这本书讲的最多的是要如何规划属于自己团队/公司的愿景

为什么要规划愿景？

      有愿景团队/公司才有动力，有愿景团队/公司在选择时会变得更简单

愿景是什么？

        愿景就是让整个团队，整个公司不计较个人利益/得失，奋不顾身朝着共同目标努力的方向

愿景包括七个点

一、愿景和关键要务

1、愿景：问员工四个问题
  a：你为什么要在这个公司/团队工作？为什么选择我们公司/团队？   

b：你将来会如何告诉你的孙子，你在这家公司/这家团队工作30年，原因是什么？

c：十年后，你希望这个团队是什么样的？

d：这家公司/团队的特色/特质在哪里？如果这个公司不存在了对这个世界有什么损失？

每个人回答不同，加一整理，以“麦肯锡”标准愿景模板整理属于自己的愿景模板

2、关键要务

从列出的十几件事情当中，找出3到5件，整理出这个月最重要的三件关键要务，承诺给时间给资源。要准备足够的时间来解决这件事。可以写成小卡片放钱包，每天和队员/员工讲，直到让队员/员工形成自然反应。

如：团队关键要务：

①

②

③

个人关键要务（根据自己的速度和进展扩增属于自己的关键要务）

①②③④⑤

一个月或三个月完成一个关键要务就换一个关键要务。根据关键要务，总结复盘每天做到的事项和需要提升的事项与计划。

个人感悟：关键要务就是要我们把时间聚焦。一件事一件事的去攻破——到彻底完成。避免一会儿想做这件事，一会儿想做那件事。一会儿做这件事，一会儿做那件事，感觉头晕、忙、累，最后导致很乱、很累。

以这种理解就是说  关键要务的事项  要固定，每天做完了打√，没做完打×，关键要务的事项是固定的，直到这项任务彻底完成、结束。

二、管理好时间

借用《高效能人士的7个习惯》先把重要不紧急的事做了。

学会拒绝。有很多事情不属于关键要务中的，要学会拒绝。

三、给予反馈和接受反馈

随时和员工沟通。反过来讲，作为员工也要随时跟领导沟通。领导是来帮我们，而不是打分的。
四、培养接班人和规划授权

可以针对性地找2~3个对象，每三天谈一次，有针对性的培养。充分授权。
管理者定义：是通过别人来完成工作的叫管理者。

所以要多研究每个人的优势是什么。谁的优势适合做什么。帮助所有人做规划，他们离开这个团队/公司还能做什么？

培养一个人/更多人，才可以做更多的事。有人代替我，我就可以做别的事了。

不会授权的可以照着模板练习：

如xyz这三件事完全由你负责组织，我完全不参与。

Abc这三件事要向我确认，我需要知道的。如果你在其他方面需要我的意见，随时可以来问我。你觉得真的有用我才帮你，否则你自己决定。

五、为团队把脉，哪些地方要调整

这个团队的人，每个人优势是什么，适合做什么工作？哪个地方有问题，怎么调整？

问团队问题：如果我们团队从0开始，你会怎么做？

再整理出来有哪些问题，怎么调整？找到需要调整的地方。当团队/员工士气下滑时，管理名声败坏时，客户挑剔时，这时候我们应该警觉，就是团队/公司要做出调整和改变的信号。

不怕犯错，就怕不干活。

六、领导人要成为员工典范

对自己要求、工作状态要够严。团队和员工都在看领导面对压力时是怎么处理的。如果真的不知道，也要假装知道，坚持学习。不推卸责任，协调解决问题。

（员工看重的是你怎么做，而不是怎么说，言传身教）

七、想办法发挥自己的潜能，让自己变得更加强大

发挥潜能，相信自己的潜能，收获自信，坚持不间断的学习，让自己变得更强大。

这本书非常形象地阐述了一系列的谈判策略和技巧，并列举了实际生活中各个场合的谈判案例来加以生动形象的描述，将一些我们意识不到的细节归纳成为一个个简单易懂的独立部分。可以说，我耗费了大量的精力与时间来读完这本书，一是因为书本身章节内容较多，需要一定时间;二是书中所讲需反复思考才能领会，需要集中精力。但是本书带给我的启示和感悟远远多于我的付出，它从精神层面上让我感受到谈判的伟大力量，让我重新思考对谈判的定义。
说到谈判，很多人立刻联想到的就是严肃的会议，正式的场合，不可逾越的条例纲领等等。但其实这只是狭义上人们对谈判的理解，读完本书后我觉得谈判也包括协商，商议，磋商等，谈判的场所和对象不仅仅是指严肃的谈判桌或者工作需求，也广泛存在于日常生活的各个场合，发生在与父母亲人朋友各个关系层面中。谈判，已经成为人际互动的核心之一。
那么如何界定谈判的开始与否呢,我认为当人们想交换意见、改变关系或寻求同意时，谈判开始。这里，交换意见、改变关系、寻求同意都是人们的需要。这些需要来自于人们想满足自己的某种利益，这些利益包含的内容非常广泛:有物质的、精神的，有组织的、个人的等。当需要无法仅仅通过自身而需要他人的合作才能满足时，就要借助于谈判的方式来实现，而且，需要越强烈，谈判的要求越迫切。
书的前两章基本是对全书的总结概括，介绍了谈判的重要性以及一些谈判中要注意的事项。第五章到第八章，通过多个案例分析向我们展示了谈判的技巧，但更多的，需要我们在生活中认真思考，细细琢磨，慢慢实践，灵活运用。
读到第八章，关于文化差异的沟通谈判这一块开篇的案例中国家长因给孩子刮痧治病而被误解虐待孩子，让我想起了蒋雯丽和梁家辉主演的一部电影《刮痧》。
文化差异是本片的症结所在，是一切矛盾冲突的源头，可话说回来，文化差异不仅仅存在于国与国之间，人与人之间又何尝不是充满了一个个的“结”呢,
在社会里，每个人都是独立的个体，都有自己的思想和准则。而在谈判中，想要彼此双方打通心灵，架起共识的桥梁，首先需要“刮”去阻碍思想交流的“痧”。当然，这里的“痧”，可能是世界观、人生观、价值观、也可能是审美观等其他观念的差异。

这本书的主要内容是说付出且自利者通常会成为最优秀的人，站在成功的顶端。

书中对付出者分了两类，一类是付出且自利者，一类是纯付出者。

第1类，在付出的时候也要考虑自己，所以他们通常会站在成功的顶端，第2类只付出不考虑自己可能被人踩在脚下成为别人成功路上的阶梯。因为第2类付出者特别容易被获取者所利用。

我个人的理解第一类付出且自利者，很容易成功的原因在于他在付出的时候也不忽略自身的提升，也能够很好的考虑自己。

同时由于付出者无私的去帮助别人，在成为领导的时候，他就会获得相当多的人的支持，因为人们肯定不愿意自私自利的获取者成为领导。

一方面，人们还考虑的是自己的利益，把付出者选为领导对他自己有好处，因为付出者总在这种无私的帮助别人。实际上也就是说付出者，他帮助别人一起把蛋糕做大，而不是那种你输我赢的思维。

另一方面付出者容易成为领导，是因为他对别人进行了无私的付出，激发人们的善意，所以人们更愿意拥护与支持他做领导。

书中的这个观点让我想起了马云，马云曾经说过你帮助别人自己赚钱，你肯定就能赚到钱。

也让我们想起了我们国家建国的时候，当时的口号是“打土豪，分田地”。当时国内的土豪非常少，大部分都是穷人，当进行这样的定位，必然会用受到大部分人的支持与拥护。

所以在日常的生活中，我们要多为别人付出，养成一种利他利己的思维模式，让别人变得更好，也让自己的一切变得更好。

《哈佛商学院最受欢迎的管理课》一直觉得其实英文原名更符合作者的意图：ask person in the mirror。

这是从宏观战略方面谈领导力的一本书。

1- 设定愿景，并制定关键要务

愿景能起到激励的作用，很多人不光是为钱，如何帮助组织统一愿景？包含对客户、社会、员工各方面的考虑。

团队高管回答下面四个问题：

1 你为什么在这家企业工作？

2- 如何告诉你的孙子你在这个公司工作30年的原因？公司有什么独特之处？

3- 十年之后希望公司变成什么样？什么成就？

4- 这家公司的特色是什么？如果不存在对社会有什么影响？

可参考：麦肯锡愿景。

对关键要务，反复传递，要承诺时间和资源，才能不断推进，并且定期更换。

2- 做好时间管理保证关键要务

高效能人士的7个习惯中的四象限。一定要在重要不紧急的时候做了，减少重要紧急的事儿发生。并且学会拒绝，保证处理关键要务的时间。

3- 给予和接受反馈

考评不是指导。找到mentor得到指导和反馈。并成为别人的mentor。

4- 培养接班人，工作授权

管理者的定义：通过别人来完成工作的。如果老是自己做那就是执行者而不是管理者，而且容易成为公司的瓶颈。

培养接班人：列一份阵容图

管理者要把精力投入在人身上，而不是事儿。1分人胜过4分事儿。

HR帮助员工做职业生涯规划，定期召开接班人规划。只有有人接班才能做更大的事儿。

XYZ这件事由你来决定，ABC请向我确认，其他事儿可以来问我，但除非你觉得必要，否则不必请示。

5- 为团队把脉做出调整

管理层如履薄冰是件好事儿，看看公司存在什么问题，那些地方可以改进。可以成立特别小组，有那些要接班的人组成，问：如果公司从零开始，咱们要怎么做？

领导者是不断发动改变的人。关注士气下滑，离职率高，管理者腐败，分销渠道、客户抱怨……

6- 成为团队典范

管理者自身的工作状态决定公司的氛围。是团队的“大猩猩”，行为会被放大。

管理者对压力的表现，是否坚持学习，从不推卸责任，如何帮助下属面对压力。

7- 发挥自己的潜能

首先相信自己的潜能，能把事情做好，修炼，试错，把前面六件事儿做好，就能充分

新东方教育集团有限公司董事长俞敏洪荐书《哈佛商学院最受欢迎的领导课》：尽管《哈佛商学院最受欢迎的领导课》一书语言平淡，但讲出了一些作为领导的要素：一个领导人需要有明确的愿景，懂得什么是关键要务，知道如何分配自己的时间，和部下进行坦诚沟通，敢于变革旧的习惯和结构，以身作则成为其他人典范，言行一致，创造坦诚文化，让部属挑剔批评你。现在年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异，员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。如果跟上了一个老板，你再努力，创造再多的成就，还是不被公平对待，还是得不到承认，就只有一个办法，就是炒老板的鱿鱼。遇到这样的老板，不尊重人才，跟了会一起倒霉的。《哈佛商学院最受欢迎的领导课》我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。现实却要复杂得多。事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管其天分有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期——他们也会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。在卡普兰看来，回避困难只会让境况恶化，只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面，领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。作者简介罗伯特·史蒂夫·卡普兰现为哈佛商学院管理实务课的教授，曾经担任高盛集团副总裁；现为慈善创投公司（追普李察卡普兰基金会）副董事长，Google股份有限公司投资顾问委员会主委。卡普兰于哈佛商学院教授管理实务课程期间，教授许多门领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。他还是数项哈佛商学院受托案件的作者，也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评文章。