一提到“创新”这个词，你一定会联想到：奇思妙想，脑洞大开，奇形怪状，这几个形容词。在很多人的印象中，创新依靠的是灵感，只有那些天生拥有巨大创造力的人，才能打造出创新的产品。

说实话，一直以来，我也是这么想的，直到我看到了《微创新》这本书。

那本书介绍的关于创新的理念，彻彻底底颠覆了我的思维。书中讲到：真正具有颠覆性创新的产品是非常少的，大部分产品依靠的是微创新，也就是所谓的“框架内创新”。并且，创新能力也不是天生的，而是可以依靠一套创新策略培养的，它包括：减法策略，除法策略，乘法策略，任务统筹策略，属性依存策略。
减法策略的原理是：把某个产品中的某个基本组件排除在外，当你想象删除它时，也保证产品的其他部分原封不动。

蓝牙耳机就是运用的减法策略，蓝牙耳机诞生之前，所有耳机都有一条线，后来有人把耳机当中的那条线去除掉，也就是减法策略里面讲的，把某个产品（有线耳机）中的某个基本组件（线）排除掉，于是蓝牙耳机就诞生了。

接打电话是手机的基本功能，但是有人却利用减法策略，删除了手机的打电话功能，打造了一款不能打电话的手机。你肯定觉得：手机不能打电话，还能叫手机吗？但是，就是有人需要不能打电话的手机，当某家手机公司，做了一个不能打电话的手机出来之后，在某个地区成了非常畅销的产品，非常的不可思议！

除法策略的原理是：把一个产品或一项服务分解成多个部分，再将这些分解后的部分进行重组。重组的方式有两种，一种是按照时间进行重组，一种是按照空间进行重组！

有些人早上起来之后，习惯先吃完早餐，再出门坐车去上班，如果有时候堵车的话，就很容易迟到，那么，我们可以运用除法策略，按照时间进行重组。比如，我们可以先出门坐车，然后买早餐到公司去吃，这样就有可能不会迟到了。

电视机刚诞生的时候，是没有遥控器的，你要想换频道，只能站在电视机前操作。后来有人就运用除法策略，把电视机上的按键进行空间上的重组，也就是把按键从电视机上独立出来，于是遥控器就诞生了。

乘法策略的原理是：把产品或服务的内部组成部分，进行拆分，再选择其中一样进行复制。

你一定见过小孩子骑的自行车，这种自行车后轮两边会有两个小的轮子，固定在后轮上面，以保证车子的平衡，这样小孩子就不容易摔倒了。这种自行车就是运用了乘法策略，轮子是自行车的内部组成部分，那么，复制两个轮子出来再把它缩小，一个新产品就诞生了。

现在有些电视会有画中画的功能，就是说：大屏幕显示一个画面，然后在大屏幕的左上角或者右上角，又有一个小的画面，单独显示另外的内容。这种电视就是运用了乘法策略：屏幕是电视的组成部分，那么，复制一个屏幕出来，再把画面缩小，这样一个有全新功能的电视就诞生了！

任务统筹策略的原理是：先将一个产品或者服务分解出来，再将一个附加的任务或者功能，分配给某个产品或服务，或者流程中一个已有的部分，这个部分既可以是内部构件，也可以是外部构件！

对汽车有点了解的人应该知道，汽车的发动机不仅能保证车子的运行，同时，它在运行的时候还会给汽车的蓄电池充电，以此提供汽车夜晚行走时车灯所需的电力。也就是说，有人运用任务统筹策略，给发动机附加了一个新任务，让它具有两个功能。

有些演员，演一段时间戏之后，就会去做导演，甚至还会做监制或者编剧。这样就等于1个人干了很多人的活，实际上，这也相当于应用了任务统筹策略，只不过它不是附加一个任务，而是附加了很多个任务。

属性依存策略的原理是：某个产品或流程中的某个属性，随着其它因素的变化而变化。

智能手机的屏幕上面，有一个光线感应器，它的作用就是让屏幕的亮度，随着外部环境的变化而变化。如果你所在的环境，光线非常强烈，比如说在阳光下，手机的亮度就会自动调高，而如果是在晚上，并且也没有灯光的情况下，它就会自动把屏幕亮度调低。这就是运用了属性依存策略！

家里面有小孩的人都知道，现在有一种汤勺，它的颜色会随着水温的变化而变化。用这种汤勺舀汤给小孩子喝时，如果汤的温度偏高的话，它会变成红色，汤的温度刚刚好的话，它会变成绿色，这样你就能够避免，汤的温度过高而烫到小孩子的嘴巴了。

随着人工智能的高速发展，未来，人类的大部分工作都会被人工智能取代，而不会被取代的是，需要依靠创造力的工作！我相信，你如果能够运用，《微创新》这本书里面讲的那些方法，一定能够提高自己的创造力，从而，在未来不仅不会被淘汰，还将有可能创造出伟大的产品！

你还等什么，赶紧买一本来看吧！

导语：何为创新?如何才能做到创新?我整理了有关《微创新》的优秀读后感，希望对大家有所启发。

《微创新》读后感(一)

关于创新，我认可传统的观念，那就是要跳出框架思考，要发散思维，当然我的经验还有要平静心情，才有可能突然产生灵感。《微创新》这本书给了我全新的认识，它认为：反其道而行之才是正确的做法。它研究了一套创新策略，当在自己熟悉的领域，也就是在框架内，运用这套策略时，创新即会发生，而且比框架外的创新更精彩。

仔细读完这本书，根据它对理论的阐述和各种实际案例的分析，感觉确实有道理，而且特别适合我们理工科人员运用，因为以前的发散思维或者灵感出现让我们有无所依存之感，而5种创新策略及其系统性创新思维体系的提出让我们有了实施方法和步骤。

创新的5种策略包括：减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略、属性依存策略。

减法策略，是把产品或服务中原本以为必不可少的成分删减掉，其它部分原封不动。比如：删除录音机的录音功能，索尼公司创新出了随身听;去掉电话的拨号功能，摩托罗拉创新出了孩子使用的Mango手机。

除法策略，是将产品或服务分解成多个部分，再按空间或时间进行重组，从而产生一种全新的功能，或者以一种全新的形式呈现某个已有的功能。包括功能型除法、物理型除法、保留型除法。比如将空调的压缩机放在室外，使窗体式空调变为了分体式空调;将微型存储设备放在电脑外随身携带，这就是U盘和移动硬盘。

乘法策略，是将产品或服务中某个部分进行复制，复制品必须加以改动并具备全新的特质。比如针对近视和远视的双焦眼镜、双面胶。

任务统筹策略，是给产品或服务中某个部分分配更多的任务，赋予更多的责任，并将先前各自分离的任务统筹在一起。有三种方法：任务外包、给现有的内部资源分配新任务、让内部元素发挥某个外部元素的功能。比如登录网站时输入验证码，不仅能起到防护网站作用，还可以完成更有意义的任务：对书籍进行扫描和数字化录入。

属性依存策略，是将产品或服务中看似毫不相关的属性以一种有意义的方式关联起来。比如牛奶的温度和奶瓶的颜色联系起来;比萨的价格取决于派送时间的长短，进一步的创新为：比萨的价格取决于比萨的温度。

上面5种策略都提到了“产品或服务”，都是针对产品或服务中的某部分进行微小改变，也就是在“产品或服务”的框架内进行改变，叫做“框架内的思考”、“框架内的思维方式”。

本书的观点是：创新行为并不是多么了不起的非凡之举，创造能力也不是别人与生俱来的某种天赋。相反，它是一种技能，任何人都能通过学习去掌握。通过在“框架内”运用5种创新策略，你的创新能力一定会与日俱增。

要在工作中具体实施创新策略，还需要进一步深入研读。

《微创新》读后感(二)

近年来，创新一词在媒体上见广度颇高。从中央政府到学术界再到企业界，号召创新的，号令创新的，号称创新的比比皆是。创新大旗四处飘，甚至出现了一个全新的概念----微创新。微创新，是360安全卫士董事长周鸿祎在“网络草根创业与就业论坛”上提出的，指出一个方向：“用户体验的创新是决定互联网应用能否受欢迎的关键因素，这种创新叫'微创新'。在传统的观念中，人们简单误认为创新就是发明，创新就是惊天动地的改造，创新就是天马行空，没规则方法。读过《微创新》让我们对此有全新的认识。

在传统观念中，创造力是个难以捉摸的东西它从不遵循特定的规则和模式，要想具备独创性和革新性，人们就得“跳出框架”去思考，遇到问题，就得尽可能的发散思维，去寻找办法。其实创新在你自己熟悉的领域也可以简单化，系统化。

数千年来，世界各地的创新家们的产品和服务，经居多的实验证明他们的5种策略是创新的关键，在帮助人们解决各种棘手和重大问题中起到了关键作用，它们分别是减法策略，除法策略，乘法策略，任务统筹策略，属性依存策略。

在使用创新5策略时遵循的2个原则一是框架内的思考，二是改变你在解决问题时的惯用思路;有的人可能觉得在框架内思考，局限了我们的的思维，创新专家普遍认为：一是发散思维有助于思维的活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生，过度的散漫和放任的无序的思维会让创新观点陷入游离状态，反而失去了创新力。因此，在框架内的创新，不仅不会受到制约反而是催化剂。

五种创新策略

减法策略，是删除一项产品或服务某个基本的部件。例如，口服液车间10ml健儿生产线的创新，把灭菌工序去掉，大大的节约了成本;洗剂生产线的百安洗液不再辐照

除法策略，把产品或服务看成整体，认为他们就应该以我们熟悉的样子而存在，打破这种固有的思维，把它分解成多个部分，然后分解的.部分重组，重组后往往出现惊喜。;例如最早的洗发水是洗护合一的，现在生产商把这两项功能拆分，专门的洗发用品和护发用品。以传统的通信服务为例子，先打电话，月底收到通话详单，在支付账单，而HCTC公司把顺序换了下，先付账单，再打电话，使得公司90年代挣了一大笔。

乘法策略，是先明确产品服务流程的基本组成部分并加以复制，改造成新的东西。例如，洗剂生产线，百安洗液和青柏洁身洗液由原来的一条线分成现在两条线，提高了生产效率，降低成本;合剂生产线由一条线到两条线，提高了效能，扩大生产。在我们日常生活中有不少例子，剃须刀由单刀片到现在多刀片，完美的抽水马桶，三路灯泡等。

任务统筹策略，是给产品服务中的某个部分分配一个附加的任务功能，让它在发挥原本作用的前提下完成新的任务。运用任务统筹策略的方法一是任务外包，二是最大限度利用现有的内部资源,三是由内而外。例如，公司的中药提取的外包，还有些包材的外包;合剂生产线设备的整合，实现机械化，最大限度的提高产能，扩大产能，提高了效率

属性依存策略，是让原本不相关的属性，以一种有意义的方式关联，即一个变量随着另一个变量的变化而变化。运用属性依存策略的步骤一是列出变量清单，二是将变量排成行与列，三是根据当前到 市场动态填表，四是根据可能的依存关系填表，五是想象这个新产品并发掘它的优势，六可行否。这是一种非常复杂的策略。

在全球范围内，各大企业和机构的领导人都认为创新是发展的核心力量，但是在实际中我们遇到各种困难，阻力，需要我们披荆斩棘，奋勇向前，运用各种创新策略，反复实践，反思，调整改进，从其中发掘出新的思路，产品和服务，从而充分的发挥这些策略的作用。

　　品味完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的东西，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。千万不能认为读后感随便应付就可以，以下是我收集整理的爆品战略读后感范文，欢迎阅读与收藏。

　　爆品战略读后感范文1

　　在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：

　　 一、爆品的基础是产品

　　在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。

　　从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1—2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。

　　尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。

　　 二、打造爆品的核心是用户思维

　　结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。

　　很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和PM2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在PM2。5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。

　　很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。

　　 三、打造爆品途径是引发爆点，抓住流量

　　在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。

　　 四、延续爆品的关键是口碑

　　爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。

　　我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。

　　远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。

　　最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。

　　作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。

　　爆品战略读后感范文2

　　爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。

　　这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、A&F。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。

　　如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。

　　 一、什么是爆品

　　"宜家39元的茶几"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充电宝"……

　　我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。

　　爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。

　　爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。

　　 二、爆品的方法论是微创新

　　书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。

　　腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。

　　微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的是找到杀手级应用，最终打造爆品。

　　 三、微创新是方法，爆品是最终目的

　　书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。

　　案例一：小米电视可以帮忙找遥控器

　　小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。

　　案例二：宜家的衣柜配件

　　宜家在走访的'七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2。5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。

　　微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。

　　案例一：史玉柱每周访谈50个用户

　　史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。

　　案例二：QQ邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来

　　马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。

　　零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。

　　很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。

　　爆品战略读后感范文3

　　《爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。

　　首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

　　爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如Snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。

　　之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。

　　在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

　　第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。

　　在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则：

　　一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点。

　　二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期。

　　三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。

　　还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。

　　未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。

这是一本讲述创新方法论的图书，强调对现有产品/系统（产品和环境）的组成部分进行重组/分配和创建新联系，获得创意；这种方法强调的是先有形式后有功能，先有答案后有问题；本书使用很多商业案例介绍了五种具体的策略——减法策略，除法策略，乘法策略，任务统筹策略和属性依附策略。另外本书也再次强调了“创新是一种可以习得的技能而不是天赋”。

过去喜欢“放荡不羁爱自由”，现在才知道“戴着镣铐跳舞”是更有序的自由，我们都喜欢自由自在，但是要有所成就，却必须要接受一定程度的约束；创新也是如此，创新不是天马行空，尤其是要实现对现有产品/系统的改良，依赖于一定的规矩或流程，才能做得更好。这种规矩和流程，就是本书所强调的“框架”。
本书中的框架的定义是：包含要改造的产品，与产品有相互作用的外在事物的完整系统。【从系统论的角度看，本书所说的框架就是一个系统，系统包括产品本身，还有产品所处的环境。】

在本书中，系统性创新的关键原则是”形式为先功能次之“，“答案优先问题其次”；与传统的”先有问题，再寻找答案“不同，本书展现的是一种反向思考方式。
"先不计较后果地改变产品的形态，然后再考虑改变形态的产品能匹配哪些场景，最后再考虑技术可行性。"
备注1：问题优先的创新方法，与答案优先的创新方法，各有优势和使用场景； 比如要设计一套煤矿地下火灾救援服，就需要使用”问题优先”的方法，这也是《创新算法》一书中的实践案例； 比如要对现有产品（洗衣粉、dvd播放器、手机等）进行改良或升级，则可以使用《微创新》的方法，在创新策略的帮助下有所创新，得到开始并不知道的创意。
备注2： 这种“形式优先功能其次”的思考顺序，也提醒我们不要只把目光放在需要的功能上，意外的形式也可能带来创新，就像书中提到的一个例子，因为生产中的未知原因得到内圈比外圈熔点低的蜡烛，我们既可以去想办法解决问题（找到导致这个问题的原因然后改正），又可以把现状（当前的产品形式）作为新的思考起点，尝试发现这种蜡烛的可能价值。2021.6.27

五种创新策略：减法策略（删除不必要的功能），除法策略（组成/功能重组），乘法策略（复制并赋予新功能），任务统筹策略（一专多能，赋予已有部分新功能，）和属性依存策略（搭建现有功能之间的新联系，从而赋予新功能）
这五大方法，又可以分为以下三种类型。

运用这个系列方法创新，要遵循5个步骤： "

"减法策略"：运用减法策略，即在创新过程中将产品或服务中的某些不必要功能删减掉，而聚焦在基本功能的发挥上。
举例：Vitco公司研发了一种产品——「衣物清新剂」；银行与ATM机；矿井救生的“逃生舱”，twitter的140字字数限制，麻醉设备的显示屏和应急电池等组件，ipod设备，轻薄DVD机，摩托罗拉只能接电话的手机；

除法策略，即将产品的某个功能或者部件分解为多个部分，然后以新的方式将分解后的部分进行重组。可以将其理解为产品部件或者服务过程的重新排列组合。
举例：（1）重组飞机登机的服务，把打印登记牌这个环节单独拿出，产生了自助值机。（2）对日常盒装牛奶用除法策略创新出“神奇的吸管”，（3）手术培训，重新组合培训内容，实现快速上手；（4）保险申请单填写，重新组合填写内容，使用颜色进行引导，提高填写效率，（5）独立冰镇冰箱，压缩机被分离出来，从而改善冰箱的结构和功能。

乘法策略，简单来说就是对产品的某个部分或者服务的某个过程进行复制，这种复制品将具有全新的特质，呈现出更好的姿态。【复制组成并赋予新功能】
举例：（1）西尔斯大厦，改变传统的单一地基的大厦建设方式，使用多个独立地基，捆绑成更高的大厦；（2）双刀片剃须刀；（3）照相机的更新换代中，很多乘法策略，比如快速更换镜头，比如双闪光灯防止红眼，比如多照片拼接成动态图片；比如双镜头获得立体效果等；（4）开普勒的水平仪和“不水平仪”，复制测试水平的气泡圆管，从测试水平到测试1度或3度等坡度，实现水平仪的新用途；（5）要消灭采采蝇，就复制更多无生育能力的采采蝇，（6）SAT考试中的附加题，不计分数，帮助统计题目难度；（7）抽水马桶，从传统的单一水管到多水管，控制水流实现更少的水和更干净的效果。（8）气味清新剂，从一种气味到多种气味的不断交替，从而不断提神避免大脑疲劳；（9）双焦眼镜，在一片镜片上获得近视和远视两种效果； 双面胶，三路灯泡。

任务统筹策略，通俗地说，就是“一专多能”。 所谓一专多能，指让产品内部或外部的部件或成分发挥过去没有想到的更多功能，从而实现创新。

运用“一专多能”策略，流程需要五步：

三种任务统筹策略：【外部代替内部；内部合并；内部代替外部】

举例：reCaptcha软件和Duolingo（多邻国）盈利模式都是这方面创新的典范，把用户的一个操作同时赋予多个功能； 比如“游戏抽水泵”，非洲小孩玩耍的同时从井里取水； 比如宝洁的新员工培训计划，让外部顾客帮助培训，同时提高了顾客的品牌信任度； 比如大向日葵计划，把搜集蜜蜂数据的任务，从科学家身上转移到外部资源（园林主人和家庭园艺爱好者）【有种众包的感觉，这样的例子就多了；比如扇贝单体允许共享单词备注；比如新闻和读者留言；比如弹幕，比如众包地图，上传路段拥堵情况；比如使用游戏玩家改进计算机的图片判断力等；比如软件邀请测试等；都是一种把使用产品的个人用户作为产品一部分功能的设计；】

备注1：有一种“无中生有”的感觉，没有在现有产品/服务/流程中增加新的部分，但是实现了新的功能。 实现新功能的过程，是系统部分的重组

属性依存策略是在框架内各元素中建立新联系，让原本不相关的属性以一种有意义的方式关联，这就是属性依存的策略。
核心：创造属性/变量之间的联系，一个变量的改变就同时带动另外一个变量的改变。

运用属性依存策略的6个步骤:

许多产品和服务都具备两种以上属性，这些属性看似毫不相关，可一旦发生关联就会引发创新的奇迹。
举例1：变色龙的身体颜色根据环境颜色而变化；随着饮料温度变色的杯盖；随着牛奶温度变色的奶瓶（热敏材料）；观察内容与观察清晰度有关的画作（近看是爱因斯坦，远看是玛丽莲梦露）； 产品销售时，把价格和某一个变量（派送速度，披萨温度，室温等）挂钩；
举例2：比如说挡风玻璃上的雨刷器可以随意雨量大小调整速度，车里广播可根据车速调整音量，车前灯遇到迎面驶来的车时会自动变暗。

关键词：矛盾，不确定的前提（未经检验的前提假设），真矛盾与假矛盾，妥协不等于解决问题

2021.7.15
六月中旬开读本书，七月初读完，参考网上现成的读书笔记，整理我自己的内容汇总和备注，得此文；另后续单独整理“默认前提与矛盾”一章。

《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇）

　　看完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，何不静下心来写写读后感呢？是不是无从下笔、没有头绪？以下是我帮大家整理的《创新与企业家精神》的读后感（精选7篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　《创新与企业家精神》的读后感1

　　《创新与企业家精神》是我很早就列好在必读书单中的一本，他在豆瓣的评分高至90分，是大家公认的大事经典之作，尤其是对于创新创业领域的同学说，实乃入门必读之书。

　　三天的端午假期，我把这本书看完了。如果让我评价，仅从第一遍的阅读感受说，只能算一般，有很多收获，但谈不上过瘾。与阅读《智能时代》、《运营之光》、《把时间当朋友》相比，它给我带的惊喜并不多，那种我期待的电光火石、茅塞顿开的观点似乎少了些，而且内容的理解上也比较晦涩。

　　我想，这可能是自己的现实工作中还未经历过书里所说的那些观点，也或者是大多数经典的书籍仅仅在读一遍的情况下是很难领会到它的精髓。但之所以被那么多人评为经典，必有其经典之处，所以后续我仍然会多读多理解几遍。就目前读完的感受说，有几点对我启示很大。

　　其一，《创新与企业家精神》让我明白了创新的含义，之前总是听到各种各样的创新理论，比如颠覆式创新，微创新等等，但从没有具体思考过，什么是创新，我们应该如何去界定创新。

　　日常生活里，我们听到创新的第一反应是高科技，或者是将创新与创意、好点子联系在一起，也或者是人们开创了一项新的生意也被称为创新，这些观点是不完整的。

　　书里给出的观点比较全面，一种定义是指，将资从产出和生产力较低的领域转移到生产力及产出较高领域的方式方法就是创新，比如麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅早就开始生产它所供应的最终产品了。

　　但是凭借的应用管理方式的创新，他们将产品标准化，设计制作流程和工具，并基于工作流程设定标准，基于标准培训人员，麦当劳大幅度的提高了资的产出，这是从供给端定义的创新；另外一种定义是指，创新是通过改变产品和服务，为客户创造了新的价值和满意度，甚至创造了新的客户，这是从需求端定义的。

　　基于以上的定义，创新主要分为三个类别，产品的创新——即产品或服务的创新、管理的创新——及制造产品与服务，并且将他们推向市场所需要的各种技能与活动的创新、社会创新———即市场、消费者行为和价值的创新。

　　无论是供给端还是需求端的定义，创新在任何时代都是一种无比重要的企业增长、社会进步的动力。

　　于是，我在想，创新背后的本质是什么？我们应该如何去发现创新的？有了这些我们应该如何将这些创新落地到企业真正增长的业务？

　　这也是我从本书中得到的第二个启示。

　　我们之所以有机会创新，之所以有机会创业，不是凭空捏造无端想出的，其本质是在于变化，是现在和过去不一样了，是国家政策、人口规模、消费趋势、新技术等等的变化。

　　正是有了这些变化，才给了企业创新的机会，让察觉到变化的企业在巨头还未察觉或已经察觉但并未行动时快速揭竿而起，快速增长，成为下一个巨头。

　　所以说，当公司以同样的产品满足同样的客户群体，但每年的收益却每况愈下，不是的产品不够好，很可能是客户的需求已经发生变化。

　　因此我们要有重视变化、拥抱变化的意识，这一点我自认为做的还不错，这几年的折腾，也从内心真正意识到拥抱变化的重要，不再视变化为威胁和恐惧。

　　那么关键问题了，在拥有重视变化的前提下，我们应该如何如发现、寻找变化呢？进而给我们创新提供条，让公司的业务能弯道超车。

　　书中给出了部分答案，书里认为，创新的一半自于七个方面：

　　1、意外的事。

　　2、不协调事。

　　3、程序需要的创新。

　　4、产业或市场结构的变化。

　　5、人口统计。

　　6、认知的、意义及情绪上的变化。

　　7、新知识。

　　相信作者已经总结的比较完整了，我们从需要关注着七个方面，从他们的的变化中去发现创新的机会，然后重视市场和客户的需求，以市场为导向去落地创新的方案。

　　但我认为，真正在落地时仍然困难重重，比如你是如何去鉴别这些变化的，什么样的差异在你看就是书本里说的变化，并且这些变化还能引起你的重视？

　　或者说，我们应该重视怎样的变化，变化到什么程度？它的标准是什么？我想，这很难有标准，只能是凭借个人的经验和商业感觉了。

　　所以我越越理解，创业也好，管理也好，他们在实际操作的过程中都没有标准答案，只能边走边想，并且实践尤为重要。

　　另外，书里的另一处观点对我启发很深，或者说打开了另外的思考维度。

　　我一直认为一名优秀的管理者、领导者，不论是销售部门、运营部门、技术部门，他们所具备的核心能力是洞察问题、解决问题的能力。

　　也就是说，这名管理者能够根据当下团队的现状、市场现状、产品现状、以及短期和长期的目标发现当下最核心的问题是什么，然后协调资去解决这个问题。

　　并总能在不同阶段发现并解决困扰当下的问题，能具备这样的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根据具体情况审时度势，找到问题的核心，并解决它。

　　但这本书给出的观点除了发现并解决问题外，还提到管理者不光要把精力放在发现并解决问题上，还需要关注可能存在的机遇，比如书里前半部分提到的意外的事、不协调事等。

　　这些机遇很可能是下一次创新的开始，这就好比是不仅要脚踏实地，更要仰望天空，发现变化并基于此创新，这是不同纬度的观点，它对管理者的要求更高了，不仅要有管理的能力，还需要有创新、战略的能力。

　　《创新与企业家精神》的读后感2

　　《创新与企业家精神》是现代管理学之父彼得。德鲁克的一本经典著作，管理学方面的书以前也读得很少，因为印象中就觉得管理学就是一门很水的专业，是一些枯燥空洞的理论，这本书看下来虽然还是有很多地方没有很深的体会，但是看到了很多颠覆于一般思维的想法，对于创新有一些全新认知。下面我谈谈自己的想法：

　　第一，什么是创新？创新是企业家精神最重要的特征，书中举了很多实际的例子来告诉我们创新是什么，它并不只局限于科技、发明，我印象很深地是日本的社会创新，二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。我最近在帮我同学找供应商管理方面的资料，发现日本人在生产及运作管理上很厉害，比如丰田，它的精益生产，JIT生产让管理创新渗透到产品开发设计的整个过程，并且它让这种创新在一代又一代的丰田人中保持下去，不仅让丰田在数十年内成为世界汽车第三生产商，也让世界各地企业争相效仿。这种社会创新或市场创新也是彼得德鲁克所推崇的。他认为，虽然很多创新与科技有关，但是科技含量很低甚至零科技的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。

　　第二，为什么要创新？作者引用了许多实际中的大企业、公司例子来说明创新的重要性，书里也提到了企业家精神并不仅仅局限在经济性机构，在公共服务机构，如政府、学校、医院，其实更需要创新和企业家精神，引用德鲁克的话来说：“创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力。这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切”斩草除根“，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。”创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是创新的意义不仅限于此。在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到企业家社会的。

　　第三，如何进行创新？我想这个问题在座的每个人应该都思考过，创新是处于这个社会、这个时代每个人都需要的精神，但我以前就觉得很难实行。在这本书，告诉我们创新是可以作为一门学科去学习的，创新需要训练。我自己读下来，归为以下三方面：

　　其一，要拥抱变化、专注机遇。德鲁克提出创新机遇的七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识。我们可以从这些方面来发现创新机遇，系统的创新要有目的、有组织地寻找变化，要对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析，所以我们要主动拥抱变化、专注机遇。

　　其二，要成为一名创新实践者。这一点可以联系工作实际，书中提到我们要做的有：学会思考，多看、多问、多听，目标明确，从细微处入手，不断地学习；禁忌：不要太聪明，不要尝试为未来进行创新，创新也需要勤奋、毅力等。

　　其三，形成创新的机制，要有战略。德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。在此基础上还要有战略，在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷攻其软肋生态利基改变价值和特征

　　《创新与企业家精神》的读后感3

　　近期，读完德鲁克的《创新与企业家精神》一书。我曾经看过不少有关创新方面的书籍，此书一览，其它的书基本上就不必再看了。经典的价值就在于此。

　　此书的逻辑十分清晰。德鲁克先详细介绍了创新机遇的七个来源，包括三个内部来源，四个外部来源；然后，德鲁克阐述了在新企业、服务机构及现存企业中，如何实践企业家精神，也就是如何构建良好的创新管理机制；最后，德鲁克为我们指导了实施创新的战略方法，如孤注一掷，攻其软肋等。

　　创新一词，遍地开花。什么人都在说，我们要创新，但是，究竟什么是创新呢？恐怕一时半会多数人无法出口。

　　创新无疑意味着变化，但又不等同于变化。只有这个变化，在同等资源、同等条件下，产生更多的利益，也即，同样的投入，更多的产出。唯其如此，变化才能称为创新。

　　对于创新，还有经常犯的错误，就是把创新单纯理解为高科技创新。在此书中，德鲁克把创新清晰地定义为七个来源，三个内部来源：意外事件、不协调的事件及程序需要；四个外部来源：产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化及新知识（也即高科技）。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

　　关于此书，总结成几句话。

　　其一，拥抱变化。可从二个方面来理解。一、变化无所不在，无时不在。就近看，手机行业就如此。10年前，在手机行业兴起时，诺基亚成功抓住机遇，风光无限，全球市场份额在50%以上，而近几年，特别是在iphone出世后，诺基亚败退，江山不断被吞噬，如今已被苹果超越，不得不转向wp7平台，以图东山再起。原因也很明了，客户在得到基本的通讯功能后，更加追求手机的体验感、个性化和智能化，这就是客户在使用手机后产生的变化，而诺基亚没有及时迎接变化，迟迟不能满足客户的需求，导致败退。二、主动拥抱变化。还是谈手机。最近新闻，htc老板成功登顶台湾首富，其新增的财富，很大部分在于这几年htc手机的蓬勃发展。我们知道，早在5、6年前，htc就已经推出智能手机，吸引了不少爱好者，这二年，在google发布android平台后，htc更是及时跟进，快速推出新版手机，成功占领大陆和欧洲市场。htc成功的原因，恐怕就在于主动拥抱变化，而不是静静等候，或安于现状。

　　其二，形成创新的机制。企业是否鼓励创新，有利有弊。试想，如果在一个企业内，特别鼓励创新，那么所有人都去搞创新去了，普通的工作没人干，企业肯定出现问题；而如果一个企业死守现状，不作创新，那么这个企业最终也会被淘汰。如何打破这个悖论？德鲁克就三种企业模式：新企业、服务机构及现有企业，分别指导如何建立良好的机制，以保持企业的创新动力。对于现在企业，注意四个领域：第一，接受创新；第二，评估创新；第三，构建组织架构和人员；第四，注意禁忌。对于新企业，注意四个要求：第一，关注市场；第二，关注财务；第三，建立团队；第四，确定创始人的角色。对于服务机构，创新的难度相对比较大，德鲁克建议注重以下几点：第一，界定使命；第二，合理表达组织目标；第三，视情形调整目标；第四，重视机遇。如果企业能按照德鲁克的建议去实施创新机制，相信成功的概率会大大增加。

　　其三，要有战略。创新思路的挖掘和创新机制的形成，是一种战术，但是要真正把创新搬上市场，企业必须要有战略。德鲁克在书中的第三部分，详细介绍了企业的创新战略。比如，孤注一掷，就是将所有资源导向一个方向，全力以赴，以占据行业领头羊为目标；攻其软肋，就是重视行业领导者忽视的成功或失败的`机遇，在对手麻痹大意的之时大力发展，最终取而代之；生态利基，则适合小企业，目标是在行业领导者不肖一顾或不能兼顾的小众市场中有所作为，持续发展；改变价值和特征，则从价格、客户现时状况及客户价值等方面，由表及里，满足客户深层次的需求。

　　创新是企业生存的根本。作为一个创业者，德鲁克的这本书可谓适如其时，如一口井泉，满载宝藏，放下汲桶，唾手可得。

　　《创新与企业家精神》的读后感4

　　创新就是能够在同行业中“赶”在前面去沟通，在同类技术中总结、对比和分析，让优秀成果“超”额产出，大力倡导“走出去、请进来”做法。

　　要想赶在前边，就要有敢为天下先的勇气和魄力，不能靠常规性质的思维进行处理问题，比如能从钢筋料头材料的节省想到对于大体量的工程，能否考虑定制专有材料，打破常规的加工尺寸，同时在进行优化的过程中，有没有对应这一项内容的专用其他材料也可以进行升级改造，推动相关业务整体的提升，从点到线、面、乃至整个体的变化，不断创造出优势的产业和技术。

　　超额成果的利用，并不是最终的结尾，还要勇于突破，大力倡导走出去，到新的项目中去实践，并进行评价，开展纵、横向的应用讨论，从而确定该成果的优势和劣势，进而突破唯我独尊的心态，在自我对比中进行优化，不断超越自己。

　　作为企业，对于员工更要进行大力提倡，让大家都动起来，发散性的进行思维。每位员工所在的岗位不同，思路也不一致，但是创新的思想是相同的，都希望自己有奇思妙想，并且在不断的尝试中，让我们的智慧得到增长；在不断的尝试中，让我们的能力得到提升。

　　《创新与企业家精神》的读后感5

　　之前了解彼得德鲁克是从阅读《跟德鲁克学领导力做卓有成效的管理者》开始的，这本书我反复阅读，领会了部分意思，就感觉受益匪浅，运用到工作中，效果甚佳。从去年听过徐纪罡老师讲授的《企业创新管理》课程后，就一直在思考创新在实际工作中的应用，略有收获，但收效甚微。从拿到《创新与企业家精神》这本书开始，我就觉得很多困惑可以慢慢解开，学习这本书，一定能让自己有所收获，对工作有所促进，果如其然。解决了三个问题：创新到底是什么？怎么样才能创新？为什么要创新？

　　创新到底是什么？

　　德鲁克认为，创新是体现企业家精神的手段，企业家从事创新活动。并且创新是有目的、有组织、有系统、合理的工作，这意味着创新是可以学习的，是可以通过日常训练加以实践从而熟练掌握的。创新是企业家的标志。这句话使我眼前一亮，明白了创新和企业家之间的关系，我们需要创新，更需要企业家精神，既然二者是辩证统一的，那我就一如既往的去创新，去追求企业家精神。平时我们所理解的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知、一个独特的商业模式就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。结合工作实际，我们的创新主要有管理创新、技术创新、产品创新。管理创新大到机制、流程制度创新，引入成熟先进的管理工具提升管理效率。小到一条建议、一个想法、一个小改善等都是管理创新；技术创新就是引进先进技术或是自身技术的优化改进，达到提升产品质量、降低成本、提升利润的目的；产品创新就是根据市场需求，结合自身技术创新产品，从而提高产品市场竞争力。

　　怎么样才能创新？

　　如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场？读完这本书，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。彼得德鲁克在书中的创新实践里，主要揭示了有目的的创新和创新机遇的七个来源：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业与市场结构、人口统计数据、认知的变化和新知识。德鲁克认为，变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。绝大多数成功的创新都是利用变化达成的。对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大的联系。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。德鲁克开始时便强调，以上7个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方。这种情形可以被看作一栋建筑物的七个窗户．每个窗户看到的部分景色均可从另一扇窗户看到。但从窗户正中得到的景象却截然不同。这也正是这个篇章所带给我们的启示，力图从不同的视角去观察世界，以摆脱自己的眼光、知识和理解力的局限，去识别新的现实、变化、机遇和挑战。

　　为什么要创新？

　　从企业的角度而言，创新无疑是为了应对日益激烈的行业和市场竞争。创新的根本目的是为了企业的生存和可持续发展。大型企业需要将创新和企业家精神作为日常管理的常态，以应对变革；生活在变革时代的人们是幸运的，因为这个时代充满了机遇。德鲁克说，应对变革的最好办法是创造变革。我们应遵循他的教诲，并将创新与企业家精神真正贯彻到实践中去，积极承担起我们这一代人的责任和义务。只争朝夕，不负韶华。创新既要雷厉风行，也要久久为功。

　　《创新与企业家精神》的读后感6

　　创新一直是一个时尚话题，也是一个老生常谈的话题。工作中我们遇到的各种激烈竞争、瞬息万变的市场环境，让我们认识到创新的重要性，对我们企业而言，创新是在市场竞争中生存下去的源动力。

　　虽然德鲁克写的是创新与企业家精神，但作为公司一份子的我们，也是与这个息息相关，我们每个人的创新组成在一起，会最终成为公司的创新和未来。

　　创新是需要理论的。每一个创新背后都是要有强大的理论基础，是在前人的积累上总结出来的。

　　创新更是需要实践的。创新的目的是什么？是为了创造，为了达成某种目的，最终还是实践为目标的。有些创新最终以失败告终，但这些都会成为后续不断改进的基础；而那些成功的创新，会对我们的生活、工作带来意想不到的便利。

　　德鲁克认为创新有七个来源，对我们来说，创新更多的时候是来自于工作中的不协调事件。我们在工作中会碰到很多困难，很多没有办法做下去的事情，那么在这个过程中，我们就需要改进和优化，这就会是一个创新的过程，也是为企业不断改进的过程。

　　给我们印象最深是近一年多采购的变化，我们对采购的认知，对工作方式的变化，都有了很大的改变，而源头就是新领导带来的新采购思路，新采购方式，也是因为我们原有的流程，原有的方式是存在问题的，而这些都是我们在不断改进创新的过程。

　　以小论大，公司也需要创新，在现在市场环境如此恶劣，市场竞争如此激烈的情况下，创新是企业活下去的希望。新能源产业的蓬勃发展，国六排放升级需要，都是机遇，也是挑战。读后感·但如何在这个时候抓住机遇，是我们整个企业需要讨论的。如果还是跟以前一样，没有任何改变，终将被时代淘汰。创新将是我们生存壮大的一剂良药。

　　就如德鲁克所言，我们需要一个企业家社会。作为企业而言，我们也需要一个具有企业家精神的公司，每个人都把自己作为公司的主人，主动创新，把自己作为公司创新实践的开创者，我们把创新作为工作中常用的工具，才会让公司具备长久的活力和竞争力

　　《创新与企业家精神》的读后感7

　　在公司组织的读书活动中，我拜读了《创新与企业家精神》，受益匪浅。作者彼得。德鲁克，管理学科开创者，他被尊称为“大师中大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家。本书系统的讲解了创新与企业以及企业家之间的关系，主要分为三部分：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。

　　印象最为深刻的一点是，要进行有目的的创新。我一直认为，创新很难，是那些智商超群、绝顶聪明的人才能做到的，一般人是不能做的，创新有很大的风险。但是在本书中讲到，创新是可以学习、可以复制的；有目的的创新，可以减少90%的风险。

　　创新是人人可以做到的。例如目前焊装车间总拼工位，我们采用ABB的GateFrame技术在同一工位实现褒迪、欧胜两大系列产品，地板定位采用电磁铁和PLP系统适应不同长度、不同底盘状态的车型需求，能满足不同轴距、低中高顶100多个车型的混线生产需求。读后感·这一创新来源于车型种类多，轴距复杂这一问题，为了解决这一问题，我们进行了创新，这就是有目的的创新。

　　此外，书中也对创新机遇的来源做了系统讲解：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。

　　创新有了，但是，只有创新不行，必须还要有创新的管理。这就是所谓的孤芳自赏是没有用的。很多高精尖企业，上了三板，可是没有效益，股票从很高的价格跌到停板，为什么，就是由于这些企业，只有科学家技术员，没有企业家管理。

　　书中第二部分集中阐述了企业家管理独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。真正的企业家管理，是即使某一天管理者不在了，企业精神也能传承下去，自动持续创新。

　　我理解为这就是公司的文化精神传承，组织机构延续。企业家精神是创新实践的精神，即作为一个管理者，无论你管理的是上万名员工还是几名员工，要从商业角度出发，从社会问题出发，制定出适合自己部门的制度，形成适合自身团队的氛围，并传承发展下去。

　　目前，我们正在进行欧胜新车型的调试和国六项目的开发，并通过以下三项措施保障项目顺利开展：

　　1、制定严谨的工作计划，设定明确的工作目标，成果可视化；

　　2、学习多元化知识，多交流多培训，有目的的创新应用于现场生产；

　　3、针对人员年轻有活力的特点，打造一支敢拼、敢闯、有活力的团队。

　　创新的路上，我们要做的努力还有很多，但我们会始终坚持以顾客为中心，以市场为导向的原则持续创新，解决现场质量及工艺问题。为打造成一流的商用车企业做出贡献。