管理者应该如何管理下属可以使下属团结一致，每个人改掉自己身上的不足，大家一起充满动力的为公司服务？

          第一制定规则，俗话说没有规矩不成方圆，规矩的制定，有效的解决了持久的执行，规则定下后接着就是执行。在执行的过程中，作为管理者并不是高枕无忧的放手让下属去执行就可，而是要时刻关注检查下属的执行过程以及动力。检查执行保证了过程有效，过程有效保证了结果有效。在奖罚分明的制度下，精神上的激励尤为重要，尽可能的调起每个人的积极性，正如文章所说每人每天前进一小步，那么对公司来说是前进了一大步。在这个过程中不乏的人会犯错，尽量避免大声斥责，那样只能适得其反，可选择以委婉或者合理化建议的口吻交流，更容易接受。对于做的优秀的人给予公示表扬激起每个人的荣誉，不能让做的优秀的人感觉跟做的差的人没有什么分别。作为管理者应清楚的觉察到每个人的改变与贡献，让下属也能感受到自己的改变。

         总之，一个好的团队取决于每个人每天的觉察，清晰的知道自己每天的贡献，再接再厉！

自从成了家有了孩子，我发现看了很多育儿书，用了很多教养方法，发现孩子最后都是反着来。

书上讲，如何让孩子拥有充足的睡眠，充足的睡眠有利于孩子大脑的发育，每个阶段的孩子都应该睡足相应的时间，因此在午睡和晚上睡觉上，就开始和孩子们展开了拉锯战，而孩子才不管睡觉到底对他们有多重要，他只管我现在想不想睡。

书上讲，如何让孩子从小学会时间管理，培养孩子的自觉性，可沙漏、番茄钟都用上了，最后情况是，你急孩子不急，上课出门总是慢悠悠，放学回家总是需要等到不断重复催促才会自觉去做作业。

……

总之，你希望孩子成为怎么样的，而他就长成你所不希望的那样，你在那里唉声叹气，他在那里玩耍嬉戏。

直到看到《家庭的觉醒》，我才意识到：

1、其实所有的这些焦虑都是来源于自己的恐惧，由于担心孩子不独立、不优秀，不被人认可，所以不断的让孩子按自己认为对的方式成长生活。

2、我们的动机也许是爱，但并不代表我们的孩子接收到的也是爱。相反，很多时候，我们认为我们是在爱孩子，而孩子感受到的却是控制。

这本书的作者沙法丽.萨巴瑞 是纽约哥伦比亚大学的临床心理学博士，她长期专注于研究家庭和个人的成长动力，自己在纽约开设有私人诊所，有非常丰富的临床案例经验。

《家庭的觉醒》与《父母的觉醒1》《父母的觉醒2》是配套育儿系列书籍，它更强调的是家庭的使命，一个觉醒的家庭，家庭里存在的任何关系都是为了促进彼此的成长，让彼此能够展现出最真实的自我，有自己的追求，活得轻松自在。

书中通过大量真实接地气的案例来描述，家庭中，我们经常遇到的教养陷阱，以及在教养过程中，产生冲突背后深层次的原因，最后罗列了一些适用的新的教养技巧。

我想在亲子教养中，要改变的不是孩子，而是作为父母的我们。

我们并不是天生就懂得如何做一名合格优秀的父母，但是，能够在每一次问题碰撞中，觉醒自己的情绪恐惧所在，理解孩子，和孩子一同慢慢进步成长，本身就是非常了不起，我们越觉醒，离孩子的心便越近，也越能给孩子温柔而有力量的教养。

我们把孩子带到世上，并不意味着他就是属于我们的，需要按我们的期望和设定去生活。他应该是一个独立的个体，应该有自己专属的样子和人生，就像纪伯伦在《你的孩子其实不是你的孩子》这首诗里所写的。

你的孩子，其实不是你的孩子，

他们是生命对于自身渴望而诞生的孩子。

他们通过你来到这世界，

却非因你而来，

他们在你身边，却并不属于你。

你可以给予他们的是你的爱，

却不是你的想法，

因为他们自己有自己的思想。

你可以庇护的是他们的身体，

却不是他们的灵魂，

因为他们的灵魂属于明天，

属于你做梦也无法达到的明天。

你可以拼尽全力，变得象他们一样，

却不要让他们变得和你一样，

因为生命不会后退，也不在过去停留。

你是弓，儿女是从你那里射出的箭。

弓箭手望着未来之路上的箭靶，

他用尽力气将你拉开，

使他的箭射得又快又远。

怀着快乐的心情，

在弓箭手的手里弯曲吧，

因为他爱一路飞翔的箭，

也爱无比稳定的弓。

【解读】

这段话有些思辨的感觉，理解起来有些难度。但可以总结为一句话：

我们一说到行善，就想到物质的给予，但实际上财物方面的给予是最低层的行善。在管理中，如果只是物质的给予，则这绝不是最佳的方式，而且公司也不会因此存续。有的公司让员工通过自己的努力能够赚到更多的薪酬，这个比单纯的给予要好一些，但这也是外在的行善方式。

暂且按下物质给予不表，只说精神或知识给予，是不是可取的？比如员工对某项工作不会了，有困惑了，你直接告诉他如何做，这是不是最佳方式的给予？就仿佛猜字谜，挖空心思的去想，最终想到结果了，该是一件多长兴奋的事，这个字谜一辈子都会记得，同时或许从此对猜字谜越来越有兴趣；若是没让对方去想、去猜，而是直接告诉对方答案，则对方很快就忘掉了，更谈不上兴趣了。也就是说，直接告诉下属答案的方式，下属至多只是会做某事，但不一定理解了为什么这样做，更不会举一反三。也就是说，这种硬硬的直接知识给予，则不一定能够提升下属，所以这种行善给予的方式不可取。

我们有很多管理者，尤其有了一定的经验，经常会对下属说，你按照我的方法做就没错！这些管理者认为只要让下属像机器一样去做事，即可成功。但事实却非如此，下属毕竟不是机器，有自己的情感与思虑，做出来后一定会与初衷有差距的。如果下属不知道初衷，则必然会出现差错。所以知其所以然是非常重要的，因为知道初衷后，便会时时修正自己的行为。

2.

这是管理中较为深入的管理境界。我们经常说，用我跟你说的方式去做吧，于是下属依计而行。即使最终成功了，但下属不见得有多或太久的喜悦，因为这个方式是上司给的，做成功的也是上司的能耐，不是自己的。

用对方的方式，就是以他的阅历水平、经验程度、技能高低，尤其以他的思维方式去帮他成功，当他真正成功后，那种成功远胜于前者无数倍，因为这是自己的成果，是用了自己创新出来的世上独一无二的方式而成功的。如此帮助下属的，实属于高明的管理者。

所以说“管理是人类行善的工具”，行善的过程中给予不重要，最为重要的是为下属指路，帮助他成功。一旦指明了道路，则下属会在这条路上越走越远，甚至会受益一生。

3.

向下属行善，到底应该做些什么呢？管理禅中概括为三点：

若给人帮助，是要求管理者时时刻刻要有一颗帮人之心，不仅有人要求后才被动的帮助他，更要是主动积极的去帮助他。

给人希望，这点非常重要。人最缺的是希望，尤其当我们受到打击后，会一蹶不振，甚至自暴自弃，如果此时，上司能够给对方以希望与辅导激励，则下属会重拾信心，勇敢的走下去。人活着如果没有了希望，则心就死了。

给人成长，这是指管理者要时时检查、关注到下属在做每件事时的质量与程度，从而在工作中让员工能够知己不足，促己成长。

总之，管理者不要有与下属对立、互斥的念想，而是应该采取行善的方式，多给下属引路，少一些硬性的给予，帮助下属拥有希望与成长，方可为行善积德。