决于职务而在于尽心竭力；只要全心全意，只要工作第一、他人第一、革命第一，就是个高尚的人，有益于人民的人。外国的政界大都是先在议会当议员，然后逐步参加竞选当总理或总统。我们现在是市委、市政府下来再到人大、政协，这样就注定了人大、政协的成员年龄都大。因此，我们想逐步地加以改变，由现在的单向改成双向，即人大、政协也要搞些年轻人。因为对有培养前途的年轻人，需要叫他们早些接触上层，在人大、政协锻炼一阵，得到提高以后，有的可以到市委或市政府工作。当然，还会有由市委、市政府退下来的到人大、政协。这就叫做双向流动，这样人大、政协也会增加活力。总而言之，要提倡流动，能上能下，能官能民，能干这个也能干那个。

描写思路：以《可复制的领导力》这本书内容作为主题，真实得描述读后感受，正文：

领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。

这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。

作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。

通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。

作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。

这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。

樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通。

学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。

这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

如何激发全员领导力读后感如下：

范文一：

这本书的作者叫作大卫·马凯特。他是史蒂芬·柯维和德·波诺这样的管理学大师特别推崇的一位管理专家。这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。现在他是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。

史蒂芬·柯维为了能够向他学习，专门要求说，我能不能够到你那个圣塔菲号核潜艇上去学习一段时间，观察一下，看看这些人是怎么工作的。他去了以后深受触动，回来才写了那本新书，叫作《高效能人士的第八个习惯》。我们知道，他是《高效能人士的七个习惯》的作者，但是他后来又写了一本，叫《高效能人士的第八个习惯》，就是参观完了圣塔菲核潜艇写出来的。

范文二：

你注意，当你这个组织的领导力模型是“领导者-追随者”模式的时候，几乎除了大领导之外，剩下的所有人都是在追求尽量地减少错误。就是我怎么样能够不出错，怎么样能够不被人骂，怎么样能够不背锅。这时候我就算完成了这一天的工作了。这就是很多组织每天疲于去应付的那些问题，就是怎么样不出错的问题。

在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。

范文三：

接下来，我们来看第一根支柱才能。什么叫才能？你想想看，你把权力下放给了下级军官，结果下级军官搞出安全事故来，核潜艇爆炸怎么办？当我们下放权力给下级军官的时候，我们一定要能够保证他们的才能得到提高。所以，没有才能，空谈授权是非常危险的一件事。

在这个部分，他们首先是有过一次反思。就是有一个军事长，在操作一个军事过程的时候，出现了一个安全事故。这个安全事故出来以后，他们就不断地复盘为什么会出现这安全事故。最后的结果，就是虽然他对流程很熟悉，但是当他在做的过程当中，进入到了脚本化操作。