初拿到这本书的时候，我在想，授权，无非是让领导者授权给下属去做，自己才有更多的时间与精力去做管理，做自己的事。看完这本书，才发现自己的想法太过天真，实施的过程远没有这么简单。这本书真的让我获益匪浅。
授权是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、顺序地授权，企业高管的潜力就不可能充分发挥。授权的益处有很多。授权把你所能做的工作拓宽到你能所驾驭的范围，这样在日常工作中你就能集中精力去办那些非你莫属的事情。授权能提高工作成果的数量与质量，而最能决定你收入、职位以及个人对工作满意度的因素就是你的工作成果。授权还能让你提高下属的能力和素养，这样你就能发挥人才潜力。
首先，我们得明白授权是必须的，授权后领导才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。联想到我们平时的工作，虽然我们的工作重点是营销与风险，但实际工作过程中可能会遇到各种各样的细分工作事项，如今天区域要求上报信用卡逾期等数据，明天要上交检辅报告，后天又要上交营销方案……如果主管每件事情都要亲力亲为，那么可能就会觉得分身乏术了。但如果每件事情可以有条理地授权到每个员工，不同的事件授权的不同的人负责，最后自己把关，那样会不会轻松很多？
那么我们究竟要怎么授权呢？要授权就要放手让员工去做，员工是作为领导者的最宝贵的资源。我们要打破“没有时间授权；员工不够能干凡事只有亲自出马才能办好；授权会被看作失去了掌控力；自己的长项就该亲自动手”这些怪论。给员工一个机会，放手让他们去，可以锻炼他们的能力，也给他们一个成长的空间。
然而，在授权前，我们必须要先筹划，谋定要后动，自己该清楚事件的目标、时间等关键事项，然后找合适的人去做合适的事，同时让被授权的也要清楚明白这些，最好让员工一起参与讨论目标制定过程，一起确定具体步骤。事情交代之后，我们是不是就事不关己，高枕无忧地坐等结果了呢？答案当然是否定的。在下属员工完成事项的过程中，我们要做好跟踪，并及时提供咨询与帮助。另外一方面，我们还要确定关键成果，任何工作、任何企业的关键成果很少超过5-7种。我们的工作就是确定自己的关键成果，然后拟定计划来完成它们并不断改进。这个确定之后，还要确立一个卓越绩效指标。“普通”与“卓越”之间有着重要区别。 普通绩效的标准是员工为免责或丢掉工作而必须达到的最低绩效限度，卓越绩效的标准是员工为确保工作稳定、更快加薪晋级而必须达到的程度。给员工确立这些后，当员工达到这些指标，会有一种胜利感，从而产生一个正激励的效果。
除此之外，在授权的过程中，我们还要注意给员工充分自由，信任他。要授权就要授权整个任务，授权具体成果，同时也要授权权限和责任。但是前提必须是用人得当，例如不能给一个完全不会的新员工授权老员工可能也不熟悉的事项，授权要有一个逐步的过程。当员工成长，能力匹配之后，才会有一个满意的效果。
在授权过程中，我们还要注意员工信心的培养，给员工寄予期望。“期望定律”如是说：“只要满怀信心，定会心想事成。”授权后，我们始终都要向下属表达对他们的信心，可以这么说“我知道你能干得好，我对你完全有信心，我相信你，相信你的能力。”即便对员工心存疑虑时仍然表达信心。那会可能发现员工们将竭尽所能来证明你是对的，会收到一个意想不到的结果。
这本书让我认识到授权是一个双赢的结果，既成长了员工，更成长了主管！