当品读完一部作品后，相信大家都增长了不少见闻，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。可是读后感怎么写才合适呢？以下是我帮大家整理的零售的哲学读后感，仅供参考，大家一起来看看吧。

零售的哲学读后感1

　　最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7—11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7—11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯；懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。

　　他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是假说思考，读懂多变的市场，建立假设然后执行，再对其结果进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。

零售的哲学读后感2

　　上周三晚上，在北京西三环的新晋商会馆，见到一个浙商。这真是一件奇妙的事。当然，更奇妙的是，我这么一个八卦的人，却自始至终忘记问一句作为浙商来到晋商会馆的感受。直到现在，我还在自责。

　　浙商看着很年轻，一搭眼也就30岁出头。但在他多说了三五句话之后，我对我的判断产生了怀疑。因为早年，他就曾经拿着供销社的投资去做生意了，从重要机构的出场看，我改变看法是有道理的。他做了好几档生意，在互联网里也算得上一个“名票”。

　　在座的还有一位国内零售行业的软件公司老总。当谈到在商品品类以千以万计的情况下，某个奢侈品的营销，这位老总说：“这样的公司没有零售精神。”

　　我问：“什么是零售精神？”

　　浙商接茬说：“慢悠悠的。”他说，零售精神就是给产品制定一个最便宜的价格，让每一个产品都成为面向大众的产品，成为一个高流通量的产品。

　　我不禁联想到京东商城。

　　京东商城的采购来源在业内至今是一个谜。曾经有人说，京东在某些商品品类上甚至到国美和苏宁采购，然后再拿到网上卖。这种情况下，它卖的不是价格，而是服务。在京东商城的模式里面，价格在创业初期显得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消费者不愿意再大老远地跑到国美、苏宁一趟了。

　　然而，当京东商城做到40亿元年销售额之后，遇到的瓶颈非常明显。大家说，现在该看刘强东的智慧了，看他怎么能让京东做得更大。跟传统卖场相比，京东的优势在于电子商务平台，如果把公司做大，就意味着市场覆盖区域扩大，供货成本增加，而这就进入到供应链竞争的环节。在供应链控制的环节，京东没有任何优势，无论是外包还是自建，都会遇到巨大的成本问题。在这个领域，它无法跟国美和苏宁对抗。

　　瓶颈于是就出现了。

　　零售商们喜欢讲零售的精神，我到现在也没完全搞懂。大概的'意思是，从流通业的大规律看，能像沃尔玛一样，把产品卖得最大规模化和最低价格化，就算找到了零售的精神。

　　某年末的金融危机到来之后，东南沿海中小企业受损严重，外贸型企业被逼上梁山，开始做内贸。经济学上讲，企业基本上都是在从小变大的过程中死去的，而对东南沿海的很多中小企业来说，在从外向内的过程中大量死去，也算得上某年一景。原因当然很多，但零售业者们的总结，却让我这个成天听IT理念的人耳目一新。

　　零售业者们认为，外贸型企业实际上从来就不是一个销售商，而是生产商。外贸型订单的特点是买方直接下单，工厂直接上产，交易途径是点对点的两方，绝大多数外贸型企业从来没有进入过流通环节，所以也从来没有积累起零售的方法论、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市场留给它们的时间又十分紧迫。

　　从全球来看，这么多年过去了，网上零售的最佳范本依然是亚马逊。国内的网上零售企业云集，现有模式不知道是否触到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都说中国跟美国不同嘛，不知道能不能重新塑造一个精神，哪怕只是属于网上零售的。

零售的哲学读后感3

　　作者铃木敏文先生，是日本711品牌的创立者，在一次美国学习时发现当时还隶属于美国南方公司的7—eleven便利店，很是欣赏期铺货品类全面的便捷型商店的经营模式，于是引进日本。

　　这本书主要讲了铃木先生自引进711特许加盟权，从零到一如何将便利店的零售做得风生水起开边全球的个人经营理念。比如

　　1、密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了；二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象；三，节省营销成本。

　　2、关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。

　　3、尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。

零售的哲学读后感4

　　零零碎碎在地铁里把这本书看完了，很多细枝末节记不清楚，本书讲述了711的成立与发展过程，总结了一些心得体会也让我对日企有了新的认识和敬意，抛开别的感情因素，通常看见日企品牌，就是看见了品质保证，711也是如此，书中一些我还记得住的大方向思想总结如下

　　1、要想降低成本、配送、选品等尽量集中。

　　2、近于严苛的品质要求是消费升级后的市场中必胜武器。

　　3、所有人都支持的事业未必正确，好做的商业市场已过分饱和，所有人都反对的事也未必是错的，有时候方向比努力重要

　　4、直接沟通的必要性，信息传达会缺失，员工也会觉得自己被重视。

　　5、自由品牌不要过分追求性价比，高品质也是推广品牌的关键因素，711能成为品质的代言词，并不是市场上流通产品的口碑带来的，而是自由品牌的品质过硬。

　　6、懂市场，更要懂消费心里学，这点真的很重要。

　　7、有好的竞争对手是双赢的事。

　　8、市场不管怎么变，都以迎合顾客消费习惯为主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上买方时代，就不会被淘汰。

　　9、尽自己最大的可能给顾客提供便利，购物习惯就可以培养。

　　当初在京东时，老刘曾在员工平台推荐这本书，那时候没意识到学习充电的重要性，找理由因为没时间看了一章就扔下了 现在离开京东也没闲下来，但还是抽空看完了，可见态度又比环境重要，先说这么多吧。

一、建立和完善无缝零售模式三部曲

在互联网时代，对零售企业最重要的就是经营好消费者关系，即建立和完善无缝零售模式三部曲：

1、首先是建立全渠道，找到消费者

a使触点数量不断增多

b不断强化触及深度和互动性

2、其次是提升他们的购买体验；最后是强化和他们的关联，即实现从“弱关系”到“强关系”的转变。简言之，找到消费者，提升他们的体验，强化与他们的关联。

受移动互联网影响，消费者的购物行为和心理特征主要有如下改变：

（1）信息渠道多元化，随时随地都能了解商家信息。

（2）购物渠道选择多元化，购物不再是非要“进店”不可。

（3）消费需求多元化，顾客开始学会提要求，需求开始主导市场。

（4）体验方式多元化，顾客越发难侍候，顾客体验成关键。

传统零售企业应如何应对冲击拥抱移动互联网

第一，消除渠道间壁垒，以全渠道体验重构顾客关系，满足顾客不间断的购物需求。

第二，推动信息化建设，采集、分析消费者大数据，利用大数据更准确地了解消费者，洞察其需求，实现精准营销和精细管理。

第三，建立个性化互动营销，在顾客与企业间建立端到端敏捷反应链条，让企业直接与用户亲密接触、互动，让双方成为朋友，以促进更多的购买行为。

二、移动互联网时代，无缝零售袭来

1、互联网带来了什么

A全新的“以消费者为中心”的思维模式

a在互联网时代，消费者在整个产业链当中的影响力越来越大，地位也越来越高，换言之，消费者主权时代真正到来了。

b消费者主权时代，意味着企业或组织要想获得生存和发展的空间，必须要转变观念，摒弃过去的“以我为中心”的思维模式，建立“以消费者为中心”的思维模式，并将其贯彻落实到日常的生产、经营和管理实践中去。

B渗透到了人类生活的方方面面，并带来了全新的生活方式

C更多的人性化产品、服务和体验

D效率、公平、便利

E全新的渠道模式

2、互联网改变了什么

A消费者力量占主导（消费者的忠诚度逐渐降低，没有什么是永远的，消费者要换一个商铺往往只需轻轻点击一下鼠标即可。只追求更好的商品、服务和体验，这是不变的人性。）

B改变了人们获取资讯的方式

C改变了消费者的购买行为模式

D改变了传统产业的经营模式，O2O模式是必然选择

E改变了企业的经营理念和组织结构，市场导向、用户思维成为必然（“以用户为中心”的思维将成为一种核心的经营理念。）

a销售商品与服务是过去的零售经营本质，而当前零售的本质是“经营人”，其核心是“经营客户/顾客关系”，并基于此为消费者提供更好的线下体验。

3、一切都是为了争夺消费者（商业竞争的本质，就是为了抢占市场，争夺消费者。消费者是一切商业组织存在的全部意义，也是一切商业活动的原动力。）

A消费者日渐成为稀缺资源

B以创新的产品和服务来争夺消费者（在未来，会有越来越多的服务业被互联网改造甚至颠覆，从而产生创新的产品和服务，以更好地满足消费者的需求，这样的企业必然在争夺消费者的竞争中拔得头筹。）

C让消费者参与进来，持续改进产品和服务，以便争夺消费者（任何企业要想赢得消费者，都需要放下身段，倾听消费者的声音，并根据他们的意见和建议，持续更新产品和服务，这样才能牢牢地抓住消费者的心。）

D持续改善消费体验，争夺消费者（互联网时代是一个“体验至上”的时代，消费者不仅仅希望得到很好的产品和服务，更希望得到优质的体验。）

E零售企业建立全渠道无缝零售模式，争夺消费者

三、消费者去哪了

1、SoLoMo族群的兴起（泛指那些在移动过程中，随时随地产生购物想法以及实施购物行为的、天天泡在社交网站上并和网友实时互动分享的移动互联网人群。

2、移动改变生活（在移动互联网时代，消费者不仅可以去实体店购物，还可以通过电脑、手机、平板电脑等线上渠道购物，消费者有了越来越多的渠道选择模式，基本上可以实现随时随地购物的需求。）

3、多“触点”形势下的口碑依赖

A口碑——与生俱来的消费决策影响力

B互联网“触点”多，信任感价值加重

C口碑已成购物地图中的“关键环节”

D口碑营销招数多，让消费者“口碑依赖”程度日渐加深

E对于“病毒性”的链式反应无形推广，消费者很买账

F抓住消费者的炫耀心理，让更多消费者趋之若鹜

G意见领袖一句话，引千万消费者跟随

4、全渠道、全天候、全频道的消费者

A在移动互联网时代，消费者的购物渠道呈现多元化的趋势，

B在购物时间上，也不再受限制，他们能24小时购物

C他们也是全频道的购物者，即他们无论身在何处他们都能实现购买行为。

5、信息传播的社交化

三、零售4.0时代，消费者宣示主权

1、互联网时代的消费者购物生命周期

A在全渠道背景下，消费者拥有选择多种渠道的权利

B消费者拥有选择信息的权利

C消费者拥有吐槽的自由和权利

2、吐槽也是参与：在消费者主权时代，消费者的“参与感”迅速增强

A网友与名人的吐槽狂欢

B“参与式消费”时期已经到来

C“参与式消费”的核心就是以消费者为中心

D参与感引发信息聚合，形成连锁反应

E参与感是消费者品牌忠诚度的体现，也是培育忠诚度的土壤

3、个性化需求时代已经到来

A个性化群体出现，强调“我是独一无二的我”

B个性化需求时代，定制制胜

C个性化服务流程设计

4、消费者追求跨渠道的一致性服务体验（在移动互联网时代，消费者通过线上线下各种渠道购物。他们希望无论通过什么渠道购买，都能获得无差别一致性的服务体验，包括产品品质的一致性、价格的一致性、信息的一致性、消费者体验的全周期一致性。）

A期待跨渠道商品价格的一致性

商品的价格始终是消费者十分关心的重要因素。

B期待跨渠道商品信息的一致性

在移动互联网时代，消费者和零售企业之间的触点空前增多，消费者可以通过各种渠道或途径了解商品与服务信息，包括利用有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、电子邮件、微博、微信）等。消费者希望通过不同渠道获得的信息是高度一致的，包括获得高度一致的价格信息、促销信息、优惠信息、活动信息等。

C期待跨渠道服务的一致性

零售的本质就是销售商品和服务。

D期待消费者体验的全周期一致性

四、移动互联网风口上的零售企业

1、在移动互联网时代，零售企业亟须转型

A实体零售业深陷关店潮，“触网”转型势在必行

B电商企业迎“风”而上，谋求转型，扩张线下

C线上线下共谋融合之路，全渠道成就零售业未来

移动互联网时代的零售业既非单纯的电商，亦非传统的线下企业，而是线上线下有机融合的新型业态，它们用“两条腿”走路会更稳健、更长远。

2、传统零售企业转型O2O之困

A传统零售企业盈利越来越难

a一是成本越来越高。房租、人工、水电成本有增无减。

b二是消费分流，大量消费者转移至线上。

B面对压力，零售企业求变转型、创新是出路

传统零售企业创新主要体现在两个方向。

a一个方向是开辟线上渠道，并将线上线下渠道进行有机融合，打造线上线下一体化的O2O销售模式。

b另一个方向是将消费者自线上向线下引流，即通过在线上发布促销信息、优惠券等利益刺激方式，把大量的线上消费者吸引到线下实体店消费，最典型的如优衣库。

C实体零售企业转型“触网”运营困难

a一是线上的浏览量、转化率、销售额始终不愠不火，销售结果并不乐观。

b二是低毛利问题。就零售发展趋势而言，电子商务、移动电子商务无疑是主流。

c缺乏互联网思维、资金和人才匮乏是主因

3、中国零售企业的O2O弱在哪

中国零售企业在设计O2O模式方面还处在初级阶段，主要做法是利用线上引流、在线支付工具等改造线下实体门店，或者是简单地为线下零售企业开辟线上渠道，在线上线下渠道和资源的深度整合方面做得不够，尤其是在如何真正地理解消费者需求、提供人性化的服务方面，还有很多工作要做。

目前实体零售企业的O2O模式主要有两种，一是利用线上的工具改造实体门店；二是开辟线上平台，线上线下同时经营，并且结合线下门店实现“网订店取”和“网订店送”服务。

a从营销、支付入手，价值有限

b线下企业经营线上平台，整合难

c线上线下有机融合才是真正的O2O

据了解，消费者需要的是极致的购买体验。他们希望无论是通过线下的实体店，还是通过线上的电脑端，抑或是移动端，都能获得高度无差别一致性的购买体验。换言之，消费者希望无论通过何种渠道购物，都能感觉到自己依旧是在某某商场或超市买东西。

4、零售渠道演变简史及全渠道的由来（全渠道零售模式是从单渠道到多渠道，再到交叉渠道，最后到全渠道的演化结果。）

a“渠道霸权时代”的零售渠道发展史

aa单渠道零售阶段。所谓单渠道零售，是指选择一条渠道，将产品和服务从某一销售者手中转移到顾客或者消费者手中的行为。

在互联网时代，通过一家网店进行零售，也属于单渠道零售。

bb多渠道零售阶段。多渠道零售，是指企业采用两条（及以上）完整的零售渠道进行销售活动的行为，但顾客一般要在一条渠道完成全部的购买活动。

随着网络电子商务、电视购物等新型零售模式的兴起，很多零售企业采取不止一种零售渠道进行销售活动，例如同时采用电话购物和网络购物两种渠道模式开展销售活动，这两种渠道本身不会产生冲突。

cc跨渠道零售阶段。根据已有的渠道管理理论，跨渠道零售是指企业利用多条非完整的零售渠道进行销售活动的行为，每条渠道仅完成零售的部分功能，例如利用电话对顾客进行商品介绍，通过实体店完成交易，通过呼叫中心进行售后服务等。多渠道零售则表现为多渠道零售的组合，每条渠道要完成渠道的全部而非部分功能。

B全渠道零售模式的推手——信息技术+消费者主权

a技术的进步催生了渠道模式的变革

b消费者主权时代加速了全渠道零售模式的到来

五、经营客户关系，构建无缝全渠道体验

所谓全渠道零售，是指品牌商和零售商在移动互联网技术的推动下，为了适应消费者主权时代，利用实体店、网店、移动终端、社交商店等多种渠道，在对消费者进行售前、售后服务的过程中，为消费者提供无缝一致性的全流程体验。

全渠道零售能够给消费者带来更好的购买体验，这已经不是什么秘密了。这对零售企业本身也有很大的价值，不但会增加商品的曝光及销售机会，也会带来品牌效益等无形资产。

建立全渠道，从根本上说是打通与消费者之间的各种通道，即围绕一个消费者，整合线上线下各种资源，打通和消费者接触的N种触点，为消费者提供n种服务，这就是所谓的“全渠道1+N+n”。

但是要为消费者提供无缝一致性的全流程体验，远远不只是在前端打通各种通道那么简单，还有大量的后台全渠道管理工作要做。企业只有实现商品信息、促销信息、价格、支付、供应链、库存、物流、会员、利益的全面互联互通，才能为给消费者提供无差别一致性的购买体验提供坚实的保障。

A全渠道零售的根本：顾客关系经营

全渠道零售模式的根本，在于经营好消费者，即围绕一个消费者建立一个统一的、360度的“顾客视图”，使消费者在任何一个渠道都能获得无差别一致性的服务。

消费者的购物生命周期可以分为“知道-找到-买到-得到”4个阶段，在全渠道零售模式下，商家需要了解每一个环节消费者的具体需求并给予满足。总而言之，消费者在购物过程中，始终关心的仍然是“服务6要素”，即随时、随地、随意、方便、快捷、便宜。

a构建全渠道顾客视图

aa无论是单渠道，还是多渠道、跨渠道零售，都是站在零售商自己的角度，在这些渠道中，消费者是被割裂的，即同一个消费者在同一个零售商的不同终端购物，仍然可能被企业识别为不同顾客。

bb全渠道零售模式实际上是围绕着每一个消费者建立一个统一的、360度的“顾客视图”，即让每一个消费者在购物体验的全周期里都能做到“可视化”，保证在顾客购物体验的全周期里，即在调研、选择、购买、使用/服务、演变/回馈的全过程当中，顾客都能获得无差别一致性的购买体验，如统一的价格、统一的积分、统一的服务品质，等等。因此，全渠道零售模式是真正以消费者为中心的，消费者在任何一个渠道都能获得无差别一致性的服务，这是一个质的变化。

cc企业通过在实体店配置终端数字货架，可将线下的客流量转化为线上的客流量和订单，实现“线下至线上”。同样，我们也可以通过线上发起线下活动，以提供优惠券、参加主题活动等方式，邀请顾客到线下实体店体验、消费，实现“线上至线下”，并将网上的客流量转化为实体店的客流量和订单。

b消费者最关心的“全渠道”能力

IBM在2021年最新发布的一项针对3万名全球消费者的调查报告显示，消费者最关心的5项全渠道能力如下（从高到低排序）。

aa保证跨渠道商品价格的一致性体验。

bb在实体店铺若发生顾客所需商品“缺码断货”情况，实体店能够从异店或者从仓库直接将商品快递至指定地址。

cc可以保证消费者对各渠道订单进行实时跟踪。

dd保证在不同渠道拥有稳定的商品分类。

美国百货企业多数已经处于成熟阶段，定位清晰，因此在品类管理方面非常谨慎，不会轻易拓展品类。即使面对互联网和移动互联网这样的新渠道，它们仍然会坚持自己的经营特点，往“深”做，而不是往“宽”做。

ee确保消费者能够在实体店完成虚拟渠道订单的退货。

美国百货企业的连锁规模相对大，因此可以很好地支持这个顾客体验。国内百货区域性特征比较明显，但在门店集中的区域，应该可以实现这样的体验。

c做好“服务6要素”，完善“4DAO”

其实对于消费者而言，任何一次购物体验都可以分割成“知道-找到-买到-得到”四步骤。作为商家而言，需要了解消费者在每一个环节的具体需求，从而更好、更具针对性地满足他。例如，在“知道”环节，要如何确保第一时间送达商品信息、变价信息、促销信息、推荐信息、会员活动等任何需要顾客知道的信息？在“找到”环节，要如何帮助顾客找到最近的门店、找到他想要的商品或促销品？在“买到”环节，要如何做到不缺货不断货、如何优化仓储配送和供应链？如何做到安全、便捷、快速的支付？在“得到”环节，如何做才能将商品在顾客规定的时间和地点安全地送到顾客手中？

B重新认识全渠道零售的价值（全渠道零售模式已经成为一种趋势。）

a全渠道零售模式，能给消费者带来更好的购买体验

全渠道零售模式能够给消费者带来更好的购买体验，在全渠道零售模式下，消费者拥有随时随地浏览、购买、接收产品的能力，也就是说，全渠道可以使消费者在任意时间、以任意方式获取任意想要的商品。

b全渠道零售模式，能增加零售企业的曝光及销售机会，有利于企业建立强大的品牌

c全渠道零售模式，能增强零售企业的市场竞争力

C、O2O与全渠道

a全渠道零售，线上线下引流手段多样化（这里所说的引流，是指商家通过各种手段和方式，针对目标消费人群进行宣传推广，让他们知晓、了解产品并前来消费。）

aa常规的线下推广手段主要有影视广告、平面广告、单页广告等，线上推广手段有网页

新零售之战：线上进攻线下，存量市场角逐

我认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下，线上线下未来的竞争其实是一个存量之争，会越来越惨烈。

首先看美国，这个市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。我们看上世纪七十年代初美国零售业态中销售额最大的十家零售公司，最大的一家叫西尔斯大家可能比较熟悉，但是到了2021年再看这个榜单，50年前的九家已经不在榜上，只有一家Kroger超市还在，而西尔斯公司，1886年成立曾经称霸美国零售百年的零售巨头，在2021年10月刚刚宣告破产。

这张榜单充分说明了一个道理，零售业态确实是快速迭代，当年的百货、连锁、量贩店，现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态取代。近半世纪来看，零售史本质是业态的演进史。而业态的演进和人的成长又是相似的，都有生命周期，都有辉煌和死亡。

再来看中国，很多人问新零售在中国的缘起是什么？我认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。

新零售内生动力：技术进步带来的社会进步

到这里我们再次回答，新零售到底和旧零售有什么区别？——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。

1、从基于门店颗粒度的运营，到基于用户颗粒度的运营，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置仓即时配送的朴朴，都是把侧重从店面管理迁移到了用户运营。

2、从基于地理限制的线性增长到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜可以到店购买，也可以三公里内全天候配送到家，扩大了传统门店的服务半径；再比如我们的客户SHEIN，互联网版本的Zara，把供应链对接到海外用户，切全链条包括设计、生产、加工、履约、获客、营销，本质是超越门店线性增长的爆发增长，它的收入体量比大多数A股上市服装公司还要大。

3、从基于卖家思维的单向卖货，到基于数据思维的双向交互。比如我们的客户瓜子二手车，通过大数据来给车辆定价，提升周转效率，这些都是改变了过去零售单向的流通方式。

因此我们认为，新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上，进行的互联网化改造。