《高效能人士的执行4原则》是2021年中国青年出版社出版的图书，作者是(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。

“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”

目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

挑战在于，如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。思客君认为，高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。

从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。

原则一：聚焦最重要目标

1.聚焦：一次做好一件事

聚焦是天然的原则。

分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。

如果你在日常事务之外，把时间精力聚焦在两三个目标上，最终结果是，这几个目标比较容易达成。

如果目标设置了4—10个，通常只能完成1-2个目标；

如果追逐的目标超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措，只好让这些目标自生自灭了。

原因在哪里？

因为人体的生理构造天生只能一次做好一件事。

根据麻省理工学院的神经学教授厄尔·米勒的研究表示：

同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。

同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回路需要进行浏览、略读，然后才能扩展加强处理多任务的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。

也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入思考和创新的能力。

那么，如何确定什么是最重要的目标？

你不要去问：

什么是最重要的？

而应该问：

如果其他各方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给自己带来最大收益？

你可以仔细梳理一下，改进哪一方面能给自己带来最大收益。

需要注意两点：

第一，当你确定了最重要的目标后，总是不断地有好点子出现，这时一定要清醒而坚定地说“NO”。

就像乔布斯所言：

当你决定了什么事情对你来说是最优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘NO’。

因为你说‘NO’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘YES’的决心。

第二，最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外，全神贯注，集中所有精力去完成的事情。

这并不意味着你要放弃其他重要目标，而是现在这个阶段不需要你全神贯注地努力而已。

2.如何让组织聚焦目标？

规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说：

真的很不公平，我们研发了至少40种不同的手机，可是苹果只做了一种就占领了市场。

想要在日常事务上达到同样的进步，就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难，但是只要你集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前，让一个宇航员安全地往返月球，于是选择了3场关键战斗为这一目标服务：导航、动力和生命支持。

规则3：领导可以否决，但不能独断。

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

原则二：关注引领性指标（可预见、可控）

你的行动以及成功将基于两种衡量指标：

滞后性指标：告诉你是否完成了目标（为最重要的长期目标服务的短期目标）。

如，销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候，行为已经发生了，所以说都是历史数据。

引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

它又有两个特点：

一是有预见性；

二是团队成员可以影响这些指标。

只要照着引领性指标做了，大致可以预测滞后性指标的实现。

以减肥为例，滞后性目标就是，具体要减掉多少斤，引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。

管理学大师爱德华兹·戴明说：

只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

2.如何才能锁定引领性指标（合适的杠杆）？

如果说滞后性指标是巨石，那么引领性指标就是杠杆。

选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要。

要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源（加强行为），这样可以为实现滞后性指标提供支撑。

原则三：坚持激励性记分表

人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同。

你需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩，坚持激励性记分表。

1.为什么要这样做？

一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有天壤之别。

如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标，不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。

简单点说，当人们不知道自己所做的事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。

如果能一眼看到自己做得好不好，让每个人都能随时获知自己的成绩，他们就会加倍地投入。

一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。

如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。

2.教练型记分表VS选手型记分表

① 教练型记分表：它是一种复杂的表格，大部分是细分领域的滞后性数据，包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。

稍后以篮球比赛的记分表为例区分两者。

② 选手型记分表：它是一种简单直白的表格，主要给团队用的，为了提高团队执行力，让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。

类别

教练型记分表

选手型记分表

特征

复杂

简洁（5秒看懂）

服务对象

领导/教练

团队成员

作用

便于领导/教练分析数据

让团队成员明白自己是超前了还是落后了

意义

了解动向和趋势

增强目标感、责任感

案例：以篮球赛记分表为例

带球距离、传球成功率、配合次数、传球分布、控球时间等等

比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数、比赛剩余时间

3. 建立激励性选手型记分表的4个注意事项

① 它是否简单？

② 是否显而易见？醒目，可以让团队成员随时可以看见。

③ 展示的是引领性指标还是滞后性指标？

一个好的记分表，应该能同时展示引领性指标和滞后性指标，这有助于使记分表更有活力。

引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。

一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼从记分表上看到是否胜利？

5秒钟定律。

记分表只需要传达两件事：预定计划和实际情况。

记分表只是一种形式，它是必要的，但请记住吸引球迷的永远是比赛本身。

生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。

如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。

他们这时不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。

记分表上清晰的数据，可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯。

当胜利者拿出胜利的数据时，他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下，他们可以知道自己哪些方面值得改进。

因此，选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具，也是提高员工士气的有效途径。

前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则四，你的团队才能真正置身其中（参与感）。

原则四：建立规律问责制

除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

规律问责制：对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

传统思维的问责

高效执行原则四的问责

1. 自上而下

2. 周期性与老板开会

3.老板告诉下属前阵子的表现，下一步重点

1.全体参与

2.队员自己做出计划

3.向老板负责，每个人都要负责到底

有规律地进行问责，是指定期或不定期召开例会，时间最好在半小时以内。会上，对之前的工作计划的完成情况做汇报，明确自己在日常事务之外的工作责任。

每个团员必须规律性地确认彼此的责任。

如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

相比服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入。

根据逐周地制订新的执行计划，可以不断调整、修正团队的目标和实施方法。

简单地说，每一个团队成员需要：

知道要达到的目标；

知道如何做才能达到这个目标；

随时知道自己的工作成绩及进度；

有经常性的问责规律。

想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。

1.如何建立规律问责制？

① 召开最重要目标会议。

最重要目标会议的目的很简单，就是保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。

这条原则执行与否，最终导致成功或者失败的执行过程。

1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线，但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时，这群人开始崩溃。

他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰，离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标，但缺乏纪律和对彼此的责任感，最终导致8人在此次登山活动中遇难。

5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

这支团队与克莱考尔团队一样，也制定了详尽的登山路线，不同的是，每天结束后，魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”，讨论已经完成的路线、获得的经验，这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。

团队里速度最快的人负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。

艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”

他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。

最终结果如何？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。

② 召开最重要目标会议需要注意的点。

一是每周同一天的同一时间召开。

会议频率为一周一次，一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦，同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。

二是保持最重要目标会议的独立性，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

高度聚焦的开会模式，让每一位团队成员心中强化最重要目标的地位，即：

在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划保证，其他任何事务上的成就都补偿不了的。

③ 最重要目标会议3个必要组成部分。

A.问责：汇报工作计划完成情况

B.回顾：回顾记分表，寻找成功和不足

C.计划：清除障碍，做出新计划

项目

规律问责制的步骤

举例

注意事项

A

汇报上周的工作计划完成情况

Eg1. 我上周计划为一次现场参观准备3个预案，最终准备了4个。

Eg2.我拜访了VIP客户，但是没有取得理想的进展，主要原因在于……

1.每个队员在参会前，需要考虑：我所能做的最能影响引领性指标的一两件事情是什么？

2.作为领导者，你经常应该问队员：这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？

B

回顾记分表，寻找成功和不足

Eg.我们的滞后性指标是合格的，但是我们的引领性指标已经触到了警戒线，事情是这样的……

Eg.我们的引领性指标得到了大幅提升，但现在滞后性指标起色不大。为推动记分表如期前进，我们团队一致决定下周的工作要翻倍。

C

清除障碍，做出下一周新计划

Eg.我保证下周解决掉这个纠缠已久的问题……

3.计划必须具备一个特定的结果，这样才会逼迫你为特定的结果负责。

4.计划必须能够影响引领性指标。

2.拒绝全天候灰色工作状态

灰区表示你的日常事务，黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。

需要注意的是，根据帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。

它们会尽一切可能，把你为最重要目标预留的黑区变为灰区。

一周七天全是灰区，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！

因此，最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药。

只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，就好渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌也焕然一新。

帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：

① 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么。

② 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。

③ 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

克里斯·麦克切斯尼的哥哥马克是一名汽车设计师。

他带领的团队中的每一个人，都有着同一个梦想，那就是设计汽车，他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。

按理说，这个团队的工作士气很高才对，然而有意思的是，这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。

他们从事了自己最喜欢的职业，为什么士气反而最低？

分析原因：

第一，设计师的一个原始设计，在转化为正式产品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不记得最初的设计师是谁了（默默无闻）；

第二，产品发布往往是在设计师进行设计几年后，这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献（无关紧要）；

第三，公司对他们的工作表现评价非常主观随意化（缺少标准）。

怎么破解这个难题？

每周固定时间召开最重要目标会议是最好的解药。

确保他们每人每周至少被大家关注一次，他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标；他们不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。

总结一下：规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责，你在这个最重要目标会议上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承诺的事情。

五、如何运用高效执行四原则？

以减肥为例：

原则1：认真聚焦在一个滞后性指标上，在一个确定的时间里减肥多少磅。（到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y）

原则2：在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少，进行多大的运动量。（这些指标很容易量化跟踪）

原则3：定期检测引领性指标和滞后性指标，并更新记分表。（选手型记分表）

高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果，是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。

再回顾一下高效能人士的执行4原则：

原则1：聚焦最重要目标

要事第一，全神贯注

原则2：关注引领性指标

分解目标，落实行动

原则3：坚持激励性记分表

记分衡量，一目了然

原则4：建立规律问责制

实时跟进，贯彻始终

高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

最近读了一本很有见地的书《高效能人士的执行4原则》，个人觉得是把团队执行这方面说得非常落地的一本书，把整个过程变成四个关键原则，这四个原则是围绕影响执行力的核心要素：专注 引领 激情 责任来展开的，一环扣一环，以下先简单把书中的精彩论述罗列一下，接下来再找机会具体实践。

先来看看这张图：

    最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。也可以指那些能够给你的组织带来巨大变化的目标。

        给自己和团队一个值得聚焦的最重要目标，才可能持久地投入时间和精力。

        目的不只是实现这个目标，还要通过它们将团队的工作状态提升到一个新高度。

    好主意的数量总会超出执行能力的范围。

    如何让组织聚焦目标

        规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标

        规则2：你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务（重要问题：要取得胜利，我们至少要做哪些事情？）

        规则3：领导可以否决，但不能独断。（自上而下，自下而上，相结合）领导主要任务是选择哪些局部战役将会对整体战争发挥最大效能。

        规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现在的X提升到Y。（一个有诱惑力和挑战性的目标）

    精简目标并设置完成时限

（NASA1958年和1961年的不同目标，造成极其巨大的差异）如何设置一个统领性的目标，这个目标清晰明确，且极其鼓舞人心，同时要在这场战争中取胜，则需要在几个关键战役中取胜，这样所有人都知道自己所做的事情和最终的大目标的联系，从而激发更强的动力去执行。

原则一为一个组织引入最重要目标的概念，并将其逐级分解为一些易于衡量的子目标，最终使组织内的每个团队都拥有自己的最重要目标。

而本质是 让目标更容易得到执行 ，因为每个人都渴望成功的感觉，渴望自己所做的事情是有意义的。所以激发起他人的价值感和意义感，是保证强有力执行的关键。这也是愿景使命价值观的意义所在，能支持人们突破巨大的障碍和乏味，取得成功。

    引领性指标VS滞后性指标

        引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情。要在这些事情上倾斜资源，才可以为实现滞后性指标提供支撑。

        滞后性指标可以告诉你是否完成了目标（不可控），而引领性指标可以教会你怎样做才能去完成目标（可控）。几乎所有人都把关注点放在了不可控的滞后性指标上，而其实在看到这个指标的时候，已经为时已晚。只有把关注点放在可控的引领性指标上，才可能有效地推动团队做出关键的行为，从而实现滞后性的指标。

        做哪些事情可以带动引领性指标的完成，每日或每周进行调整，与时俱进，快速调整以适应环境变化，而又始终坚持对最重要目标的聚焦。

        引领性指标的两个特点：（巨石的图示）

        关键问题： 什么才是对实现目标影响最大的人为可控因素？ 列出检查清单，可以有效规避障碍，达成目标。

        关键点是要想办法跟踪指标，没有数据，就无法带动指标的提升，就失去杠杆的作用力。

    最重要的事：做出对目标有杠杆般高效益的关键行为（可以带来80%效果的那20%的行为）。 可以参考业绩最优秀员工的做法与普通员工有什么不同，提炼出三个最关键因素，变成可以衡量的行为，所有人专注于完成这些行为，滞后性指标自然就会提升。

        可以留意一些成功的企业，他们专注在怎样的引领性指标上，从而取得了辉煌的成绩。（例如亚马逊对于客户满意度的追求）

    当人们不知道自己做得好不好，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果一眼看到自己做得好不好，就会加倍投入。所以原则3 就是将他们完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。

    教练型记分表VS选手型记分表

        重点是创建选手型记分表，让大家可以在5秒钟之内就能明白自己是超前还是落后了。根本意义在于， 它能激发起每个团队成员的斗志 。而复杂的教练型记分表难以看懂，且关注很多滞后型指标，不适合团队成员使用。

        人们在有记分时表现会比平时好很多，而当人们为自己记分时，表现会更好。因为他们真正理解自己的表现和想要达成目标之间的关系，而单纯这一点就可以极大地改变士气。

    如何建立激励性的选手型记分表

        1.它是否简单？（5秒是标准，不要脑袋分析就能得出结论）

        2.它是否显而易见？（没有醒目的催促，就会很快陷入日常琐事，而把最重要目标和引领性指标忘得一干二净。）

        3.它展示的是引领性指标还是滞后性指标？（引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的，需要同时看到两者，才能体会整个事务的点滴进展，他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），当人们能感觉到自己对于最终目标的关键影响时，就更容易全身心投入其中。

    如何提升团队士气

        当团队成员感觉不到自己有胜利的可能，就会把所有资源全部投入到日常事务的运转中去，不是在追求胜利，而是在避免失败。而这两者的表现天差地别。

        只要团队看起来会赢，那么即使没太大兴趣的人也会全身心投入团队工作，因为他们的投入并不只是因为组织将要取得胜利，你这个领导将要取得胜利，而是他们自己将要取得胜利。

        士气可以带动成绩，而成绩也可以带动士气。当一个人感觉自己正在迈向成功的感觉，比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。体验成就感是所有激励中最重要的激励。

        一个激励性记分表不但可以拉动成绩，更可以通过看得见的点滴进步的力量，向团队成员灌输正在迈向成功的心态。

    前三个原则如何互相作用：（关键是建立一个可以取得成功的比赛。）

    为何第四原则是成败的关键：

        建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

        原则4帮助团队锁定目标，无论发生什么事情，都不偏离轨道，取得成功。

        问责指的是个人对团队做出计划，推动记分表进度向前，然后像纪律一样坚持到底。

    最重要目标会议

        重要数字：每周一次，每次30分钟内，三个组成部分

        会议目的： 保持每人为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。

        特别注意：1. 每周同一时间开，形成确定的问责节奏感。2.控制在30分钟内，只讲和最重要目标以及引领性指标相关的事情，绝不谈日常事务，如果需要另外再开一场。3.释放明确信号：在关于最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上做出的计划保证，其他任何事务上的成就都是补偿不了的。

        三个组成部分：

            1.问责：汇报工作计划完成情况

            2.回顾记分表，寻找成绩和不足

            3.计划：清除障碍，做出新计划

    每周工作计划必须满足两个标准：

        第一、计划必须具备一个特定的结果

        第二、计划必须能够影响引领性指标

    排除万难，保持聚焦

        每个人都要问自己： 这周我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事是什么？

        每周保持对引领性指标的关注非常有意义。一旦会议上做出计划，就意味着排除万难也要完成。

        如果你只是简单地告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们就能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。

拒绝全天候灰色工作状态

最重要目标会议将使你的目标免受日常事务的吞噬。

大部分精力还是需要花费在灰色区域的日常事务上的，只是要确保黑色区域中对最重要目标的时间精力的保证与执行，从而带来更大的成效。

痛苦的工作源于一周七天都是灰色区域，被没完没了的琐事缠扰，但却发现啥成绩都没做出来，内心沮丧和失落，并在组织内蔓延这样的悲观情绪。

而这其中造成团队士气低下的主要有三个原因：

        1.默默无闻       2.无关紧要      3.缺少标准

        通过每周最重要目标会议，所有关键的团队成员每周都至少被关注一次，让每个人都可以清楚看到自己的工作怎么推动引领性指标，不再感觉自己是无关紧要的人，同时也可以从其他人的进展中得到重要的启发。

总结：

原则1：聚焦最重要目标（专注理论）——他们知道要达到的目标

原则2：关注引领性指标（杠杆原理）——他们知道如何做才能达到这个目标

原则3：坚持激励性记分表（激情原则）——他们随时都知道自己的工作成绩

原则4：建立规律问责制（激发内在责任感）——他们有经常性的问责规律

例如人们总想要追求更多，但是能出色达成的往往更少。

例如人们总是盯住自己最想要的滞后性指标（不可控），却忘了具有杠杆作用的引领性指标（可控且可预见）。

所以我们要摆脱“一直都是这样做的”惯性思维， 用执行4原则，在日常事务的包围下，去执行最重要的战略规划。

    初读《高效能人士的执行4原则》，感叹其通俗易懂，且具有良好的可实践性。这是一本讲目标管理的书，对“个人管理”“团队管理”“组织管理”“企业管理”均有适用之处。这本书不光告诉我们这些原则是什么，更通过大量的实例教会我们怎么运用这些原则，提升执行力，完成工作和生活的目标。

   在工作和生活中，我们经常会制定各种各样的目标，大到工作完成业绩指标，小到立誓要瘦成一道闪电等。然而，大部分的目标都是无疾而终。是为什么没有完成目标呢？主要原因是：执行力不力！

是什么原因导致执行力不力？主要原因有一下几点：

1、单纯发号施令不管用

2、目标不明确

3、对目标缺乏热情

4、目标杂乱繁琐，日常事务占据大量时间

这4个原因相互影响，其中最核心的问题就是：日常事务。

    回想一下，当你在做一个大项目的时候，是不是时不时就有人来找你处理一些紧急短暂的需求。你只好放下手头工作转手处理。当回过头的时候发现，大项目的思维被打断了，又要重新花时间整理……

    日常事务和战略目标两者都有存在的意义。它们会不停地竞争时间、能源、关注度和一切资源。日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。

  《高效能人士的执行4原则》并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。

  原则1：聚焦最重要的目标

    人的精力有限，目标最多，注意力越分散，执行力就越差。所以我们要聚焦到最重要的目标上。最重要的目标就是在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

  原则2：关注引领性指标

    滞后性指标 ：想要的结果。 引领性指标 ：指对达成既定目标（滞后性指标）有者重要作用的行为的指标。 示例 ：目的--减肥 ，滞后性指标--2021年减少10斤体重， 阶段性滞后性指标--1月减少2公斤，引领性指标--每天一万步，不吃零食

  原则3：坚持激励性记分表

     以保龄球为例，若不让你看到瓶子是否被击倒，很快就会失去兴趣。这里可以看到有多少“瓶子被击倒”，就起到了积分的作用。

    如果长时间不知道自己完成的进度，和整体目标的差距，包括和团队其他成员的差距，很多时候人们就会丧失对工作的激情。甚至离整体目标原来越远。

原则4：建立规律问责制度

   定时的问责，会让团队保持责任心，总结复盘出现的问题，积极改进，朝着最重要的目标前进。团队或组织定期复盘，开简短高效的会议，掌握大家的进度，聚焦最重要的目标，。

1、聚焦最重要的目标小于2个，语言简洁，从“做什么”到“怎么做”，设定截止时间。

比如：到2021年12月31日，产品一组销售额从100万到200万。复购率从10%提高到20%

2、引领性指标，要可行推动滞后性指标

比如：完成每月10万的销售额目标，这个引领性目标可能就是每天播出100个有效电话。100个有效电话能直接促进订单成交。

3、记分表，简单直观可视化，及时更新

比如：柱形图，折线图等直观反映一个人或一个团队的进度。

4、定期问责，个人总结、团队周例会，会议简短高效，抓住重点目标，阐述完成情况

  案例1： 减肥--Eva 分析自己肥胖的主要原因是吃外餐和额外的零食。同时难以坚持高强度的燃脂运动。减肥反反复复，每天称体重，心情很抑郁。

    根据高效4原则，原则一：Eva的最重要目标是在19年底减脂20斤；原则二：引领性指标是每天坚持一万步，不吃除正餐以外的东西；原则三：建立激励性积分表：表中写每天完成情况，步数多少，今天是否吃了零食。原则四：建立规律问责制度，每周根据表中的行为执行情况，总结优缺点，称体重明确离目标的距离。同时制定下一周的计划。

案例2： 换工作--Sunny分析自己的优势劣势，根据心意公司的招聘信息，分析后查漏补缺。开始制定跳槽计划。

    根据高校4原则，原则一：项目分析能力薄弱，最重要的目标是增强项目分析能力。原则二：引领性目标，每2天一篇项目分析报告，每周完成一篇自定义主题的项目分析PPT。原则三：建立激励性积分表：表中写每天学习项目报告进度，每周自定义主题的项目分析PPT进度。原则四：建立规律问责制度，每周固定时间复盘总结。

未完待续……

坚持这些原则

（刻意练习-倒计时1000天）

3月6日-3月7日阅读引导
《高效能人士的七个习惯》

阅读第十一章并复盘全书

1.总结全书内容或者你吸收的要点（要求300字以内）

印象最深刻的就是操之在我这章，因为不管工作中还是生活中我都很容易去关注到别人或者另外的事情，导致问题非但没有解决，而且情况更加糟糕，我就是典型的例子，所以从我自身来说的话，向内求非常重要。细节决定成败，思维影响格局，不断学习

2.写出你的天命

普通人如何找到天命呢？请回答以下四个问题？

1.你觉得自己这辈子最高版本的是怎样的呢？比如一个士兵当兵第一天就觉得自己未来肯定是将军，从当兵第一天就按将军的标准来要求自己。

我觉得自己最高版本就是人生财富自由，可以充分发扬善心，走到哪里就把爱带到哪里，所以现在开始一直不断的追求，不断努力，要求自己不足的地方改进，学习进步跟上来

2. 小时候你最喜欢做的事情是什么，不觉得疲惫的事情。

小时候最喜欢做的事情就是爬树，哈哈哈哈哈，不管多高都喜欢爬，爬果树️摘东西吃

3. 用5分钟写出这辈子你不做就会觉得遗憾，后悔的事情是什么？人生完成这件事情就圆满了，没有遗憾了。

不做会觉得遗憾的就是能力不及没有带父母出去走走，然后自己专业知识学够透彻，走哪里都可以帮助人！如果实现了好！一起出去旅行，给妈妈打扮的美美的，给爸妈拍情侣照，幸福的全家福！然后一起去做有意义的事，实现自己的人生价值，这样人生完美

4. 给你的一生做一个7分钟的纪录片，你会留下哪些镜头？

全家的合影，将爱带到我走过的地方，和山区读不起书的孩子们讲讲外面的世界，留下最朴实美好的回忆