阿里铁军读后感在起初阅读阿里铁军的时候，感觉就是在述说一个故事，讲述中供的建立和发展。，阅读前言的时候对自己直接影响力的，是铁军文化，超强执...
阿里铁军读后感
阅读前言的时候对自己直接影响力的，是铁军文化，超强执行力和有情有义。
而在第一篇中，影响最深的就是马云说过的永远相信自己，只有相信自己，在做事，工作的时候才能发挥出最大的效率。
阿里巴巴是互联网行业，在互联网行业中，免费是流量的第一基础，想要在免费中盈利，就要寻求在免费用户基础上寻找附加值。
到阿里巴巴有的是直销路线，直接上门面对面的销售，组建价值观相同的直销大军。
而在第二章，百年大计中，让我影响最深的是先要有相同的价值观，众人拾柴火焰高，拜访量要大的方式。
感觉我们现有的商品可以使用这样的方式。我们先要求拜访量大，我们不要急年轻的销售人员，而是寻找休闲在家的老人。利用他们爱好八卦的方式去进行推广。
《阿里铁军》读后感
当看完一本著作后，想必你有不少可以分享的东西，这时就有必须要写一篇读后感了！那么我们如何去写读后感呢？以下是我帮大家整理的《阿里铁军》读后感范文（精选4篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
《阿里铁军》读后感1从事物发展最核心的角度理解企业管理的核心、阿里的精神内涵和宜信的精神内涵。
核心思想： 借假修真
假： 做事的具体方法，就是道家讲的术，例如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，因为所有的这些方法都是在不同的历史时期，面对不同的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，所以它是假的。
真： 事物的本，也就是道家讲的道，万事万物运行的本性规律，在管理中就是管理的本质，化的内核，对目标卓越的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。
借假修真：借着学习方法（借假）达到感悟道（修真）的目的。
用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系
第一个变与不变：
宜信在12年的发展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己，其实都在不断的这样一个变化的过程中。
所以宜信的管理手段在不断的发生变化，例如：咱们公司近期作出的人才方面的调整，可以预见在不远的将，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者某种程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。
这个过程和阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够接受的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大，越越多的人才加入阿里，时间也走到了20XX年，随着8后，90后员工加入，阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说，我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感，甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。
那么管理的本质是什么呢？德鲁克的《高效能的管理者》：使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。
第二个变与不变：
化方面。变的是什么？我们说化的形态在变，这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以，我们的化已经变化过非常多次。在2021年，咱们又发布了新的化小屋，说明咱们的.化又有了一种崭新的形态，变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核，拼搏精神，荣誉精神，荣誉感，责任担当是不变的。
第三个变与不变：
是咱们的目标感方面。首先变得是什么？是咱们目标本身。几年之前，咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万，以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求，这是不变的，也是我们特别重要的精神内核。
在提质增效的"变"之下，只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵：我们的拼搏精神，我们的精气神，我们这个企业的风骨，手拉着手，肩并着肩，就一定能迎宜信辉煌的蜕变。
《阿里铁军》读后感2这本书对我而言，只要是能够帮助到自己的书，从读书中得到快乐，不管什么书，都是好书。对于程序猿来说，也是需要灌输一些精神上和思维上的理念。很多人认为程序猿缺一不可的是技术；其二，是逻辑思维。说得也没错，现代技术很先进，更新迭代得也很快，稍有懈怠，将被世界淘汰。
《阿里铁军》这本书恰巧给了我很多启发。
第一，规定是死的，人是活的
在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题；打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。
第二，精神
对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。
第三，心态
以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。
马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。
第四、市场
有需求人人跨入的，那叫菜市场；有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢？就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做？做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。
第五，信条
还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资；但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。
其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。
活着，是为了什么？为什么而活？
很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”
当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。
《阿里铁军》读后感3“阿里铁军”马云称其为中国电商“黄埔军校”。
公司几乎人手一本《阿里铁军》，利用假期粗读一遍，针对阿里BTB业务的地推销售团队—中国供应商团队（简称中供铁军或阿里铁军）的管理套路总结如下：
1、找到肯努力、希望有成就的销售人员，不是高学历人员，而是能坚持下来的抗压人员。
2、进行系统培训，一百大，二百大…逐期培训，培训中文化价值观第一，能力第二，全部都是高管授课。
3、进行严格的销售考核、淘汰机制，三个月不出单，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。
4、电话预约，客户陌拜。
5、主管制进行传帮带，通过有经验的人言传身教，带新人拜访客户，进行销售指导。
6、团队共享文化，同一销售团队共享客户拜访和销售过程中的问题，形成问题库。
7、REVIEW机制，保障销售团队成员真的在落实公司价值观，保障管理者要做到策略、团队、结果的平衡，不仅仅是要结果。
8、CRM系统管理，每天30—50个客户量。
9、团队PK文化，激发销售人员的斗志和潜能，挑战不可能。
10、激发销售的梦想“拼搏一年，圆你一辈子的梦想”。
11、业绩奖励及股票期权奖励，真正的回报销售人员
12、销售主管轮岗机制，多角度的锻炼这些管理者的心智，快速成长。
13、独特的政委机制（来自电视剧《历史的天空》和《亮剑》HR的前端人员，员工的小棉袄和独立观察者）。
14、强调价值观，设定高压线，并坚决执行。
15、从地推部队升级为互联网+铁军，链接、赋能、利用利他思想发展生态圈。
16、创业文化，拥抱变化。
在阅读阿里铁军是对阿里巴巴的文化及机制也有比较多的感悟，“让天下没有难做的生意”的使命，比如要做102年的公司，横跨三个世纪的愿景，比如“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观。
阿里巴巴独孤九剑的价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
阿里巴巴后来演变成六脉神剑的价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
要想公司长久，主要任务是财务部门、运营部门、执行层面的制度建设。体制建设、文化建设、体系建设这种组织力量是阿里巴巴和其他公司最大的区别。
阿里铁军超强执行力的打造，好的管理要公开透明，要达成共识，要让被管理人感受到尊重。
用价值观培养人才，考核团队，员工被分为狗、野狗、小白兔、明星、牛等五类。
远见及应对危机的能力。
阿里铁军经历这么多年的锻炼，不仅成就了阿里巴巴，更为互联网行业成就了众多的人才。我从书中没有读懂阿里铁军的人员是如何具备互联网思维的，如何成为运营高手的，留待我自己研究的下一个课题吧。
《阿里铁军》读后感4说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，更多是谈谈我的理想团队观。
1、团队目标
首先是目标，组织目标（愿景/使命）是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，Google的网罗世间一切信息，Facebook的连接一切（腾讯现在也是社交和连接）。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。从直接导致卫哲引咎辞职的11年中供大范围诚信门事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，KPI导向，竭泽而渔。所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。
2、价值观
其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
比如诚信，20XX年的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。
再比如阿里的月饼门事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。
改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
3、团队文化
第三是团队文化（企业文化），目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突，应该保障价值观落地，更不能说一套做一套，谁都不傻。真戏假做到最后就容易变成皇帝的新衣，原来制定规则的人才是局中人、镜中花。企业强调员工奋斗文化，奉献精神，加班加点鼓足干劲，但如果员工兢兢业业加班到凌晨完成需求因为过程中有些瑕疵就开除人或者判定不能胜任，虽然干掉了一个人，但会让更多人寒心。更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里，开除员工的时候还踩上一脚。在一个提倡创新，鼓励技术升级的背景下，就需要一定制度弹性，奖惩制度更不能乱用拍脑袋决定，对于犯错更需要一定额外容忍度，不然就导致“多做多错，没人敢做”的局面了。任何一次超出寻常的惩罚如果没有充分的沟通和说明，就简单全员通知，对于企业的团队文化更是毁灭性的打击，就别想员工能说真话了。作为领导者，引领并激励团队前进，而不是做一个庸俗的管理者，只会用惩罚让属下臣服。如果一个“为善”作为企业核心价值观之一的公司，整年主动开除员工的比例高达30%以上，整体员工流动率超过60%以上，我认为本身就说明这是一家“伪善”的公司。
现在确实简单而纯粹的公司越来越少了，毕竟有人的地方就有江湖。特别是掌握了一些“生杀大权”的管理者，滥用职权，不真诚，很容易就把整个企业的文化冲刷殆尽。典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
4、工作方法论
最后是工作方法论。团队目标是方向，价值观是行为准则，团队文化是现实存在的约束或者加速器，工作方法论是执行方案。方法论的目标拿结果，OKR目标管理体系里就是结合核心Objective拿到关键结果KeyResults。方法论说开了更是包罗万象，基本上每个工作5年以上的人都有自己一套方法论，江湖上更是充斥各种偏方、权谋术和偏锋之剑。方法论很重要，逻辑缜密的方法有利于快速并且合情理的达到目标，整天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是需要反思的。铁军书里提到一块非常有价值的点是工作Review，书里描述是Review的非常细致并具有改进意义了，但现实中Review工作不流于形式真的好难。
通过多年观察实践，个人还是比较尊崇可塑性比较强的工作方法。大多数人在三十岁左右，基本会固化自身的价值观和方法论，有些人的价值观接受改变，有些人不太接受，有些人喜欢按部就班，有些人喜欢精益求精，招聘面试的过程就是找到臭味相投合作伙伴的过程，Google等引入平级同事面试考核是否愿意合作，是否愿意跟候选一起吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的MECE方法，这是一套从结构到事实的解决问题方法。重点调研问题各个方面，穷尽所有，将问题分解为各不相同、互不重叠的子问题。然后确立目标，分析问题，确认要解决的程度和范围，最后在可控范围内解决问题。团队中针对某个问题往往会公说公有理，婆说婆有理，只是大家站在不同角度表述问题，或许MECE认知问题后，会有一个全局性、实质性的解决方案。
方法论只能帮助拿到结果，并没有灵丹妙药。实事求是，实践是检验真理的唯一标准，坚持农村一线群众的实地调研；不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放；再到精益创意，MVP最小可用化产品，结合丰田的精益生产思想；再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书，结合MECE，从分析到行动到拿到结果；再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、Google的《重新定义团队》，再到底层逻辑分析，没有任何一款能保证拿到结果，只能保证我们团队是在正确的做事情。在初心的指引下，还需要历经劫难，或许能达到彼岸。但是在这个成王败寇的世界里whocare呢？能坚持下去的都是激情和热爱。
阿里《三板斧》读后感 1/100
阅读这本书的过程中，呈现在我脑海里面的都是过往的工作经历，和带着许多疑惑去阅读这边书。一开始被三板斧这几个字深深的吸引住了，为什么呢？什么是三板斧，在阅读的过程中能够解答我很多的问题，阿里的三板斧分为 腿部，腰部，头部。
腿部：分别为招开人，建团队，拿结果
腰部：分别为揪头发，照镜子，闻味道
头部：分别为战略，文化（造土壤），组织能力（断事用人）
用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里管理修炼之路——九板斧。
腿部三板斧
01、招开人
招人是一切战略的开始，考核员工的两个标准：业绩，价值观。开人：心要慈，刀要快。
02、建团队
在用的过程中养人，在养的过程中用人。
团队的意义：一群有情义的人做一件有价值的事情；
思想团建1：统一的团队语言，符合和精神；
思想团建2：一个人的梦想是梦想，一群人的梦想是一个时代。
生活团建1：三个关键点：能玩到一起的才能干到一起。三个关键点：释放点，甜蜜点，记忆点。
生活团建2：五个一工程，一次体育活动，一次娱乐活动，一次集体聚餐，一次深度沟通，一次感人事件。
目标团建1：战争启示录：打仗是最完美的团建，是团建最高表现形式
目标团建2：如何带领团队打好仗
1、大战前启动会的仪式感：启动内心，给信心，给方法，推氛围
2、大战中的黄金五件事：激励和节奏，检查树标杆，关怀，文化
3、大战后及时兑现荣誉
03、拿结果
目标就是结果，以结果为目标导向的努力才有意义。
1、以始为终，结果背后的结果
2、定目标：目标制定，宣讲与分解
3、追过程1：辅导员工成长的五大秘密武器①培训机制，分析机制，陪访机制，演练机制，复盘机制。
4、追过程2：找到藏在日常管理动作中的诀窍①员工不会做你希望的，只会做你检查的。②管理者要用日报去追核心关键点。
5、拿结果1：做好复盘的三个重要维度①结果维度，②策略维度③团队维度
6、拿结果2：客户盘点，锁定高价值用户
腰部三板斧
01、揪头发
提升管理者自己的领导力，是一种向上的思维方式，避免管理者出现本位主义，急功近利，圈子利益问题。
三揪：
揪眼皮：开阔眼界，看的更清楚，（行业历史发展分析，竞争对手数据整理的分析，产品业务规划与发展分析）
揪胸膛：让自己受得了委屈，修炼自己强大的内心
揪屁股：超越伯乐，成就他人
02、照镜子
定位客观真实的团队自己
心境：照自己的镜子，境观：做别人的镜子，境像：以别人为镜子
03、闻味道
确保团队有相同的底层特质
闻：一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益。
闻味道的四门功课：
望-观察，闻-感受，问-沟通，切-调查
在团队中，优秀的团队管理者，应该是敏感地感觉团队温度的人，奖罚的时机是散发味道最好的时机
本书给予我们的非常大帮助，通过借书的经历告诉我们，只有主动才会有收获。
它教会了我们如何去做，作为一个对内的文化岗位来说，在大战役面前，这本书却是给了我们很多的方法，或许有些我们已经做了，也帮我们总结了出来，让我们更加的体系和完善。
#100本读后感
阿里巴巴:天下没有难做的生意 读后感
很奇怪，人是有惰性的，和水一样，总会找阻力最小的通道，所以开始比赛时，内心里，我是把宝押在《摄影之友》上的，光与影赤裸裸地吸引，不需要什么借口。比赛的前半程，也印证了我的猜想，摄影之友阅读过半，阿里刚过三分之一。
未曾想，后半程阿里突然发力，将其他四个选手远远地甩在身后。不仅仅是在书桌前，地铁里、电梯上、床上、三急处，甚至步行的路上，都留下了他一骑绝尘的背影。
通览全书，作者并未按常见的编年体方式进入阿里世界，尽管那样写可能容易一些。而是选择了两个维度的描述：纵向上，以阿里的成长为主要线索；横向，则以阿里的“达摩五指”为结构，为我们全面阐述了阿里的世界。
有意思的是，阿里的电子商务大厦蓝图，即“达摩五指”，作者对其中四指(中供、诚信通、淘宝、支付宝)均以单独篇章寻本溯源的全面分析，唯独第五指，也是被马云视为防波堤的搜索引擎，文中却草草带过。如果再给马云一次LOAD的机会，他还会选择仅用三个月的时间收购雅虎吗？
不过，后文中提及的阿里“七剑”，还是让我们看到了阿里更宏伟的一些构想。
如果用一分钟时间来谈谈印象最深的内容，应该是马云的执着、马云眼中的电子商务、阿里对企业价值观的推崇、阿里对培训的极度重视、阿里培训所分的三类(新人、管理、客户)。
如果让我来推荐此书，就用下面的话吧：
请看下列描述，并对号入座，如果有一项(含)以上符合你，可以考虑花几天业余时间翻翻：
* 想了解电子商务，又不想看晦涩的大部头专业论著；
* 想知道C2C和电子商务的关系及C2C会向什么方向发展(特别是百度C2C即将推出)；
* 想了解阿里神奇成长背后的原因(阿里数据：2002年收支平衡，2003年每日营收100万，2004年每日利润100万，2005年每日上税100万...)
如果以上都不适合你的PG，至少，如果你很久不读书，想再次进入读书状态，这本书是个不错的开始!
2021-12-29 《阿里三板斧》读后感
一个偶然的机会，我聆听了张丽俊老师的一个演讲，题目是“人力资源是CEO的第一工程”。短短90分钟的演讲，主要是介绍阿里的一些做法，我听了很多遍，感觉余味无穷。后来我就开始搜罗阿里的相关书籍，正好有几个同行朋友推荐了《阿里三板斧》这本书，系统介绍了阿里干部培养方面的内容。这本书我反复翻看，越嚼越有味道，启发了我对当前干部管理的很多思考。
《阿里三板斧 重新定义干部培养》通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，并且知道如何操作和实践。本书分为上、下两篇，上篇是道、法、术：重新发现三板斧。下篇是器：三板斧实战工作坊实操指南。
下面主要讲述我比较有共鸣的几个方面。
一、阿里的“三板斧”是什么东东？
要了解三板斧，一定要从三板斧的前世今生开始。2001年，阿里推出针对管理者的一系列课程：AMAD，并培养了一批讲师。九门课、九天时间，分3次上，每次上3天。经过一轮普及，26位学员的管理意识和管理理论有了很大提升，但是发现在管理实践上还是有问题，于是提出“推车计划”，必须让管理者在行动上有改变。推车计划由HR、上级主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理动作。阿里巴巴的理念是：通过改变行为，改变思维。当时推车计划证明有实际效果。
2002年，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来了。后来，阿里巴巴人才发展通道进行了创新，分出了技术通道和管理通道。一直到2006年，都是用这套体系，培训方式采用讲课、练习、讨论、沙龙、分享等，推车计划运行几年后没有继续推行。
2007年阿里进行了组织调整，业务部门变成了独立运作的子公司，各子公司自行组织培训，百花齐放。在这种情况下，首先调整的是价值观，对领导力做了系统的梳理和提炼。阿里领导力定义为六脉神剑加眼光、胸怀、超越伯乐。集团统筹资深总监以上级别的选、育、用、留。
2021年5月，阿里进行了系统的人才盘点，发现中、基层管理者问题比较突出。因此马云提出了三板斧思想。但三板斧的推进并不顺利。早年间，阿里的管理者都是草根出身，对于管理课程，大家觉得不错，打开了眼界，但后来很多职业经理人加入，很多本身就是管理课程的认证讲师，也就是说存在很多眼高手低的管理者，传统的培训方式不起作用。而阿里巴巴提倡在岗学习，不能组建虚拟团队进行行动学习。好的管理者就是带领真实的团队拿到业务结果，在这个过程中团队得么培养和锻炼。马云当时提出了基层管理者的三个要求：招人开人、团队建设、拿结果。培训组织方面， “招人开人”邀请高管讲课，招聘演练，并配套招聘话题的夜谈，但反馈一般；“团队建设”课件改了又改，没有开课；“拿结果”则是围绕目标的设定和分解进行了实战，效果不错。当时做“拿结果”的培训，是提炼了几个关键场景和能力。第一个是定目标，对目标的制定、分解和沟通；第二个是绩效评估和绩效沟通；第三个是对结果的奖赏和激励。比如刚好到了支付宝下半年目标设定的时间，就把管理者组织起来，把每个人的目标都晒出来，看看设定得如何，怎么分解给团队，怎么讲想做的事情，上级管理者现场给出反馈。经过一天一夜的目标会议，大家明确了下半年的目标，也学会了如何制定一个好的目标，大家收获特别大。在这次内训的启发下，阿里开发了三板斧的培训课程。把一年的业务场景压缩到4天的时间里，组建真实的攻坚小组，通过以战养兵的方式训练管理者，开创了管理者培养的一种全新形式。很多参加过上板斧课程的管理者到了新的公司，还是会用三板斧的方式培养管理者。
目前**的管理团队（中级管理干部及以上成员）大约有30多人，我们在6月下旬组织过一次领导力的培训，大家对于培训这种方式的认可度较低，但也普遍认为**缺乏管理，需要提升管理能力。我个人认为根据三板斧的实操形式来看，单纯照搬三板斧的培养方式不适合**，但引发三板斧的那次内训方式则非常有借鉴意义。
二、阿里的管理思想体系
书中对阿里的管理思想有个系统总结，如下图所示：
阿里的管理思想体系对于任何公司来说都是值得学习和借鉴的。马云认为，欧美的管理体系有基督教文化支撑，日本的精细化管理体系小而精致，也是基于本土文化的，中国的企业管理，没有博大精深的中国文化的支撑，中国的管理永远都是支离破碎的。领导力是道家的哲学，其中的无为思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人，三样合在一起，形成的中国式管理理念一定能够进入世界管理思想宝库。
（一）阿里的道来源于中国传统文化，这一点对于中国的企业来说就有相通点，中国的企业源于同样的道，**也不例外。当我在看这本书里，读到道的内容，感觉特别顺畅，就是因为这里的道跟普世的价值观是吻合的，是大家都认可的。阿里的道包括三个方面的内容：公司管理要害，何为Leader，九板斧的管理思想。6月中旬的领导力培训课上，严院给大家讲课的主题就是：Leader and manager。可见大道相通，**管理层的思考与阿里的管理层的思考不谋而合。
道听起来很悬，很虚，其实是很实在的，这里举几个实例说明一下阿里的道：
举例1：公司管理要害是战略、人才、文化。马云说：“战略不是其他人的事，是CEO的本能加上所有数据支撑而形成的。战略被制定出来以后，由VP负责落实，就是落实到人，由谁去干，为什么是他。落实到组织，是什么样的组织结构来保障这些人干。落实到KPI，KPI非常难设定，设定KPI绝对不是分包，像包工头一样，那是猪一样的设计。对KPI的设定意味着你是不是一个合格的副总裁，因为它是一门艺术，而绝对不是一门科学。为什么这样设定，设定的理由是什么？对于这个设定，既要拿到结果，又要体现文化，还要表达价值观，同时要拼命往前拱，那是相当有艺术的。”
我参与部门负责人的KPI设定已经有3年了，每年的KPI设定都让我很头大，有点无从下手的感觉，每年虽然有小有进步，但还是没有突破，没有进阶，这应该是还没有悟道。
举例2：阿里合格的Leader有个品质是担当。如何落实到为员工担当？阿里很多人是职业轮岗手，轮来轮去，走了一圈，都没有好的记录，这种人是不够资格作为阿里人的，是要被开掉的。但是轮到某个管理者手下，马云的说法是：“你不批评他，不表扬他，连警告也没有，晋升也没有，你招人、开人都不做，只是把他轮岗掉，那么公司把这个年轮人交给你，你把他的前途给毁了。”这个管理者是不合格的。那么应该怎么做。“新员工到你的部门的基本功课，第一杯茶给他泡一下，给他开一下门，对他说一声谢谢，完成一个项目后，对他的老婆（老公）发一个短信，祝贺一下，这些都应该做。项目成功了，我们要庆祝，项目失败了，也要开一个party，庆祝关掉这个项目，检查我们所取得的成绩，这样这才真正在训练优秀的年轻人。”这些小事，员工能够从而感受到管理者是否用心，这些小事做到位了，积累的就是员工点点滴滴的信任。
举例3：阿里九板斧的思想的解读， “别人为什么让你当老板，就是因为你在做人和做事上能帮他、训练他；否则，他替你纯粹干事，要你们这个老板干什么？我以前讲老板，老首先是老师，板就是规矩，你规矩做了没有？老师做了没有？老师是不能打的，老师给他的永远是正能量，这样干才能更好一点；规矩是做出来的，是要骂的，这要才能落实到每一个人”。要做到这一点，必须了解更多数据，知道更多情况，如果对数据不清楚，对现实不了解，只是用理性的表达来传播感性的思考，那么“想的像猪一样，说出来很有条理，那晕掉了，这样很麻烦。”
案例2、3让我很有感悟。我以前感觉让员工加班是一种罪过，让员工辛苦总让我有负罪感，这就是没有悟道，自己想不通，就反复折磨自己的内心。现在我的想法有了变化，因为我感觉要对员工负责，要让他们成长，要让他们增值，加班不是问题，辛苦不是问题，辛苦加班了没有成长就是问题。对员工好不是问题，只对员工好而不能帮助他们增值就有问题。道理想通了就感觉通透，心里没有压力。
还记得我当时刚加入**时，自认为有十多年的工作经验了，半年时间就可以充分认识**了，但随着自己工作的深入，才发现自己错了，半年只能了解一个公司的术，只能了解制度、流程，但没办法了解一个公司的道，只是知其然，不知其所以然。**当前还没有系统整理管理之道，这应该就是人力资源可以着力的地方。任何公司的道都不是平空出来的，而是在公司发展过程中慢慢积累总结出来的，是随着业务发展打拼出来的。我个人认为在没有系统归纳之前，**之道就来源于初创者和公司高层的管理之道。我因为比较笨，自己悟得慢，因此经常请教领导，通过跟高层在一件件小事上的讨论中慢慢在悟**的管理之道。我们平时经常说：优秀的企业都是类似的，虽然**的管理之道没有总结出来，单就体验而言，**的管理之道跟优秀企业的很多做法感觉是相通的。
（二）法：九阳真经
老子的道德经宣扬做事必须要遵循道、法、术，九板斧是管理者的术，而制度和原则是管理者的法，更底层的是管理者的道，其背后的载体是企业文化。很多企业向阿里巴巴学习管理时，只学到了皮毛，三板斧是基于对领导力和企业文化的解读，结合阿里的特定环境而形成的管理者修炼的方法论。如果不能找到自己企业的管理之道，而单纯地提升术，可能会不得要领，起不到应有的效果。
阿里的“九阳真经”就是阿里的价值观，阿里的价值观原先只针对员工和一线管理层，这样问题就来了，“上梁不正下梁歪”，如果上面的头不考核，是不是有问题？这样就有了“九阳真经”，也就是管理者的价值观考核核准。九阳真经包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、胸怀、眼光、超越伯乐。阿里的价值观都做到了细化，实化，这里也举几个例子说明。
举例4：说到团队合作，“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人全是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实在是在推卸责任。其实，极端地看“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做是不好一定是管理者自己做得不好，做得好一定是团队做得好。
举例5：说到胸怀，胸怀有三层意思。第一，领导者是寂寞的，当放到领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到别人的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。胸怀首先是开放的，只有沟通的开放、坦诚，才能上行下效。然后是包容，包容其实是指能承载的东西有多少。反过来，都是一片同意、赞扬声，没有质疑、没有反对、没有冤枉，那就危险了。因为失去了被人认可的机会，更去了自我定位的条件和实践检验的基础。所以在这个意义上，胸怀不只是度量大，格局大，还是一种坚强的底气。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。
我因为有机会参加一些公司的高级别会议，所以经常听到高层对一些管理者的不满，开始我也有点不习惯，认为被当众批评是丢人的事，但后来听多了，自己也接受了，也认可这样的方式。这样放在桌面上的指责是真诚的，是批评与自我批评的一种具体体现，是为了个人发展负责的，体现了领导的胸怀。我也经常受到这样的指责，对于这样的指责，我都认真反思，是哪里出了问题，是管理思想不同，还是管理方式不同，后续应该从哪些方面来改进。
三、阿里的具体做法
具体做法这一块，讲了阿里的干部管理、三板斧的实战等，这些工作阿里做得很好，很细致，但与**的现状相差太大，互联网行业与传统建筑设计行业区别还是非常大的，所以我个人感觉可借鉴的意义不大。
后记：我记得马云曾说过，当阿里成功后，他把当时创业的18罗汉全请回家了，请了很多职业经理人，但后来这是他最后悔的一个事。其实当时创业的18罗汉都没有显赫的背景，只是靠大家理念的一致，齐心协力，平凡的人做出了不平凡的事。阿里三板斧这本书让我学到了很多，关乎企业，关乎人生。阿里的成功颠覆了我对个人潜能的看法，让我认识到没有任何背景的普通人只要在合适的环境里工作也可以创造出伟大的东西。**也有梦想，说不定什么时候**的梦想也就成功了呢？
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