读了
《下一个倒下的会不会是华为》
后，
对华为的创业史、
发展史、
任正非的思想观念、
华为的核心价植观有了一个全新的了解。
就象众多企业家、
学者对华为的评价
“任正非管理
思想的核心是自我批判与变革的坚持”
。

一个企业就仿佛一部机器，
各部门是互相咬合的齿轮，
薪酬是这部机器的驱动，
企业文
化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。

随着电信行业竞争的日益加剧，
企业这部机器需要完成更多的工作，
原有结构的齿轮需
要重新调整，
作为动力的薪酬需要重新分配，
给核心的齿轮以更多的动力驱动，
作为润滑剂
的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。
我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，
其成长过程中充满了荆棘和挑战，
其从来不曾有过国有企
业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，
以奋斗者为本，长期坚持艰苦
奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历
20
多年的发展，取得目前的成功是必然的，
因为华为这部机器目标正确、
驱动有力，
企业文化
深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，
流程、
机制的不合理可以迅速得到改正，
而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱
化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”
，企业的
员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”
。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”
，这是华为
公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”
，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协
和灰度是在
“以客户为中心，
以奋斗者为根本，
长期坚持艰苦奋斗”
的核心价值观下，
对内、
对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位
主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部
门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”
。我想这对于一个团队的主管尤其重
要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去
看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，
才能最大程度发
挥团队的积极性、创造性。

华为的发展史就是一部危机管理史，
华为的核心价值观是
“以客户为中心、
以奋斗者为
本、长期坚持艰苦奋斗”
。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就
是核心价值观及其价值观体系。
正因为华为长期坚持自我批判，
坚持自己的核心价值观及其
价值观管理体系，所以结论是：
“下一个倒下的绝不会是华为”
。

给我的启示：
企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，
坚
持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，
坚持以人为本，
从严管理，不断寻找自身
的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立
于不败之地。
读了
《下一个倒下的会不会是华为》
后，
对华为的创业史、
发展史、
任正非的思想观念、
华为的核心价植观有了一个全新的了解。
就象众多企业家、
学者对华为的评价
“任正非管理
思想的核心是自我批判与变革的坚持”
。

一个企业就仿佛一部机器，
各部门是互相咬合的齿轮，
薪酬是这部机器的驱动，
企业文
化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。

随着电信行业竞争的日益加剧，
企业这部机器需要完成更多的工作，
原有结构的齿轮需
要重新调整，
作为动力的薪酬需要重新分配，
给核心的齿轮以更多的动力驱动，
作为润滑剂
的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。
我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。

华为公司作为一个民营企业，
其成长过程中充满了荆棘和挑战，
其从来不曾有过国有企
业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，
以奋斗者为本，长期坚持艰苦
奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历
20
多年的发展，取得目前的成功是必然的，
因为华为这部机器目标正确、
驱动有力，
企业文化
深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。

一个企业，
流程、
机制的不合理可以迅速得到改正，
而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱
化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”
，企业的
员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”
。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”
，这是华为
公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。

华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”
，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协
和灰度是在
“以客户为中心，
以奋斗者为根本，
长期坚持艰苦奋斗”
的核心价值观下，
对内、
对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位
主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部
门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。

关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”
。我想这对于一个团队的主管尤其重
要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去
看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，
才能最大程度发
挥团队的积极性、创造性。

华为的发展史就是一部危机管理史，
华为的核心价值观是
“以客户为中心、
以奋斗者为
本、长期坚持艰苦奋斗”
。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就
是核心价值观及其价值观体系。
正因为华为长期坚持自我批判，
坚持自己的核心价值观及其
价值观管理体系，所以结论是：
“下一个倒下的绝不会是华为”
。

给我的启示：
企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，
坚
持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，
坚持以人为本，
从严管理，不断寻找自身
的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立
于不败之地。
读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。
华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。
一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。
华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。
给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。
《下一个倒下的会不会是华为》读后感

读了《下一个倒下的会不会是华为》后，对华为的创业史、发展史、任正非的思想观念、华为的核心价植观有了一个全新的了解。就象众多企业家、学者对华为的评价“任正非管理思想的核心是自我批判与变革的坚持”。
一个企业就仿佛一部机器，各部门是互相咬合的齿轮，薪酬是这部机器的驱动，企业文化是齿轮间的润滑剂。企业管理作为设计者为各个齿轮设计了驱动关系。
随着电信行业竞争的日益加剧，企业这部机器需要完成更多的工作，原有结构的齿轮需要重新调整，作为动力的薪酬需要重新分配，给核心的齿轮以更多的动力驱动，作为润滑剂的企业文化急需重新注入。我想这就是近两年来从集团到省到市到县的一系列改革的原因。我们的这部机器急需改造，否则我们就可能在激烈的市场竞争中被远远抛开甚至崩溃。
华为公司作为一个民营企业，其成长过程中充满了荆棘和挑战，其从来不曾有过国有企业衣来伸手饭来张口的日子。任正非先生以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”为基础思想，在华为艰难的成长过程中不断的调整着这部机器的运行。华为经历20多年的发展，取得目前的成功是必然的，因为华为这部机器目标正确、驱动有力，企业文化深入每个员工，这是一部有活力的自适应的庞大机器。
一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了“开放、妥协、灰度”，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。书中提到更多的则是妥协和灰度。
华为的妥协和灰度绝不是“和稀泥”，不是对事务处理的模棱两可。我理解华为的妥协和灰度是在“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观下，对内、对外的中庸、和谐。对外与竞争对手的竞合、友商关系；对内则是部门间的协作，不搞本位主义，也不丧失立场，而是为着实现共同的目标妥协、找到中间路线走下去。公司越大、部门越多、流程越复杂这种妥协就越重要。
关于灰度书中还提到“对人讲灰度，对事讲流程”。我想这对于一个团队的主管尤其重要。对事、对流程必须一是一、二是二、没有灰度、不和稀泥，对人则要辩证的、动态的去看，人总是有优点有缺点，容忍可容忍的缺点，充分发挥团队成员的潜能，才能最大程度发挥团队的积极性、创造性。
华为的发展史就是一部危机管理史，华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。华为成功的核心因素是危机意识或者自我批判。华为的“道”就是核心价值观及其价值观体系。正因为华为长期坚持自我批判，坚持自己的核心价值观及其价值观管理体系，所以结论是：“下一个倒下的绝不会是华为”。
给我的启示：企业一定要打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，摒弃骄傲自满思想，凡事做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，企业才能立于不败之地。