经常会听到一句话，离开你现有的职位，你什么都不是。我也会经常反思这句话，到底是你的能力赋予了你，还是你的职位赋予了你。

在拜读了格鲁夫先生的书之后，我明白了这个问题。是你的工作成熟度赋予了你，而离开这个职位，你可能真的什么都不是。

让我们一起进入共读的第10天。

工作成熟度

如果你的下属，在工作表现上你只能给到60分或者更低，那么这个下属是你应该换掉的人；如果在工作表现上，你可以给到70-80分，那么这个下属是需要采取激励措施的人；如果在工作表现上，你可以给到80-90分，那么这个下属是你需要再努力激发一下的人。

没错，做为经理人，你最主要的职责，便是激发你的下属，让你的下属变现的更好一点，再好一点，目标就是经理人应该追求的卓越。

外部的环境，是在不断变化的，而你的下属也可能随着外部的环境产生一定的改变。所以管理风格需要随着下属的变化而变化。从来就没有一个管理风格适用于所有。

在一些集团型企业当中，很多经理人都是需要在不同的部门之间轮值的。但是并不是经理人到每一个部门都能够达到相同的绩效标准，又高有低，又能调整回来，有时也调整不会来。

显而易见的是，高产出是部分经理人及部分部门的特定的组合所带来的结果。这也就从了另一个方面证明了管理风格不能一成不变。

工作成熟度，并不代表工作能力，这是两个本质完全不同的意思。

举个例子，你的研发总监带领研发团队，能够在不耗费额外的人力物力的情况下，就能够达成研发目标。他的绩效标准一直都非常的高。但是如果你把他调入到销售总监的岗位，他可能最极短的时间之内，绩效就会进入一个非常低的低谷。可随着对工作的熟悉，对环境已经人员等的熟悉，他很快学会了处理相关的事物和状况，他的工作成熟度才会逐渐的增加，他的绩效标准也会逐渐的回升。

工作成熟度，这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。

在工作成熟度低的时候，最有效的管理方式就是“傻瓜式”的，你要告诉他，应该怎么做，什么时间做，为什么这么做，等等一系列的明确而详细的知识。换句话讲，这时候采取的就是非常有组织的领导作风。

随着下属的工作成熟度增加，领导方式也会从上述逐渐的向沟通、情绪上的支持与鼓励。相对于工作，经理人更关注的应该在这个下属的身上。

随着工作成熟度越来越高，经理人的参与度会越来越低，这也是我们所讲的“授权”。这个时候主要的管理目标就应该聚集在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上就足够了。

所以随着工作成熟度的阶段不同，必须要随时更改管理策略，以求产能的最大化目标。
『和潇洒姐写作100天』开始写、写完它。

1.要想让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”

其实不管做什么事情，我们都需要有一个预期的目标，只有有了目标有了方向，后面才会有可能成功。
2.我们应该在那些明日巨星的身上多花些时间，因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。
这让我想到了二八定律，其实在个人管理的时候也是一样的道理，把更多的时间花在那些重要的事情上。
3.面试的时候要收集4类信息，一是专业知识技能，第二是运用专业知识技能的能力，第三是知与行之间的差距，第四是工作的价值观。
学习完之后，以后面试的时候就可以有逻辑性的去展示自己，为什么适合这个岗位了。