第二次世界大战是人类历史上规模最大，参战人数最多，波及国家最多的一次战争。这次战争对人类的命运产生了巨大的影响，是人类的一次巨大灾难，给整个世界造成了巨大的人员伤亡和财产损失。这次战争是以德、意、日法西斯同盟发动的，他们发动战争的目的在于争夺世界的霸权，使世界各国人民成为他们的奴隶。

在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔者读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。
“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
（二）　　文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。
（三）　　提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
作者：迈克尔·波特
原载于哈佛《商业评论》?取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。