品味完一本名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读后感了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是我帮大家整理的什么是战略读后感范文（通用3篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

什么是战略读后感1

定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的

就储存信息而言，心智不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。

2、心智讨厌复杂费解的东西

人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”

如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的

人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应是另一种应对此类难题的办法。

4、心智不会改变既有观念

人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。

有一家名为McCollumSpielman的调查机构在过去23年中测试了22，000条电视广告，其中将近6，000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，如果拿新品牌与老品牌相比，这10种类别的新产品中只有1种能明显吸引到人们的兴趣。可见人们对新品牌的实际态度与我们想象的态度是不一样的。要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。

5、心智可能失去焦点

以前，大多数大品牌都在它们的顾客当中拥有非常清晰的认知度。但是现在由于产品线的延伸，这种认知已经变得非常模糊了。在同一个品牌上承载的产品类型越多，顾客头脑中对这一品牌的认知就会越模糊。渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。

相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。专注型的企业可能只专注于一种产品，只追求给顾客创造一种利益，传递一种信息。

金霸王（Duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，E*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，E*eready变聪明了，它推出了“劲量“（Energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。专注型企业的另外一个武器是令顾客觉得它就是业内最好的。例如，英特尔—T（Intel）公司是微芯片业的老大，卡夫食品（KraftFoods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

什么是战略读后感2

初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…

读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。

那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2021年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲……其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。

文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。

看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，2008年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。

由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。

可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。

在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。

所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。

什么是战略读后感3

这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。

到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义来源于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。

波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学习和复制的挑战。

因此战略从本质上来看，就是想尽办法创造与竞争对手差异化的价值活动，而这些价值活动之所以独特是因为你的定位与众不同，更准确的说是定位的价值活动与众不同。

那么是否有了清晰的定位，就一定能够获得持续的竞争优势呢？很显然不是如此，波特认为，只有在清晰的战略定位的前提下，不断地提升运营获得效率，不断地拓展运营效益的边界，才能巩固战略定位。通俗地说就是，一旦方向定了，就偏执地执行，而不被任何外界的诱惑干扰。大部分企业一开始都制订了战略，但在执行过程中却因为种种原因偏离了原先制订的战略，可能是高增长的'诱惑，也可能竞争的加剧产生了恐慌与摇摆。因此可以理解，为什么说只有偏执狂可以获得成功，就是因为偏执狂才会有着与众不同的执行力，只有偏执狂才不会被外界的诱惑分散精力，因此才能获得成功，获得持续的竞争优势。想想中国的企业有多少领导人算是偏执狂，一定要我列举的话，我认为360杀毒的周鸿祎、苹果的乔布斯等都应该是偏执狂一类。

波特也认为，持续竞争优势并非来源于某些所谓的“核心竞争力”、不可或缺的“资源”、“关键成功要素”，而是来源彼此互相关联的价值活动，这些价值活动是一个整体，是一个系统，彼此关联，因此竞争对手很难完全模仿。

那么与众不同的定位是否意味增长的上限或瓶颈呢？波特认为，独特的定位往往意味着以独特的价值链活动为客户创造价值，但在一定区域范围是完全可能存在增长的上限或瓶颈的，但随着全球化的深入，企业能够以持续的竞争优势进行区域拓展；其二，企业能够以其独特的价值活动作为拓展的基础，从而进入新的市场，但前提是依然具有与众不同的价值活动。再一次联想到企业国际化或多元化的困惑，其实很多中国企业国际化或多元化的失败完全是因为自身的基本功还没有做到位，还没有建立持续的竞争优势就妄图进行版图扩张，这必然面临在运营效益方面更甚一筹的国际巨头的强力挑战。而一旦在某领域建立了竞争优势就可以凭借可共享的价值活动进行多元化扩张，从而避免了增长的瓶颈。

总之，战略定位强调的是原则性、独特性与持续性。原则性就是指一旦选择就不要清晰地改变，除非产业结构发生重大变化。独特性就是指独特的与众不同的价值活动。而持续性就是指战略一旦确定必须持之以恒地贯彻和执行下去。

波特的战略论的思辨：波特将战略分为定位与运营效益，而定位才是战略的核心。事实上这一论断是建立在一个相对长期的观察基础之上。的确，在既定业务模式框架下，企业凭借各种管理技术的确能够不断地提升运营效率，并无限接近运营效率边界，但这一过程往往是相当漫长的，很多企业在还没有达到运营效率边界的时候，就已经被竞争所淘汰，在现实的产业环境中也是如此，企业之间的竞争差距主要还是表现为运营效率的优劣势对比，尽管不同的企业战略相似，但由于运营效率的差异也导致最终在盈利方面的明显差。

因此对于企业来说，不管战略在理论上是以定位为核心还是以运营效率为重点其实并不重要，重要的是在企业当前的发展阶段及未来可预见的一段时期内，企业是否能够在竞争中生存下来，并通过与众不同的价值活动或是更高效率的运营活动获得了更高盈利，那么就可以说，企业在这一阶段是存在竞争优势的。总之企业的发展与成长是阶段性，竞争优势的打造也是阶段性，只有当企业跨越过一个个成长的壁垒，才能持续创造竞争优势。

　　粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。

　　下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。

　　第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。

　　第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。

　　第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。

　　一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。

　　第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。

　　相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。

　　上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。

　　目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的'需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。

　　第一，业务拓展关注新上市的期货品种

　　虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。

　　而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。

　　第二，增值服务力求多元化

　　目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。

　　增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。

　　第三，产品创新要具有前瞻性

　　产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。

　　产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。 需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。

　　总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。

　　粗略看完这样一本巨著，虽然不能将其中所有的理念都融会贯通，但收获还是很多。由于时间关系，我着重阅读了前面的理论篇、产业篇，以及最后的应用篇。由于书中没有具体谈到钻石理论在我国的运用情形，这里我想就这方面结合书中的一些理论对我国的形势作个粗糙定义，并给出一些我的个人建议。

　　有些人认为波特的理论主要基于美国的现实而建立起来，也许并不适合所有的发展中国家。但我认为，对于我国来说，至少这套理论有它的借鉴意义。波特说，“竞争力”的惟一意义就是国家生产力，那么我国是否具备了在国际上的竞争力呢？我想用波特的钻石模型来分析一下我国的现状以及所存在的问题：

　　 （一）生产要素

　　在生产要素方面，我国初级生产要素充足，劳动力成本低，这些无疑在一定程度上带动了我国制造业的发展，使得我国企业在低成本制造方面拥有全球领先的竞争力。但即使这些，我们的竞争优势仍远远落后像美国、日本那样的发达国家，因为我们缺乏像现代化高科技这样的高级生产要素，人才、技术资源方面仍很匮乏。

　　波特在他的书中也提到，目前来看，初级生产要素已不再重要，高级生产要素对竞争优势的重要性就更高了。波特认为发展中国家面对的最基本任务是脱离生产要素导向的国家竞争优势，对国家而言，能创造出生产要素的机制远比拥有生产要素重要。

　　然而一个国家的竞争优势也可以从不利的生产要素中形成，因为这些不利的因素反而会形成一股刺激产业创新的压力，这是波特的观点。所以从某种意义上来看，即使我们在生产要素方面仍有很匮乏，对企业而言，只要善于利用创新弥补本身弱点，仍可以取得不错的成效。所以，我国应致力于开发专业性与高级生产要素，并由企业、行业协会和个人共同大力投资，以此来带动国家与产业的竞争优势。当然说起来容易做起来难，这就要求我们国家加大高科技人才投入，不断去寻求开拓创新的路线，这样企业才有能力化阻力为动力，为创造国家竞争优势而贡献力量。

　　 （二）需求条件

　　波特认为，需求是拉动一个产业冲刺的动力，它会刺激企业改进与创新。在需求条件方面，我国由于人口众多，拥有着庞大的内需市场，并且需求结构层次多样，一定程度上促进了我国经济的快速发展。

　　但长期地从我们国民的偏好观察发现，我们缺少内行而挑剔的客户。尤其是在早期的计划经济年代，我们更是以市场为导向，消费者没有太多的自主选择权，因而更谈不上对产品的挑剔了。虽然目前我国已经过渡到市场经济，但完全的市场经济仍然很难实现，我国整体需求水平仍然不高，并且许多高收、挑剔型的客户更倾向于外国品牌，因此也没能对国内企业形成一种创新的动力。这样即使我们的内需很大，但需求质量并不高的话，仍然很难激发我国企业的竞争优势，因为内行而挑剔的客户才是本国厂商追求高质量、完美产品和精致服务的压力来源。

　　针对这一弱势，国内企业可以采取的措施是开拓海外商机，培养海外更多的挑剔型客户，将国内需求转移到外国客户身上，进而创造更多的竞争力。另外，政府也须要采取积极政策来促进内需，提高国内需求水平，避免高级产品和先进产品征税过重。近年来，我国实行的对高新技术产业的税收优惠政策就对新兴产业的发展起到了一定促进作用，取得一定成果。

　　 （三）相关产业或支持产业

　　波特认为，相关产业内存在一种“提升效应”，即竞争力强的产业如果相互关联的.话，也会有提携新产业的效果。如果想成功培养一项产业的国家竞争优势，最好能先在国内培养相关产业的竞争力。

　　由于早期我们实行的是计划经济，这样许多企业缺乏竞争并导致了相关产业间无法互动，并且这种效应一直延续至今。我国目前市场机制体制仍不够完善，产业结构仍存在失衡现象，相关支持性产业仍很缺乏。这样我国缺少一种有效的产业价值链，在一定程度上也制约了我国产业的发展。

　　所以，我国目前值得思考的问题是如何去带动一系列相关产业的发展来提升现有企业的国际竞争力，进而提高我们国家竞争优势。

　　 （四）企业战略、企业结构以及同业竞争

　　波特认为，产业成功的前提是企业必须善用本身条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境特色。

　　而从目前我国产业现状来看，我国企业尚不具备自己的核心技术，整体缺乏在国际上的竞争力。在企业管理方面，由于我们很多管理理念是从国外引入，在很多方面应用还不够成熟，所以目前来看，我们仍缺乏有效的管理机制，我国企业管理水平和创新能力和国外企业相比还有较大差距，而且自身也存在着很多问题。另外，在国际企业组织结构趋向扁平化的大背景下，我国企业组织结构也有待改进。再从国际环境来看的话，我国企业的相对规模也比较小，也缺乏与国际型大企业竞争的实力。

　　上面论述的四种要素被波特称为钻石体系中的关键要素。另外，一国产业的竞争优势与国家竞争优势还受“机会”和“政府”影响。

　　目前我国企业已进入全面市场竞争阶段，入世以来，我国面临的机会很多。首先，加入了世贸组织，这有利于我们构建更合理的经济体系，为我国企业打入海外市场也提供了一个很好的契机，很显然国内企业的生产能力相比先前计划经济那个年代得到了迅速增长。前不久成功举办的奥运会让世界重新认识到了中国，也给我国带来不少机会，对我国相关产业也起到一定拉动作用。简言之，我国面临的机会是很多的，关键是如何把握这些机会，创造出更多的竞争优势。

　　还一个因素就是“政府”。波特认为，政府既可能是产业发展的助力，也可能是其障碍。政府的角色是正面还是负面，要看它对钻石体系的影响。

　　目前我国已从计划经济时代成功转型到市场经济，政府在国家经济中的角色相比以前弱化了，由早期的直接调控转入当前间接的宏观调控，但我国政府对经济所产生的作用仍然是比较明显的。

　　另外，政府影响产业发展的途径是多方面的：比如政府可以采取措施提升国内需求，一个方法就是政府采购。政府也可以出台一些政策法规来改善目前经济现状。比如，前不久，为了应对此次金融危机对我国经济的影响，政府相继出台了一些措施，在一定程度少减轻了金融危机对我国的冲击。政府也应在提升相关产业竞争优势方面采取一些积极措施，在相关产业政策上对企业多给予一些扶持。

　　以上这些要素都是相互依赖，共同作用，形成一个国家的竞争优势。前面的分析大致呈现了我国产业的基本现实状况，接下来企业要做的就是寻求让自己壮大的动力，不断创新，进步，带动产业发展，进而促进整个国家竞争优势的形成。

　　波特认为竞争才是一个国家经济进步的动力，而竞争不是来源于舒适和有利的环境，也不是政府所给予的保护和优惠措施，而是来自环境中的压力和挑战，比如严酷的自然条件，贫乏的天然资源，尤其是一群挑剔的顾客。所以即使外界条件多么地不利，企业应该做的仍就是面对逆境去创新，创造优势。

　　我们坚信，国内企业的前景将是十分广阔的，我们的企业会越做越大，我们产业优势将越来越明显，中国在国际上的竞争力也将越来越强大。

　　企业如何提高管理水平，提高竞争能力，确立自己的核心竞争力和比较竞争优势，实现扩大经营规模，成为行业领头羊的目标?《从不竞争》给了我一个明确的答复。"成本控制"是日益激烈的市场竞争的结果,哪里有市场，哪里就有竞争，这是难以改变的事实。那么，在这样一个经济时代，企业会有什么样的竞争模式? 咱们七天开始“从不竞争”。

　　在生产者主导特征日趋弱化、消费者主导特征日益凸现的当代市场经济中，企业只有真正回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才能赢得自身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的命运。因此七天连锁酒店以打着让客人“天天睡好觉”的旗号跳出来了，并在短短几年内成为国内经济性酒店的主导品牌之一。

　　从不竞争不是不竞争而是如何超越竞争， 实现超越自我!竞争战略的本质是选择不做哪些事情，竞争活动的特性就是创造生存的空间，竞争的关键是寻找新定位，寻找超越竞争之道。

　　而七天的从不竞争可以从以下几个方面体现。

　　 从不竞争之一：专注产品

　　以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“营造安静与协和的休息空间给顾客”为出发点打造客房产品;以“便于顾客自如自主地安排作息时间”为方向设计服务流程。这些的这些，让住惯经济型酒店的客人，一下子就记住了七天这个品牌，成为七天的忠实顾客。

　　 从不竞争之二：规模浩大的七天会

　　超过300万的会员体系是七天实现从不竞争的另一手段，七天巧妙的利用互联网，抓住了一群正在快速成长、并将成为消费主体力量的年轻人，让他们成为七天会员的主导中坚力量，与其他的经济型品牌相比，七天的客人更加的年轻化，有更强的自主消费习惯。

　　 从不竞争之三：实现快乐服务

　　“快乐自主，我的生活”，七天力求让每一个入住的客人感受到七天服务的不一样，感受到七天所要营造的那种快乐氛围。

　　 从不竞争之四：先人后事，放羊式的人才管理模式

　　在七天从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一，“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权， “不用凡是都等待总部的指令”。与此同时强大的信息系统，保证了放羊式管理的顺利进行。而“执政官”和“立法会”的系列做法，从体制上让店长和一线验工有了更强的自主意识。

　　七天要的人才从来就不是“最优秀的人”，而是“最合适的人”，而放羊式的管理对应的人力资源压力以及风险都会加大，因此“七天学院”由此诞生了——一个以店长培训为主体的部门。七天学院为七天选择了最合适的`店长，成为放羊式管理实施的重要手段之一。

　　选择最合适的七天人的另外一项措施是“飞翔计划”，七天的悉心栽培，既具有内部造血的功能，同时又可以一步一步造就最合适的人，而作为飞翔计划中一员，我非常的自豪，同时也正努力朝七天最合适的人奋斗。

　　任何时候创新都是竞争的法宝，七天也正在追求新的成本控制点、找到新的蓝海，新市场领域、新的盈利模式，从而获利取胜，总之开拓创新永远是竞争重要的法宝，是实现从不竞争的有效手段。

《竞争优势》在于企业如何利用自己的优势，撇开自己的劣势。书中，波特提出一个有效且独特的分析工具———“价值链”。他认为认为，诊断竞争优势并且寻求改善企业竞争力的基本工具就是价值链，价值链把企业运营的各种活动，划分为以下几种——产品的设计研发、生产管理、营销手段和交货等。企业的核心竞争力就是这个企业的管理团队整体的管理能力，是一种人的能力，而产品有竞争力，营销有竞争力。这样一个价值链能帮助企业有效的管理与竞争，如何利用这样一个价值链尤其重要。
竞争战略执行成竞争优势。从竞争战略讲到竞争优势原则、产业内竞争、企业战略与竞争优势，最后讲述进攻性和防御性竞争优势，实际上是结构-行为-绩效为主要内容的企业战略管理理论，遵循产业结构—产业对比—进入/推出壁垒—壁垒后的行为这样的结构来阐述整个理论。波特始终认为产业结构和产业定位是一个企业最重要的两个方面，整本书也围绕着这两个重点来展开的。抓住这点，读起来会相对轻松一些。波特对竞争优势的研究经历了从企业和产业层次向国家层次、从参与国内竞争向参与国际竞争演进的过程。此时，竞争优势理论对传统的由比较优势引发国际贸易的理念提出了挑战：比较优势和竞争优势究竟哪个是国际贸易的真正动因？因此，有必要从理论上梳理代表国际贸易理论主流的比较优势论与新兴的竞争优势论之间的关系，这对于明确国际贸易理论未来的发展方向具有重要的理论意义。大部分章节都读得不是很细致，我只是想通过这本书管窥一下经济学理论。该书最引人入胜的是对竞争对手的分析部分，起码对我来说是这样。我们谈到竞争对手，往往就想着如何整死它，但是波特认为，竞争对手可分好坏，好的竞争对手能够有助于你实现许多的战略目标，增加你的持久竞争优势，并且改善你所处的产业结构。书中甚至列出了15条好竞争对手的特征供你参考。我想努力使自己成为对手的好竞争对手也很重要，关键是大家要遵循游戏规则，要有可沟通性和目标温和性。我感兴趣的其他部分还有：成本的构成及成本驱动因素、差异化战略的实现和防御战略。虽然这是本纯经济学的书，但是我在阅读之余还是忍不住与日常生活做个比较，从中还是感悟到了许多经济学之外的东西，真可谓是受益匪浅！