一、“鲁布革冲击”冲击了封闭状态中狭隘自满的思想观念，唤起了竞争意识。
鲁布革改革试点，使异域他乡的价值观念、思维方式和新技术、新设备、新经验涌进峡谷，令人眼花缭乱、目不暇接，也让人开阔视野，增长见识，从中看到了中国水电建设同国外的差距。当时中国公司在投标中享有7.5%的优惠，又地处国内，条件颇为有利，但由于投标报价过高而败北，日本大成公司则以低于标价43%的报价中标，这是当时多数人都认为不可能的报价；日本大成公司在引水隧洞单向全断面掘进中，一举创造最高月进尺373米的记录；三是分配机制的变革。工资分配不论资排辈，而是以技能高低和贡献大小论薪酬，大大激发了职工的工作热情和创造力。相比之下，中国企业当时在承建鲁布革首部枢纽和地下厂房工程中，却处于施工进度落后、管理水平低下的被动状态。强烈的反差引起了深刻反思：同样的中国工人，在同一条河流上，为什么施工效率却截然不同？问题在管理，根源在体制。改变落后的愿望，奋起竞争的意识，从未如此强烈。
二、“鲁布革冲击”冲击了旧的管理体制和自营管理机制，促进了新型管理体制的形成和发展，增强了改革意识。
由于引进世行贷款，按照世行要求贷款项目必须实行招标竞争和项目管理，于是成立了鲁布革工程管理局，改变以往行政式直线管理为项目式矩阵管理，冲击了自营式管理体制，引起了新旧管理体制的碰撞。1985年11月，经国务院批准，鲁布革厂房开挖进行学大成施工经验的试点，水电十四局组建厂房指挥所，指挥所精干管理机构、优化劳动组合、改革分配制度、强化施工措施，建筑业最早的“项目法施工”雏形由此诞生。新的管理体制发挥了威力，整个地下厂房开挖不但抢回滞后三个月的工期，还提前四个半月完成。同试点前相比，施工人员减少35%，月完成产值提高50%，劳动生产率大幅度增长。
三、“鲁布革冲击”引进了国外先进的科学技术、管理经验和先进设备，培育了创新精神。
几十年一贯制的管理方式不仅阻碍了生产力的发展，也禁锢了人的创造精神，使人习惯于传统方式不思革新。这种状况，在改革开放前普遍存在，并形成保守成规。鲁布革改革开放带来了先进的设计思想、管理方法、技术经验和先进设备，无形冲击了传统的技术规范、施工手段和管理方法。在技术上，尤以挪威、澳大利亚咨询专家提出10多项优化设计方案令人耳目一新。如：地下厂房立柱式吊车梁改为岩壁式吊车梁，大坝防渗心墙的粘土料改为风化料，溢洪道1：0.3高边坡开挖改为垂直边坡开挖等等，共节省投资4600万元。同时，日本大成公司先进的施工设备，也对机械化程度不是很高的国内水电施工带来冲击。这些事例，开阔了人们眼界，给我国企业深深震撼，促使广大工程技术人员和管理人员转变观念，解放思想，在吸收消化国外先进技术和管理经验的基础上，积极创新，不断研制推出新工艺、新技术和新设备，从而大大提高了施工生产效率。
四、“鲁布革冲击”锻炼了队伍，培养了人才，也激发了职工拼搏进取的精神。
面对激烈竞争的巨大压力，与大成公司共建鲁布革工程的中国水利水电十四局提出“为国争光、为局争气”、“决不在外国人面前丢脸”的口号，凭着一股民族奋斗精神，夜以继日顽强拼搏。广大干部职工在工期落后一年的情况下奋力拼抢导流洞工期，终于实现鲁布革电站的按期截流。在技术装备不如大成公司的条件下，创造了泄洪洞大断面开挖月进尺245米、大坝填筑年强度100多万立方米的纪录，并最终赢得鲁布革第一台机组提前95天发电、整个电站提前108天建成的胜利。这其中，鲁布革电站截流尤其振奋人心，使曾经断言“即使拥有装备精良的设备和训练有素的队伍也很难按期截流”的世行咨询专家感到惊讶，当时一位外国专家感叹说：“中国人真是不可思议！”
五、“鲁布革冲击”激发了中国企业的改革热情，促进了我国建筑行业项目管理的发展。
我国具有具有里程碑价值和象征意义的项目管理始于鲁布革水电站引水隧洞工程。项目管理采用项目法施工，促使中国企业加快与之相适应的内部管理体制改革。一是建立后方管理基地，实现前后方分离；二是实施项目管理层与劳务层分离，促进企业向管理型转型；三是加快社会职能分离，将社会职能移交、取消和分离；四是内部同质单位合并，减少管理层级，形成规模效应；五是设备、人员、财务资金等重要资源集中统一调配，充分合理利用资源。中国水利水电十四局在鲁布革改革经验的基础上，持续深化内部管理体制改革，整合优化内部管理机构，减少管理层次，缩短管理链条，实现了企业经营规模化，组织扁平化，机制市场化和管理规范化，提高了企业管理水平，增强了企业持续发展能力。