区分两种思维：“战略思维”and“工具思维”
战略思维首先是有明确的目标，然后采取有针对性的工具达成目标。可以看出，战略思维强调选择(包括目标选择，工具选择)，强调适应性(工具选择适应目标)。
工具思维首先是分析自己会什么工具，然后选择一种工具，忽略可以达成什么目标。可以看出，工具思维强调努力(努力使得自己的工具特别先进)，问题在于有可能偏离方向。体现在现实中的情况可能是：(1)学生们努力的取得各种认证，却不知道自己要实现什么目标，使得时间、金钱浪费;(2)上班族们加班加点完成老板布置的任务，却不清楚公司的发展方向，导致工作上只能被动的服从命令，而难以给老板提出有针对性的建议。
总结：选择大于努力。但是并不意味着我们要坚持选择一直不变，战略思维强调选择与环境需要保持一致，因此选择是一种动态调整过程
提升战略思维需要透彻理解人性
商业的成功都跟人们的基本需要相关，例如：微信的成功离不开人们的社交需要(聊天功能)、展示需要(朋友圈)、支付的需要(微信支付)等等。
而企业家的作用是：在认识人性的基础上，创造性的开发出产品或服务，然后与用户建立起良好的关系，将用户转化成客户，实现企业的可持续盈利。
这个里面涉及几个关键词：
关键词1：认识人性
意味着企业家需要知道不同的社会发展阶段，人们的需要有什么变化，例如：在电子商务快速发展的时代，人们天然的会对快递产生需要，顺丰抓住这个风口，实现营业规模大幅扩展。随着城市化进程的加快，人们对交通的便利性要求越来越高，尤其是最后一公里的死角地带，于是共享单车服务由此诞生。
关键词2：创造性
德鲁克认为企业家最重要的任务就是创新，创新是实现差异性的前提。注意：创新不等于发明，发明是科学家的任务。例如：共享单车创始人没有发明新产品，但是却创造了一种新的出行方式，新的商业模式;乔布斯没有发明PC，他做的是将计算机科学家(图灵，冯诺依曼等)的发明，变成用户喜欢的产品，创造出极大的商业价值与社会价值。
关键词3：建立关系
企业的可持续经营不能靠一次次交易，因为交易是短期行为，而应该着眼于跟客户建立起长期的良好关系，让用户有相应需求的时候，能够立刻想到公司的产品。例如：春秋航空并没有在每笔交易中都追求盈利，有些机票价格非常低廉，这使得公司与客户之间建立起良好的关系;华为通过不断的技术革新，提升产品的科技含量，通过性价比高的产品与客户建立起良好的关系。
关键词4：转化——用户变成客户
现代社会，客户变得越来越精明，所以很多企业采取了迂回的做法。先让你低价，或者免费使用产品，成为公司的用户，然后将沉淀的用户变成可盈利的客户。例如：360公司，率先在杀毒软件上实现免费，吸引了大量用户，然后通过游戏等增值服务赚钱;美国山姆会员店，最大的赢利点居然是办理会员卡，而卖商品只是吸引用户的手段。
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提升战略思维能力的4种方法
如果你曾收到反馈称你“需要更具战略思维，”你知道这会有多让人沮丧。雪上加霜的是，这些反馈鲜少含带关于怎么改善的具体指导。我所培训的一位客户，名叫丽莎，是人力资源部的副主任，她曾经也深陷此困境。她解释道：“我仅被告知说要从大局出发，更具战略思维。这感觉就是用一个词语来解释其本身。一点帮助都没有。”
那么，为了使自己在目前的职位上更具战略思维，应当采取什么具体方法呢？
从改变自己的思维方式开始。如果你认为战略思维仅仅是高管的事，那么你再好好想想。战略思维能够，且必须出现在组织的每一层级；它就是所有职位说明中不成文规定中的一条。无视此事实，那你就会面临错失提拔，或预算被砍的风险，因为你部门的战略贡献不够明晰。
一旦你接受了这是你工作的一部分，那么就着重发展四项能够展示你战略造诣的关键技能吧。
了解：观察和寻找趋势
丽莎的确没有纵观全局。因为她有大量的工作需要完成，且她需要较高地效率才能完成如此多的工作，所以她经常在工作时全程埋头苦干，致使她无法抬头观察内部和外部的趋势。她错失
了许多关键信息，而正是这些关键信心能够帮助她专注、安排优先事项，以及让她能够积极主动地帮助其快速增长的公司解决人才问题。因为丽莎对待其工作就像对待交易一般，为了招聘而招聘，她完全没意识到她需要一套全新的方式去招聘和留住人才。
为求具备战略眼光，你需要对行业环境、趋势和业务驱动因素有坚实的理解。仅对于引入当前数据和寻找趋势的重要性有理智的见解是不够的，你还须要：
在日常工作中，把探索和综合内部趋势当作常规训练。比如，对于组织内部经常提起的问题要留心，以及综合你的同事普遍面临的阻碍。
积极主动地联系组织内部以及整个行业中的同仁，以了解他们对市场的观点。然后，在你的人际网络中分享你的发现。
了解你的职责提供的独一无二的信息和观点，且在公司战略层面定义其作用。
思索：提出尖锐的问题在对趋势和问题有了全新认识后，你可以通过询问自己“我如何拓展我所考虑之事？”来训练
使用战略思维。问题是战略的语言。丽莎开始感激她的生活和此前的经历，它们给了她独特，却近视的战略透镜。因此她强迫自己提升换位思考和询问技巧。她变得更富好奇心，从不同角度查看信息，这样她能够降低近视度数，且看到不同的可能性、不同方式，以及不同的潜在结果。
比如，在着手处理一个雇员保留项目时，她问自己：“在第一年时，怎样才算成功呢？”“在第三年的时候呢？”“有什么可能对结果产生负面影响？”“成功或失败的早期迹象是什么？”“业务伙伴需要了解什么，才能够确保项目的成功？”，以及“结果能否支撑组织更广大的目标？”通过在最开始问这些棘手的问题，她意识到能够在早期更好地与同事和高管打交道，而且她与他们打交道的方式能够使项目收益——以及有助于让他人认为她是一位思绪缜密和具有战略思维的女性。
发话：健全的战略
具有战略思维的思想家同样知道如何表达自己的想法。他们整理安排他们的想法。他们以一种有助于让受众专注于他们核心信息的方式组织他们的口头和书面表达。他们敢于挑战现状，让人们谈论潜在的假设。那些真正有才能的人会引领人们识别问题、达成共识，以及构建战略选择。
如果这听起来很复杂，那是因为这的确很复杂。但是总归有方法能让你打磨打磨这些技能：
完善你的书面和口头表达，使其结构更加明晰。对你的要点进行分组，且有逻辑的安排它们，让你的表达尽可能的简洁明了。
通过提醒你的听众注意你想要论述的首要话题，让他们做好准备，这样他们才能参与到更高水平的对话中，而非仅仅注意到一些战术细节。
锻炼自己先给出答案，而不要忙于进入你的要点。
丽莎没有意识到，其说话方式让人认为她缺乏战略思维。她开始着手改变这一点了。首先她专注于和她的首席人力资源官开展一对一的高级讨论，把其余的战术问题留到邮件中解决。她选择专注于一到两个战略领域，以及确保在界定议题之前，先考虑好首席人力资源官和首席执行官的重点事项。
行动：为思索挤出时间和接纳矛盾
在我们共事的早期阶段，丽莎的日程表拥挤不堪，一天到晚都在参与会议。她发现，若没有时间反思一些问题和思索可行选项的话，很难对公司做出战略上的贡献。在意识到自己没有完全实现自己的价值时，她开始根据概述于史蒂芬·柯维（Stephen Covey）2 x 2矩阵中的紧迫性和重要性评估其任务。她不再参不需要其在场的会议。她不再一味地思索日程，而是果断地执行，正如她对待其他会议一般。而且，她忍住了最初的内疚“我坐在桌子边思索的时候，真的有在做实事吗？”
丽莎也练习了其他技能。她学会了接纳争论，且欢迎他人挑战她，不掺杂个人因素，公平公正，这让她能够问一些尖锐的问题。为了这样做，她对事不对人，且请求中立的同仁来挑战她的想法。为求管控好在询问更多问题时引起的不可避免的歧义，丽莎也学会了阐明其决策标准，让她能够在面对不完整信息时更好地行动。
建设战略技能的路途是坎坷的。最开始的时候，你可能感觉你像是在大洋里踢沙子。挑战自己的假设和在冲突与好奇中寻求安慰，会引发令人不安的情绪，而当你试图安抚这些情绪时，你的目光可能会被模糊。然而，一旦尘埃落定，你将能够做出更高水平的贡献，而你也会对自己承担了此风险感到开心。

在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。波特的这篇文章既给了人们许多启示，也引起了人们的许多思考。笔者读过之后，认为迈克尔·波特对“战略”的注释还存在一些值得商榷的地方。在这里，冒昧地亮出自己的观点，希望与大家共同探讨。
“战略” 最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、基本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。
（二）　　文章表明，迈克尔·波特这一次探讨的“战略”还是“竞争战略”。他对“竞争战略”内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、基本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位”、“取舍”和“配称”这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛病。竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称”虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略”之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略”的内涵就过大了。迈克尔·波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营”与“战略”的区别，在这里却又把“管理”与“战略”混淆了，实在令人费解。
（三）　　提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
作者：迈克尔·波特
原载于哈佛《商业评论》?取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

在写着篇课文使你感动的段落(抄下来），在写这一段是怎样感动你 的。
在举一个在现实生活中的一个例子，说你平实是怎样的，在写你要向某个人学习。
哈哈哈