老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。
这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了，可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想，库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部导出价格。
书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。如果采购部一直都是后补单价的话，就更本不会意识到后补单价是一种错误的方法。
因为时间的关系我没有全部看完这本书，有时间还需要经常翻看。在今后的工作中，需先将问题定义清楚，找到真正的问题，再去找寻解决这个问题的最佳解决方法：解决后产生的问题，没有解决前的棘手且最不棘手的解决方法。
书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东西的差别”。在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！书中还有说到：“在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解决方法都会带来新的问题”，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。
《项目经理案头手册》一书对整个项目过程进行了透彻的分析。刘易斯循序渐进地教我们如何从头到尾地计划、执行和控制一个项目，如何选择项目经理和能解决问题的项II团队，如何用WBS，PERT，CPM和甘特图编制项目计划，如何设计项目控制系统，如何利用挣值分析跟踪项目，如何与团队中各层次的成员进行有效沟通，如何在项目完成后进行经验教训总结。为项目经理展示了如何成功管理不同大小、不同类型的项目，内容讲解深入浅出，案例丰富全面，既深刻地分析了项目管理的本质及一些项目管理现象的内在含义，又简单明了地介绍了实践中具体应该如何操作，很好地实现了理论性和操作性的结合。
美国著名项目管理专家刘易斯为我们提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
书中指出项目在结束时失败，而是在开始时失败。在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。
其次要对项目进度进行详细计划。项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。
另外，资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。
此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。
在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败 。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理 ；忽略了项目的系统本质 ；管理技巧不恰当或者错误的运用 。（3）在计划和控制过程中的失败 ：项目中没有良好的沟通 ；没有用户的参与 ；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更 ；不恰当的控制 ；项目终止的计划很拙劣 。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。 除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。
《微软研发制胜策略》和《微软项目求生法则》两本书也给了我很多启发。求生法则从求生心态、求生准备、逐步迈向成功以及完成任务几方面向我们阐述软件项目是如何存活的。作者利用在研究与工作中获得的经验告诉我们项目开发过程中的规划、设计、管理、质量控制、测试与完工所需的策略与观念，并利用大量技巧建立一套精简可靠的框架来成功的管理项目。软件项目的存活不是一种意外的结果。要让一个项目成功所需的努力并非特别困难或耗时，只是需要从项目开始进行的第一天就勤奋努力到最后一天而已。软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品由抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有成效的一组来进行追踪。
软件项目被切分成三个概念阶段。在项目初期，焦点摆在“发现”，特别是发现使用者的真正需要。透过技术性调查、与使用者访谈和建立接口雏形，把不确定性的概念转换成确定的观念，这就是第一阶段的特色。在项目进行中期，焦点移到了“发明”上。往大方向看，开发人员要发明软件构架与设计方式。细节的地方，如每个函数式或对象类别也不能忽略。如同发现阶段般，发明阶段的特征在于将不确定的概念转换成确定的观念。如果还有别的特征，就是发明阶段的不确定性要高得多。在发现阶段，开发人员可以确定答案“就在”某个地方。可是在发明阶段，就不能以此类推。在项目的最后部分，焦点又转移了，这次摆在实作上。不同于发现与发明阶段的是，实作阶段的不确定性少多了，故可发掘出许多已确定的观念并可实现成具体成果。
本文提供的项目规划依循着“阶段性完成”的轮廓进行。由于她将项目中开发的软件分阶段完成，而不是到了项目结尾才一次完成，这种方式称做“阶段性完成”。 在每个实作阶段中，项目团队进行细节设计、程序写作、除错与测试，在每个阶段都建立出可能推出的产品。分阶段完成有以下好处：关键功能更早出现；早期预警问题；减少报告负担；阶段性完成可降低估计失误；阶段性完成均衡了弹性与效率。阶段性完成的做法听来似乎毫无缺点，其实则不然。阶段性完成的做法要付出相当代价。因为项目团队需要时间准备各种可推出的软件，在每个阶段重复测试已经测试过的功能，推出软件前进行相关的版本管制工作，提供试用的不同版本软件没预料到的问题的解决方案（如果阶段性完成的软件真的拿出去给人使用），还有规划阶段性发行这种做法的好坏等等，都会提高项目的负担。阶段性完成并不是万灵丹，不过总合起来，那些额外的负担相对于明显改善了的状态、质量与时间的匹配、精确预估与降低风险等来说，不过是一点小小的付出而已。
《微软研发：制胜策略》一书中，作者详细描述了他在美国领导项目的各种实际的策略方法，教我们如何开发高质量的软件。卓越的领导者从不同的角度看世界。若是公司被大火烧得精光，他非但不为丢饭碗惊慌，反而利用火焰来烧烤一顿大餐。当每个人都摇头离去，卓越的领导者仍有充分的信心保持乐观，对每件事都从正面角度来思考。就因为凡事都看光明面，卓越的领导者并不把失败当失败，反将其当作学习克服障碍的经验。正因如此，卓越的领导者乐意尝试各种稀奇古怪的想法，并从中获得重大的突破，即使不成功，他只把这次经验当成获得信息的方式之一。这种领导人不一定要有经验，而是需要强烈的进取心和明确的理想，能够将理想与他人沟通，鼓舞他人共同追寻理想的能力，再加上一点机会，这就是能将理想实现的卓越领导者。坐着告诉我们开发项目要制定详细的目标，包括你要求的输入和输出的目标、长期和短期的目标，项目组要时刻被各个具体目标的实现所鼓舞和激励；不要浪费时间在错误的问题上，一定要先确定真正的问题在哪里，然后才去改正它；人们开口要求的东西未必是他真正想要的，处理他的要求之前，请务必先确定他究竟想要做什么；如果您能够先明确定义自己的需求，再向别人提出，这是避免在沟通上发生误会的好方法；任何不能改善产品的工作，都是浪费时间或偏离方向；项目组每部分的进度要协调一致；一旦发现错虫就立即清除掉，别拖延；程序设计前要先确定它的优先级表，比如稳定性、可移植性、速度和效率等；绝对不要答应别人自己做不到的事情，这样对双方都有益无害；注意定期会议的价值，确定它是否值得每个人放下手中的工作召开会议之前，请确定本次会议的目的是什么，达成这个目的的条件是什么，然后，务必达到开会的目的；会议尽量安排在一个时段的最前面或最后面，尽量减少工作的中断与时间的切割；最会误导项目发展、伤害产品质量的事情就是过份重视进度，这不仅打击人员士气，还会迫使组员做出愚蠢的决定；为了保持创意的活力和团队士气，必须让每个小项目都有令人兴奋的结果；不要让设计师的学习停滞不前，要让程序设计师有机会磨练不同领域的技术，培养十八般武艺样样精通的组员。组员的技术和知识应该精益求精；员工应积极学习新的技术、养成良好的工作习惯，做事更有效率，把握有限的时间，增加你个人对公司的价值；不要用年终考评来订立学习目标，要利用年终考评来记录个人的成长；不要给使用者次品，宁愿延期交货，务必追求质量完美；将程序的可共享性当作优先考虑的目标之一，否则程序设计师将经常做重复的工作；如果您创造了一项资源，并且让别人知道，那么总有一天会派上用场的；主管应该把自己视为团队的一分子，与其他人平等，而不是高高在上；健康的生活是一切创意的源动力。这些经验也同时告诉我们做人的道理。
《人月神话》一书对我的触动很大。作者详细讨论了包括工期规划、团队组成、文档、排错等软件项目进行全程中的方方面面。当我捧起《人月神话》，马上就被深深的吸引了。书中很多细微之处都对我的思维造成了冲击。上一本给我类似感觉的书是那本四人帮的《设计模式》，已经很久没有看到这么好的书了，郑重推荐。
把感触比较深的几点记下来，顺便整理一下自己的思路，与大家分享。
1，保持设计的概念完整。无论对小软件还是大软件，都必须由一个设计师主导，最多两个人讨论来共同完成软件的整体设计。作为一个软件，一个系统，必须有一个清晰明确的概念模型，大家都在这个框架下工作，所有的创新发展都必须与基本的概念相吻合。具体的实现人员可以细化概念，但只有总设计者才有否定与发展基本概念的权力。需要注意的一点是，即使是总设计师一直是同一个人，他脑海中所认为理所当然的规则或者概念，很可能由于没有明确的文档化，而没有成为所有开发者共同的概念。在其他开发者编码的时候，就可能会生成与概念相抵触的东东（模块，功能，算法），导致整体结构的恶化。这个时候总设计师一定要即时发现，做出更正。
概念的完整性，对于很多小规模软件，由于开发人员不多，开发经理一般都能控制住所有的代码，概念完整性在组织层面就维持住了。但要注意以后的Bug修改，功能扩展的时候，也要时刻留意与最初的设计是否概念上相容。对于大规模的软件系统，则必须通过树状组织结构，层层控制，总设计师还是一到两人，每一层都有对下层的绝对把握能力。我以前参加过一个15人左右的项目组，就是分为两层。感觉整体概念完整性的控制效果还不错。我没有更多人数项目的具体实践经验，希望以后能有机会参与比较大的项目。
2，“一个拿2倍工资的人，生产率可能是其他人的10倍。”我和我的同学，一个小公司的技术总监聊起这个，他也是十分的认同。不知道其他公司的程序员们如何看。我的同事中有一个牛人，做出的贡献特别大，应该相当于我们公司普通的十个程序员，不过工资最多也就是普通程序员的二倍。是不是有些不公平呢？我也说不清楚。因为那些普通程序员也十分的努力。不过，我觉得，作为公司，应该给最好的人最好的待遇，或者说给比目前更高的待遇。
组建一个团队，最好的就是那种精英团队，大家都是牛人，效率会特别高。微软就是这种思路吧，把最聪明的人集中在一起，想不成功都难亚。
3，进度落后与增加人力。记得当年看《C＋＋编程思想》，Bruce说“十个妇女不能在一个月内生下小孩”（大意），于我心有戚戚焉。而本书作者Brooks得出的结论是对我是震撼性的：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。
以前，增加人手基本是挽救进度落后项目的主要办法。这个办法行不通的话，难道只有“加班”一条路了？但长期加班是对个人的摧残，我更愿意利用业余时间去看书，例如看这本“人月神话”。：）
如果不想加班，不想削减功能，不想推迟发布日期，那么。。。。。唯一的方法还是只有….加人。加足够的人。而且不要逐步加入，一定要一次性加入。要小心的是，新加入的人可能对原来的组织造成冲击，或者对原来的设计有不同意见（特别是加入的人中有比较强大的设计者）。那么，就当作，新组建了一个团队吧。交流，培训新人，就设计达成一致，继续向者目标前进。

公司读书分享会，我被抽中《敏捷项目管理》，花了大半个月大概读完了。不得不说，外国人写的书籍，跟国内的教材差距不是一般的大。国内的教材是按部就班，一步一步来讲的。这本教材却是按照总分总的方式来排版的，你想象一下一棵树，纵向从树根到树叶，横向从左到右，每次都会重复上一章节的内容，只是讲得更细......

总之，一开始耗费非常多的时间，越到后面越详细，就越来越越容易阅读！

我总结一下《敏捷项目管理》的几个要点吧，其实无非就是两个：

一个项目就是一揽子鸡蛋（功能）。

把鸡蛋（功能）放到不同的篮子（模块），即便有个别篮子（模块）蛋摔破了（没有完成）

依然有部分的篮子（模块）依然具有鸡蛋（价值），不至于竹篮打水一场空！

一边开发功能，一边发布功能，让客户能时不时收到新功能和功能改善，保持客户参与的热度

边炒菜边上菜，不要等菜全都炒好了再上菜，前面炒好的菜都凉了！

搭个比方

现实中的项目非常复杂多变，不可能面面俱到。

当面临抉择时，应该抓住重点，舍弃无关紧要的事项，可以做到事半功倍的效果！

记住！时间是永远不够的！

必须先把最重要的和最紧急的事情做完！

其他不重要的不紧急的事情可以放到以后有时间再考虑！

我分享完敏捷项目管理后，有个同事一直追着我问，说他一直搞不明白为什么敏捷项目管理能够提高工作效率呢？

我非常直白地跟他说， 敏捷项目管理本身并不能提升效率 ，甚至某种意义上，敏捷方法降低工作效率！

敏捷项目管理书中明确指出，传统的项目开发过程存在非常大的风险：
敏捷项目管理一书中提出敏捷管理方法，其本质就是化整为零，把风险分散了，就把风险降低了！

然而书中并没有提到，传统项目中存在着时间和资源的巨大浪费：

在瀑布模型中，因为分工合作的缘故，每个阶段的每个步骤都只有专门负责那部分工作的人在工作，而其他人都是闲着没事做，这明显就是巨大的浪费！

按照计算机领域的说法，这样的架构就是同步阻塞模型！当某一模块（部门）陷入阻塞（忙碌）状态时，其他模块（部门）就只能苦苦等待，白白浪费宝贵的时间和资源！

敏捷方法，特别是Scrum，则提倡人人都要做“万金油”，要求人人都要参与项目的每个阶段。

但现实很残酷，“万金油”是样样都会，但是样样都不精通，这意味着工作效率会非常低下！

科学管理学之父——泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。

敏捷方法Scrum所提倡的工作方法，明显违反科学管理的基本要求，因此工作效率会很低下！

上面说过，在工作中，如果每个部门或者每个人都工作都严格依赖于其他人都工作，而且在其他人忙碌的时候，自身并不会去做其他的事情。这种情况在计算机领域叫作同步阻塞！

同步阻塞是效率非常低下的，那么如果我们把同步阻塞改成异步非阻塞，不就可以大幅度地提升效率了？

然而现实中，项目管理流程：计划->需求分析->设计->编码->测试->运行/维护是严格同步，不可以跳过中间的步骤进行后面步骤，所以我们只能退而求其次，把同步阻塞改成同步非阻塞！

首先来看一下同步阻塞的情况，我们假设项目流程6个步骤中，每个步骤让特定的专业人士去完成需要1天，那么用敏捷方法进行项目管理，6个人完成一个步骤仅需1/6天，完成一个冲刺需要1天！如果采用传统的瀑布模型，每个人一个步骤1天，一个冲刺需要6天。

咋一看，好像敏捷方法的效率非常的高！但是事实上，6个人去做每个步骤的时候，只有一个人是该步骤的专业人士，其他5人是非专业人士，效率应该只有专业人士的1/3。那么6个人一天能完成1+5*1/3=8/3个步骤，一个冲刺需要6/（8/3）=9/4天，完成6个冲刺需要9/4*6=12.5天。
那么，采用同步非阻塞的方法进行项目管理，假设有n个步骤和m个冲刺，需要n*2-1+m-n天，把n=6和m=6代入求值,得到11天。

由上面的比较，就可以知道敏捷项目管理的真正难题在于“万金油”的工作方式让工作效率难以提升！更为糟糕的是，“万金油”式的团队对于成员的个人发展和提升都是不利的，长久下去必然会与成员的个人发展意愿冲突，最终留不住人！无论对团队、公司，还是个人来说都是个双输的局面！

　　由于过去工作经历的原因，我对于企业的项目管理以及项目化的矩阵式组织运作并不陌生，因此读本书的过程经常有感同身受的感觉，《企业项目化管理实践》的一点读后感。快速的读完了本书后，对于企业项目化管理课题本身，固然有很大启发和所得，但是作为天士力的投资者当然也同时也有其他的一些"不相关"的感受，供同好们参考讨论。

　　第一个感受就是企业的魄力，或者说远大的目标是多么重要。企业项目化运作本身并非一个学术研究，从本书中对于当时提出这一设想的背景(企业规模急剧扩大后产生了"大机构病")和目标(适应国际化和多地区化的复杂企业运作)，我们不难看出天士力自我加压的剑锋所指。就像福探曾经分析过的，一个企业的经营自有其水到渠成的地方，或者说"因果报应"也好，呵呵。一个卓越的企业，首先应该是一个始终对现状存有高度危机感，以及具备远大理想的企业，是一群这样的人凝聚在一起，然后向着一个正确的方向不断努力和保持专注的结果。

　　在本案例中，如果天士力不是一个对现状远远不满意并且具有"破坏性创新"魄力的企业，不是一群这样的人的聚合，那么也就丝毫不可能产生"企业项目化管理"这样的"前因"，也很可能就不会产生更多的"后果"。

　　第二点，天士力在组织创新上的努力让我不免想到了比亚迪---他们的共同之处就是，特别不像一个典型的行业内公司。比亚迪在同行们热衷于高投资建设自动生产线的时候，"大踏步的后退"到全民战争的大手工型流水线，引多少人不解。同样，天士力作为一个典型的传统型企业，非要"自寻烦恼"的进行艰苦卓绝而国内没有先例的全程组织变革，同样会引起很多人的不解。这里又不免让我想到了董明珠的格力，在与苏宁国美决裂后被一致看衰的时候，创建了国际上都没有成功先例的独立空调品牌专卖渠道，当年又是多少人的不解?还有万科，公然逆流而上的"不行贿，不做暴利项目"，多么不解啊，等等。

　　说了半天，其实我想说的是，现在我看一个企业是否具备伟大公司的基因，一个很重要的条件就是，他有没有什么"出格的""让人不解"的重大举措^

　　第三点是在组织变革过程中的执行力。对与本书我觉得最有趣的部分就是讲述如何将项目化运作从理论引入企业实际运作的过程，里面一个个鲜活的人物和例子似乎就在演绎我身边的故事。从我切身的体会来看，矩阵型的项目化运作最困难的地方就是2点：第一，如何让全员参与起来；第二，如何解决好职能"经线"与项目"纬线"之间的天然冲突。

　　从案例来看，天士力在执行推进中通过"一把手强力推进""分级别细分处理措施""宽进宽出-严进宽出-严进严出-化于无形""多方位的激励刺激与绩效考核的2线平衡"等等措施，确实非常的有想法和到位。回顾过去的工作经历，我能想象这其中会遭遇多大的困难甚至是责难，如果没有远大的目标，科学细致的准备和执行工作，这么大范围内这么大程度的组织变革是很难想象会成功的，读后感《《企业项目化管理实践》的一点读后感》。实际上从天士力2002年萌发这个想法，到初步有所成也是4年后的事情了(IPMA银奖)。

　　所谓轰轰烈烈易，持之以恒难，有经验的人应该不难体会。如果不是真的深思熟虑并且不给自己后路的决心，类似这种到处是阻力而效益很多时候并不那么显性的组织变革，是很容易热闹一场后而偃旗息鼓或者最终流于表面的。

　　第四点是关于建设这一组织变革后产生的管理能力的优势。一个传统的中药企业来做这种自讨苦吃的.组织变革，我认为其目的性在第十三章的第三节讲述的分外清楚：未来的组织如何面对多变的环境?从这一方面，又可以延伸出几个点：

　　如何从传统的重复性工作为主而反应缓慢的制造为侧重的企业，转变为反应敏捷而更加侧重创新任务的知识性企业?如何在企业资产不断壮大的快速发展过程中，解决不断堆积的企业隐患并保持着"大象的身躯，蚂蚁的舞蹈"的能力?如何为企业的从业人员提供不断发展的舞台和主动参与和成长的机会，并使得重要的人力资源得以凝聚和自我价值实现?如何让企业不再只是高层管理者操心，而是产生某种自下而上的持久的自我优化的冲动和激情，以始终保持对市场和终端需求的"对的感觉"?对这些问题的答案，天士力以企业的项目化管理组织变革来回答。所谓"成长中的企业不断进行着运作与项目的交替，运作带来企业的量变和稳定，而项目带来企业的质变和创新"。我认为本书对于这一问题的回答，是清楚的。

　　此外，我对于案例中反复提到了"小品种多批次产品在以往无法确保满足，组织变革后得到很大改善"有浓厚兴趣，这很类似于"长尾理论"所提出的一种企业生存环境：大量的小批次细分产品逐渐占据企业利润的重要地位，而如何应对这种局面，对于大多数"不断简单扩大生产规模"的传统型制造企业而言都是不小的挑战。

　　这种企业能力的历练有点儿像药品研发，过程复杂满长，但是一旦成功其影响的也非常长效，且竞争对手不易模仿(天士力本身从酝酿到有所成也经历了4年的时间，且类似天士力的实施条件其实是很难具备的---公司战略上愿意以阶段性的增长速度为代价练内功(而且那时是医药最为黑暗的时期，现在医药产业进入快速发展期如果重复天士力的路其机会成本会大得多)，有一个坚定的一把手支持力度，有类似李文这种项目管理大师的直接推动)。

　　第五点是关于李文本身的一些感觉。以前一提到天士力我的脑海中就是闫希军的身影，在本案例中对于李文算是有了进一步的了解。印象比较深的是李文原来是做一线销售起家的，对于一线销售起来的人一般感觉比较有冲劲和手腕，也有魄力，但是比较容易流于经验主义和"关系型"思维，在看待问题的高度和理论能力上不容易突出。而李文在理论高度以及推动组织变革上的执行力，包括策略方法等方面，在本书中给我的印象是非常深刻的。如果说闫希军更像一个高瞻远瞩的战略家，那么李文可能更像一个提供走向目标的切实路径的策略家。在一穷二白时期，犯错的机会成本很低，敢打敢想敢干无比重要，而在家大业大的时代，管理者的侧重肯定与第一代创业者会有所不同，因为高额的"错误成本"已经不可承受，如何更加的科学和系统的运营，让企业在创业的激情与发展的稳健上取得一个好的平衡，可能就是摆在第二代职业经理人面前的最重大课题了。

　　接着谈一些发散的想法。

　　企业的创新中，技术创新比较单纯和效果显性容易理解受到关注，而组织创新则比较复杂且效果隐性因此不容易被理解和关注。但是我们可以看到，如果单纯说技术研发成果，似乎各类研究院等事业单位的成果要远远高于企业，但是为何前者以及前者的附属企业，往往难以在市场竞争中取得优异的成绩呢?

　　我认为这主要是因为组织特性的巨大差异导致的，或者简单说一个俗话：机制问题。组织的活力说虚特别的虚，但说实也很实在，关键的一点在于，我们可以假设一下，自己身处一个组织环境中的时候，会怎样?很难想象在一个暮气沉沉，老气横秋，尊卑严格的组织中能产生多少事业的冲动和个人奋斗的激情。为什么GOOGLE让那么多人向往?为什么华为被视为行业人才的黄埔军校?为什么那么多的好主意总是在苹果诞生?

　　同样，我在读书的时候把自己代入了书中的环境，我设想如果我是一个有上进心的员工，这种企业项目化所带来的崭露头角的好机会一定是我所期待的！他会让有才能又有冲劲的人在几千几万人中有冒出来的可能性，实现人力资源的优化凝聚。

　　其实小到一个公司，大到一个国家，道理不是也很相同吗?在创业的初期，一切可以很粗放，最主要是突出某种结构性的优势。但家大业大之后，如何让组织(企业和国家)实现制度上的"良币驱逐劣币"，就是可持续发展的一个关键性保障。如果我们把美国当做是一个伟大的企业来考察，那么其实不难发现推动其200多年扶摇直上的，当然有很多因素，但是其中的"组织变革"是多么的具有决定性！看到了这些，组织创新还虚吗?