听说《关键时刻MOT》这本书，是在公司的领航计划培训课上，培训讲师韩老师推荐的。同事阿杜买来之后，忍不住借来读一下。读完不禁为詹·卡尔森卓越的领导力和超人的智慧折服。

    卡尔森32岁担任瑞典最大的旅行社-平安旅行社总裁，36岁担任灵恩航空公司总裁，先后把这两家濒临破产的公司转为高额盈利的公司。38岁担任北欧航空公司总裁，一年之内使巨额亏损的北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。同样都是扭亏为盈，但是三个公司的危机解决办法完全不一样，而实际的核心策略却是一致的。卡尔森力挽狂澜的经历，在1986年，他46岁的时候，写进了《关键时刻MOT》，使MOT的概念风靡全球。

      那么什么是关键时刻呢？卡尔森是这么定义的，北欧航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名工作人员，每次15秒钟，也就是1000万的乘客一年对北欧航空公司产生5次印象，每次15秒，总共5000万次，这5000万次的“关键时刻”决定了公司的成败。我们必须利用这5000万次的关键时刻向乘客证明搭乘我们的航班是最明智的选择。

    这个概念在1986年提出以后，经过各种管理大师的解说和培训的普及，相信大家都不会陌生。但是，知道和认同这个理念并不是解决企业经营战略的万能钥匙，卡尔森在三个公司的传奇经历，其中折射的智慧和对领导力的解析，非常值得我们学习。下面就几点我最赞同的跟大家做一下分享：

    1. 要抓住这5000次的关键时刻，一线员工就不能完全依赖上级的指示或者死板的规定办事。

      在与顾客交往的15秒之内，所有一线员工都应该有权利做出自己的决定并采取行动。如果还是按照传统的模式向上级请示，宝贵的15秒便会溜走，公司也将失去一名顾客。15秒是卡尔森根据航空业做的统计，而对于我们这样的科技型服务公司，虽然没有15秒这么夸张，也是一样的道理。而要做到这一步，真正在战场上作战的前线士兵，公司必须给予一定的权利让他们去解决个别客户的特殊问题。市场瞬息万变，客户也是一样，在面对客户特殊要求的时候的反馈速度，也决定了你赢单的机率。这也是我极为赞同的一点，所以对于客户用预存款买个硬盘这种事情，我是坚决反对邮件给总监申请，请购单和支出凭单等一系列繁杂的手续都需要总监签字这样的死规定，销售有权在客户提出合理且需求的时候给出快速的应答，并在公司内部高效率完成所有流程。

    2. 用提高营业额代替降低成本。

      卡尔森接管北欧航空公司时，公司面临着2000万的亏损。卡尔森将客户群定位在商务旅客，于是仔细审查了每项资源和费用，并评估这项目费用是否有助于提高商务旅客的服务水平，如果答案是否定的，立刻废除，如果是肯的，便花费更多的资金使之更为完善，进而成为公司的竞争优势。不久，卡尔森团队制定出一套拯救公司的方案，不仅没有削减成本，还增加了1200万美元的营业费用以及额外4500万美元的开支，来解决飞机晚点等影响商务旅客满意度的关键问题。当然，随后卡尔森也梳理出来公司原有的许多政策和工作流程不符合提供最佳服务的目标，随后也为公司削减了高达4000万的不必要开支。所以，如果公司的某一项成本很高，只要是符合公司定位的客户服务战略，也是可以保留或者提升的。在这一点上，我们返样到付的事情其实有必要再审视一下了。

      3. 该冒险的时候必须勇敢一跳。

      卡尔森在灵恩航空和北欧航空执行的理念并不是什么新鲜独创的，但是其他航空公司未曾摆脱航空业的低迷，而卡尔森带领的公司却可以，得益于卡尔森的冒险精神。接管灵恩航空公司后，卡尔森分析后得出结论，由于成本是固定的，只能通过降价和增加班次的方法来增收。然而，降价的风险是极大的。公司的财务针对某一条航线进行了测算，结果吓得再也不敢估计其他航线了。公司的美国顾问也指出美国有些航空公司就是因为降价而几乎崩溃。卡尔森立即停止财务核算，而是凭直觉行事，结果大获成功。这个事情，卡尔森得出一个有意思的结论，商业活动并不都是那么合情合理，或者必须经过精确计划才可执行的。有的时候，凭借直觉，勇敢跳一下，会收获不一样的成功。而我认为，卡尔森并不是凭借直觉，而是严格遵循了客户导向的原则，在提出降价的方案的时候，首先考虑的是顾客对对此做出的心理反应。

    当然，商业活动并不是都是那么合情合理，凭借直觉的理论我也是赞同的。记得2021年全国基因组大会的时候，临近开会前的十个工作日，报名缴费的客户还不到参会人数的1/3，当时的总负责人传达出可以送门票给即将签单的客户，但是我的直觉就是肯定还有很多客户报名，但是具体的节奏我也无法拍板确定，所以提出推迟发放这个决议的时间。事实证明，这一把还是赌对了。凭借着我们公司办了三年全国功能基因组大会的名气和对一线销售激励政策的逐步生效，我们提前完成了缴费客户邀请的工作。

      4. 领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      卡尔森认为，最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。领导者发布的信息越简单明确，员工就越容易懂得如何去追求这一目标。

      读到这一点，简直是太赞同卡尔森。在我们的日常工作中，你肯定有这样的时刻，为什么这个事情我明明通知下去了，很多人依然不按照要求去做？为什么一个通知或者规定或者政策，要反复通知好几遍，还是有人不知道？为什么我们内部信息的传递效率如此之低？卡尔森80年代的时候就已经给我们答案了。现在的社会，信息爆炸，每个人每天都接收大量的外界信息，尤其是在一线的销售，每天要应对的客户以及客户各种各样的要求，想要随时关注到公司今天一条的规定、明天一大段的政策确实很难。比如峰会的价格体系，官网一个价格，销售一个价格，老师一个价格，学生一个价格，某个日期前一个价格，某个日期后一个价格，数学好的可以算一下这是多少种组合。培训完了，销售完全没有记住怎么报价，这个价格的政策培训就是失败的。我还是建议，简单明了的信息发布，对于管理者和一线员工，沟通和信息传递的效率都是极大提升的。

    以上是我读完之后的几点分享。了解这些理论并不是目的，怎么在工作中用好这些理论才是最好的读书。当然领导力和管理水平不是通过一本书、一节课培训出来的，学习无止境，而成长是永恒的话题。

关键时刻，Moment of Truth ，简称MOT，这是一个非常重要、非常好用的工具，拿着它，你可以洞察消费者行为，做好体验设计，定位品牌战略，最终产生实实在在的商业价值。
真正的体验设计，是做取舍。

洞察是解码人心，落地是编码植入。

个人品牌难道不是我们每个人一生当中最重要的品牌吗？

MOT是一个非常重要、非常好用的工具，它不是只用在商业环境而已，把它放在职场、生活中，也同样适用。

在工作里，你可能经常忙得焦头烂额，但老板根本就看不到，还有可能因为做错某件事而被责骂。如果你懂得MOT的原理，就会明白，你只要把90%的事做得一般般不出错，但关键的10%做得超好，老板会立刻夸你，这才是对的。

我们的人生就是在经历各种关键时刻，抓住关键时刻，体验也是可以设计的，建立峰值。

做的很多事没有被记得，被记得的都是低谷，而且被大量传播，这就是企业最常犯的错误。

所以，企业该怎么办呢？答案是，不能有低谷，要灭掉低谷。然后，要找到真正影响消费者决策的关键时刻，打造“最高”峰值。把企业的资源花在这几个关键时刻上面，消费者才会记得。

影响消费者决策的MOT

当你的洞察不正确时，根本没办法落地。

体验设计，如果没有影响消费者决策，那就没有意义。

进入心智，产生有商业价值的行为

我们必须在关键时刻让消费者感受到不同，同时，产生一个非常重要的动作，也就是我们期待的商业行为，进店、转化、复购、推荐。
因此，所有的体验设计就讲两件事，一是要在这个时刻进入消费者的心智，二是要产生具有商业价值的行为。这样体验设计才有意义。我们要做的是在关键时刻打造峰值体验，让信息进入消费者的心智，并产生有商业价值的行为。

总的来说，体验设计就是：
始于迷惑，让消费者进店；

限于套路，发生转化，让消费者买买买；

复购，就是要让消费者忠于习惯，一买再买；

推荐，就是要让消费者传于印记，一传千里。

问谁才能挖出MOT？

我们是怎么从零开始，挖出这300个MOT的呢？其实方法很简单，就两个：
第一， 怎么写出一个对的MOT；
第二， 你该问谁才会问得出来。

那到底怎么写出一个对的MOT呢？MOT的定义是什么呢？
MOT有三要素，“是谁，在什么状况下，感受到什么”。符合三要素的MOT，才会是一个对的MOT。

一个对的MOT，必须要写得让人清楚，让人知道接下来该怎么做。

整理一下，如何写出一个对的MOT？首先要有三元素，就是“是谁、在什么状况下、感受到什么”。

“是谁”，简单描述一下目标消费者；

“在什么状况下”，这个最重要，你必须详细描述一下那个场景；

“感受到什么”，是消费者在那个时刻中，感受到什么。这个一定要写出来，这就是你的品牌信息，也就是消费者对你的心智标签。

我大概在十年前听说了“MOT”的概念，知道了关键时刻的意思是通过服务促进业务发展的意思，三年前还听过王野夫老师分享的关于IBM的MOT故事，但这些在我脑海中一直都是碎片化的信息，终于在上周飞深圳和北京的路上，读完了这部虽然很薄，却对很多行业产生巨大影响的著作。

作者是卡尔森，先后担任旅行社和航空公司的负责人，在他任内，北欧航空从负债2000万美金到成为全球最佳航空公司只用了不到五年的时间，他究竟做过什么，可以把一家家旅行社和航空公司挽救于水火？他写的这本《关键时刻MOT》给我们带来了大量的启发。

在本书中，他先后罗列了企业中的十大关键时刻，我们一一说来。

一、创造客户比创造利润更重要。在卡尔森担当旅行社社长期间，他开始学会如何更好的让员工自己去创造获客和留客方式。他给了员工更大的空间，让一线员工能够积极参与到公司的改革当中，做好放权工作，从传统型的事事都管的管理者变成了一个只负责宏观调控的领导者，激发员工的主观能动性，从顾客的视角看待问题的解决。这一点非常像海底捞，张勇给了一线员工太大的权利，真的做到“让听得见炮火的员工做决策”。

二、用提高营业额来替代降低成本。卡尔森在担任灵恩航空老板的时候，用低价策略让公司迅速扭亏为盈，随后调任北欧航空，当所有人认为他也会实行低价策略的时候，他却根据公司具体情况做了全新的调整，他首先定义目标，在非常明确目标的前提下，他发现不应该降低成本，而应该想尽办法提高营业额。本章节最重要能够学习到的就是，第一，首要目标的确立与价值传递是最重要的事情，第二，根据首要目标的确定，进行灵活的方式方法去帮助组织达成目标。

三、领导少些决策力，多些综合力。看这个题目也大概可以想到本章节重点讲的内容，那就是放权再放权，领导最重要的意义在于经营，而非控制。在我实际的团队当中，我最近有在调整领导方式，做一些放权的动作，激发了团队成员非常好的积极性，未来，我将更加退向幕后，把控节奏，调整方向，具体事件，必须让一线成员主动担责。

四、了解顾客真正需要，把握多变市场。卡尔森本章节从CEO的角度，从组织战略制定的角度来谈的。他说组织应该先搞清楚客户想要什么，再根据客户的需求来制定战略，而非先定战略再找客户。对此我深以为然。我们做销售的一直强调，必须以客户为导向，而不是以产品为导向，这样才能够真正服务好本应属于我们的客户，和卡尔森的理念异曲同工。

五、一线员工比管理者更了解企业。本章节看完之后我对卡尔森的敬佩之情油然而生，本书最早写于20世纪80年代中期，距离今天已经超过30年，当时卡尔森就提出组织扁平化，高层负责企业走向，制定战略，中层负责分解战略，交给基层去具体实施，如此一来中层管理者就顺利转变为一线的支持者和激励者，这种组织看起来更像海底捞了。

六、该冒险的时候必须勇敢一跳。这个章节重点强调企业的决策者必须具备“勇敢一跳”的勇气。相对决策者来说，一般的管理者、职业经理人和一线员工可能都不太有这种勇气，因为他们要么就是觉得企业的关键一跳和自己无关，要么就是认为如果自己跳不好，企业可能会给予更多的惩罚。这一点我必须内省，我对自己团队内部控制欲望就特别强，不太敢于让他们走出我的圈子和视线，其实往往也会限制住他们的创造力，未来，还应该给予他们更多试错的机会。

七、“沟通”能提升执行力与利润率。当公司能够走向以客户为导向的分权的公司时，领导者更多的应该成为一个倾听者的角色。他必须充分倾听每一个来访者的声音。同时去做到如何更好的布置首要目标的任务。而首要目标应该是一个响亮的、简单易记的口号！这一点和《FDT》中所提到的首要目标的概念是一样的。除此之外，领导者还应该以身作则，因为他们永远都是下属的榜样！

八、让董事会了解公司的整体战略。这个章节我能够直接拿来使用的内容有限，更多的是了解做好向上管理向上沟通的重要性。

九、保持绩效评估与客户需求的一致性。我们最常犯的错误就是对顾客承诺了一件事情，而考核的时候却用了另外一套标准。事实上，绩效考核和以客户为中心往往都被大多数公司做成了常态。真正的以客户为导向，必须时刻关注客户想要的东西，并且内部做好检核——我这么做是否对客户有效。这一点作者没有很深入的谈，我想在实际工作中应该会有大量类似的案例。

十、奖励让顾客满意的“自作主张”。当员工开始鼓足勇气“穿墙而过”的时候，领导者必须能够去激励和奖励那些为吸引顾客而做出贡献的员工。让员工感到为顾客服务，以此为中心，就会被不断鼓励。海底捞的服务为什么那么好，和这种激励政策不无关联。所以作为领导者，必须树立企业标准的服务价值观，并以此激励所有员工。

本书在最后，还举了很多行业通过细致耐心、超出客户期望值的服务而达成的最终合作成功的案例，也说了一些没有把握好关键时刻而导致失败的案例。对我而言都有非常大的帮助，接下来我将为酒店业和航空业授课，书中从理念到案例均可以帮助我丰富课程，也可以让我的销售培训课更多出一个视角去看待问题，从而更好的让销售服务好客户，此书值得二刷。

战略引思维，交流促成长。7月2日，阅拆悦享战略读书会第八期（《关键时刻MOT》）成功举办。来自公司各个部门的20余位同事在专家老师的引导下，一起领悟：创造了一个又一个营销奇迹的詹·卡尔森的一线工作“关键时刻”成功秘笈，深入学习MOT的行为模式，思考交流、共同成长！

《关键时刻MOT》

作者詹·卡尔森，32岁担任瑞典最大的旅行社客总裁、36岁担任著名航空公司总裁、38岁担任北欧航空公司CEO……上任期间，以其超前经营理念，先后帮助这些濒临破产、面临巨额亏损的公司转为了高额盈利的企业。书中作者结合了其航空经营中的具体事例，用一个个生动的一线的故事，引出以客户为导向的经营真谛，以他一生传奇的管理经历，凝练出本书中的“关键时刻”十大原则。

悉流程，明主题

读书会上，王老师为大家简要介绍了作者的工作经历与书籍概要。学员以小组为单位，分段阅读、提炼观点、全员分享。同时，针对书中所涉及的行为模型，大家进行了经典视频学习，深入讨论、理解本书中“以客户为导向”的实践方法，完成了本次《关键时刻MOT》的学习之旅。

解读书籍，领悟核心

《关键时刻》内容较为丰富，现场的4组学员分别针对不同的主题进行深入阅读与思考，并就其中的核心观点在组内进行提炼与讨论。

1

抓住客户给予的5000万个机会

客户导向时代来临，每个员工应抓住5000万次关键时刻，并有权限解决特殊客户的问题！

案例背景

北欧航空公司总共运载1 000万名乘客，平均每人接触5 名员工，每次15秒钟。也就是说，这1 000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生” 5次印象，每次15秒钟，全年总计5 000万次。这5 000万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。

在与顾客交往的15秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，公司也将因此失去一名忠诚的乘客。

成功秘笈

要真正做到以顾客为导向 ，公司必须彻底 改变一线员工的角色 。 基层员工 ， 应当有权处理个别顾客的特殊问题 。 中层经理， 应当全力支持基层员工的工作需要。 高层主管 要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。经过这样重新分配责任之后， 公司的“关键时刻”得到最大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。

2

创造顾客比创造利润更重

为客户创造价值，比创造利润重要！

案例背景

灵恩航空公司载客率只有50％，日均飞行时间只有4.8小时（航空业的日均飞行时间为7小时），以成本作为定价基础，根本不考虑市场或顾客需求，亏损严重，公司破产指日可待。卡尔森上任后，重新制定战略方向，根据顾客的心理反应调整产品供应，听取员工的建议，调整后的第一年，营业额就从8400万美元增至1.05亿美元。

成功秘笈

整体战略包括四个重点，旨在将公司 从以产品为导向转变为以顾客为导向 。

第一个重点， 提供更便利的时刻表，增加航班 。

第二个重点， 提高服务水平 ， 重视顾客心理变化 ，撤销大家都不满意的免费早餐，提供更优质的付费早餐。及时根据客户反应，恢复原早餐的付费供应，满足顾客的多重需求。 降低票价 ，提出“百元机票”，吸引更广泛游客群体。

第三个重点， 让更多的员工分担责任 ，让员工深刻地理解公司的目标与长期计划，促使他们心甘情愿地为实现目标而奋斗，深信成功离不开自己的努力。听取员工建议，使员工利益与公司利益融为一体。

第四个重点， 提高行政资源使用效率 ，提高总体利润水平。

3

用提高营业额代替降低成本

为客户创造价值和服务，比创造利润，降低成本重要！

案例背景

20世纪70年代石油危机爆发后，整个航空旅游市场终于停滞了下来。北欧航空公司已连续亏损两年，公司里的每一个人都知道，是该采取行动的时候了。经过该公司过往的经验，运营成本已经降低到了极限，降成本已经不再可取，公司唯一的方法是提高营业额。经过讨论，公司将致力于成为 “全球最佳的商务航空公司” 定为目标，随后，针对提升商旅顾客服务水平的一系列措施应运而生，全司上下不目标一致，改革第一年就创造了增收8000万美元的盈利传奇。

成功秘笈

1、精准定位： 商务旅客是最稳定的客群，无论天气好坏都需要乘坐飞机。他们有更高的服务需求，也更愿意位服务买单。

2、创造服务价值： 准时起飞、提供优质饮酒、便捷登机服务、舒适商务客舱与候机室等。

3、重视一线员工经验： 改革的高效完成依赖于有经验的员工对不完善系统的及时补充与有效应对。

其实，利润本身并不是最重要的。真正重要的在于， 把资金投到市场上、乘客身上以及员工身上 ，由此获得了丰厚的利润回报。

4

了解顾客真正需要，把握多变市场

应当从客户角度出发，重新审视自己的企业，确定真正的行业特点！

案例背景

在一次合作机会的洽谈中，作者发现，A美国航空公司展现出对最新航空科技的无比热情，致力于寻求产品优胜的道路，然而其正遭受着赤字的困扰。

B公司在航空管制解除以后，只要是生意需要的都设法买下来，采取提高服务水平的策略，是全美利润最高的航空公司。

成功秘笈

在如今日益激烈的竞争环境下， 应当从顾客的角度出发，重新审视自己的企业，确定其真正的行业特点。

福特公司和通用汽车公司是属于汽车业，还是属于“提供陆地用工具，将人们从某地运往另一地的运输服务业”？如果两家公司都选择前者，那么他们自然是只注重车“本身”设计、空气动力学及如何省油等方面的公司。当你在叫计程车的时候，应该不会点名只乘坐福特或雪佛兰牌子的汽车吧？你真正需要的，不过是运输服务而已！

一旦决定了你在从事什么样的行业，需要确定哪些人才是你的顾客。

5

一个模型：EOAC

在遇到客户投诉服务时，我们应当首先思考自己应该做什么来立刻解决客户的问题，必须思考有哪些因素会阻碍自己做让客户满意的事情。下面的EOAC模型，正是帮助大家进行行为转变的行为模型。

第一步 ：探索客户需求。需要做到为客户着想，了解客户期望，积极倾听。

第二步： 提出建议。提供适当（完整、实际、双赢）的行动以达成客户期望。

第三步： 执行先前所提议或承诺的事项。

第四步： 不断与客户建立沟通可以大幅缓解客户的不满和急躁情绪。