这本书主要就是用示例及多个公司的成功经验告诉我们OKR是个很厉害的目标管理工具。OKR即一个目标（Objective）+ 多个可量化的关键结果（Key Results）

从问题的角度也更好理解OKR。在公司、团队扩大的过程（尤其中/大型团队），常出现这样的问题：

这会导致团队的产出平庸、工作效率低下，OKR就是用来解决这些问题的。

事例：「粉碎行动」。第一步：O1：如何销售？如何重新超越摩托罗拉。KR1：创造新的话术，KR2：制定销售推广计划

如果你不知道目的在哪里，那么你将永远无法到达。-尤吉.贝拉
在企业使用OKR工具管理开始的时候，如果管理者不以身作则没有人会真正在意这以目标。过程当中需要保持清晰沟通，不厌其烦多次强调，团队成员可能才真正听你的话。对于关键结果的要求是目标设定应双线并行，短时间和长时间的设定同时存在。并且需要明确的时间框架而且数量与质量相匹配，定义质量评价，就是是否实现目标。

事例：remind的故事--说明聚焦的重要性。设立目标：找到老师们的最痛点。

事例：Nuna的故事--说明身体力行和评分的重要性。

不要雇佣聪明人，告诉他们应该做什么？而是要让他们告诉我们，应该做什么。
--反向事例：沙滩球队的故事--不应直接与上级OKR匹配。。不进反退。

事例：减肥宝的故事--协同是帮助人们理解你想要别人做什么？
事例：财捷集团的故事--连接联系的重要性，开放公开的目标制定，让不同团队的发展方向跟随整体不断矫正。，横向连接，而非向上

事例：美国在线的故事--OKR的制定执行需要指定团队一个或几个导师。
事例：盖茨基金会--OKR的制定执行需要时时追踪，需要取得可量化的进步才能让人更有驱动力。每个目标都应有四种状态

OKR的两个目标方式：承诺性目标，挑战型目标。挑战型目标领导必须给员工传达结果的重要性和结果能够被实现的重要性，和承担失败的勇气。

并且用了谷歌浏览器，youtube的故事来做延展，以再次佐证。

交流可以改变个体思维，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。-谢丽尔.桑德伯格
应该摒弃的年度考核的短板：

CFR管理工具:强调透明，问责，授权和团队合作。
对话（conversation）：经理与员工只讲高质量的真实的交流，意在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面双向沟通或通过其他方式直接交流，以评估工作进展并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所作贡献大小施以对等的表彰。
互动方式--周一，录像事后观摩总结，一周中期内部小组交流，周末比赛结束庆祝会。
事例：Adobe的故事--抛弃年度绩效评估，采用签到模式说明反馈的重要性，保持实时反馈比如员工登录时给予几个提问？

OKR和CFR大多独立于薪酬和正式评价之外。

你需要鼓励创新的文化，无论这种创新多么微小 -杰夫.贝佐斯
事例：Lumeris的故事--保持工作透明度，诚实而深入的双向沟通。是困难到有效的。向团队式文化。
事例：柏诺的”ONE运动“--培养激情，提供一个风险与信任并存的环境。

我的摘录句：

第一步-每日站会：流程上主要是三部，"昨天工作内容","今天工作内容","需要什么帮助".衡量的方式可以基于自己🌎制定的OKR或着三维度线的方式：done！doing！ to do ！。
第二步-周会：主要是团队交流信息，目的是产生有价值的讨论和解决方案。
第三步-月会：了解下属月度工作，及下个月的工作重点。
第四步-季度：打分，分享，做回顾和复盘会。
有效的OKR管理工具，定时回顾，但最重要的要素是管理层需要有领导力：领导与下属的沟通方式：辅导-guiding，反馈-tell，教练-让员工思考asking， 管理-协调和组织。所以还需要设计有效便捷的沟通会方式。

最近看了姚老师的书《每个人的OKR》书里讲到OKR的方法里面 有2点对我来说是感触颇深的，这两点是：

1.1个大目标需要分解成几个O（O,objective）来对应，比如一个O对应了三个KRs（关j键结果，KR,key results）。

那比如我想提升家庭氛围，那这是一个目标，那分解下来的关键结果是一每周怎么做，比如每周半日家庭日活动（骑车/打球），每周特殊时光两次以及和每个家庭成员交流不少于1小时。

其实这样就像我跑马拉松一样啊，我要完成全程马拉松这是我们的目标，那就需要分解几个关键结果，也就是里程碑的节点，比如10公里，20公里，30公里的一个里程碑节点的用时以及补给。

我定了这个节点的达成的结果是：需要在20公里时间控制在两小时以内，那我会再细化两小时里面每隔5公里都有补贴点，我需要进去补给1次，10公里的时候补盐，20公里进补能量胶，5公里，15公里补水，其实分解下来的是5公里目标，5公里小目标是比较容易，也是能够跳一跳就实现的小目标。
这就是OKR的一个核心，那另外一个对这种关键结果我们需要进行一个度量，比如你这个结果完成到什么程度，如果全部完成打10分的话，那你跑5公里，5公里里面分解出来那就是0.5公里1分，那你跑完了几公里那就是可以进行计分。

这个度量包含了一个是目标的完成率，另外一个就是你对完成这个任务的信心指数，我们就说这件事情做与不做，他都有50%的可能完成。

当你准备去跑步10公里，那你穿上这个跑鞋的那一刻，你这个信心就提升了，这第一步其实很关键，当你去做了第一步（穿了跑鞋），那你这个事情可能就有70%的成功率。

那其实成功率如果去到了80-90%的成功，只需要做什么事促进一下。

最好找一个监督人或者有这种经验的专家来给你指导，这种指导可以提升信心以及纠偏。

我觉得人人都需要OKR，尤其是是OKR的这两个思想：

1.分解里程碑节点，并细化出关键结果/指标；

2.给一个度量子，对目标进行完成度与信心指数的打分。

挑战性目标都有利于塑造创业文化，它迫使人们打破原有的思维局限，让企业经营得更为出色
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同
正如佩奇所说，10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。这也意味着他不会满足于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探索技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。