《华为工作法》读后感看完这本书，让我见识到了对于工作的方法居然有着这么多的讲究。工作并不是一味的去干。正如一顿好饭菜，不是上手就囫囵吞枣一顿胡吃...
《华为工作法》读后感
书中第一章就讲述了华为的工作目标管理法，工作要先确立一个明确的目标，而且这个目标的制定也是颇有讲究，大目标，小目标，乃至明确到每日的目标。而且目标要具有实际可达成性，不能制定看起来宏远伟大，但却又难以实现的，“跳起来摘果子，而不是摘星星”书中的这句就非常生动。接下来的一章就讲述到了，对于目标，我们必须要有高效的执行力，火车只有开动起来才能够到达终点。其中‘做过’并不意味着‘做好’就和我们公司所说的‘做完’和‘做好’是一致的。做好，把每件事情做到最优，是我们公司所倡导的。
在执行和完成工作的同时，我们肯定会遇到一些问题和阻碍，这时候我们就要灵活运用身边的资源，同时也要相信自己的决策和思考能力，不能一有事情就上报或者动用身边的资源，‘开会时候要积极建言献策，尽量人自己参与到公司的决策中去，无论自己说的好坏，都无关紧要，因为这是个人责任感与团队意识的重要表现，也是锻炼和提升个人决策能力的重要方法’，我觉得更重要的是要养成自己去主动思考的一个方向。那么在处理和工作的同时，也要注意工作的顺序，正如我们公司也说到的，紧急和非紧急事情的处理一样，先做那先最重要的事情，集中处理琐碎的事情，按流程工作，这些方法看似简单却大有用处。
在书中的第五章，讲到工作的态度，工作中，我们平时的招募，也主要看中的是一个人的态度，能力却不是在第一位的。那么我们自己也是一样，兢兢业业，踏踏实实，简单的事情重复做，一如既往的坚持，才是难能可贵，‘尽心和尽力是两回事，’一个用心的人，即使是能力差一点，也会赶上来的，因为他积极开动脑筋，想方设法去工作。我们也应该要问自己，每天的工作是尽心了是尽力了。
“首先是华为人，然后是自己”任何时候都要以公司的利益和效益为重，在我看来，这其实是相互并存的，只有公司和集体进步了，才能有能力来帮助我们，所以为集体其实也是为自己，如今的各个行业，个人的能力真的是微不足道，单打独斗早已无法立足，华为之所以发展如此迅速，也是他们每个人劲往一处使的必然结果。
书中最后一章是说到‘更快乐的工作’，尤其是我们，每一天的工作几乎是重复的，时间长久不去调节自己，工作将会越来越枯燥无趣，以至于会敷衍工作。学会调节，自我认知很重要，正确认识自己的价值。
这是一本值得多次翻阅的书，非常庆幸遇见这本书。年轻的我们需要不断去吸收，学习，实践。。
《华为工作法》读后感
第一章说：“永远不能先干起来再说。”
我在工作中确实存在过类似的困扰：尽管上班的时间特别长，一整天下来很忙碌，但是工作效率却始终达不到自己既定的计划，总是会因为临时、紧急工作耽误了计划目标的达成。
第一章重要讲解的是目标的重要性，作为一名员工，如果想要顺利完成工作、成为被领导信任的人，首先要做的并不是拼命干，而是要明确给自己的工作设定符合SMART原则的各类目标，在日常工作中进行“目标管理”。
SMART标准：Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（实际的）、Realistic（明确的）、Time-based（有时间限制的），设置以结果为导向的目标很重要。在今后的工作中，我们可以用到SMART制定合理的工作目标，对目标进行分解量化成为可控，通过小目标的达成，最终完成既定目标。在目标管理的过程中，不断强化自己要对目标负责到底的信念。完成一个目标后马上接着制定新的目标，在下一次执行目标管理的时候就可以提升对自我的要求，从而实现工作上的进步。
第二章说：“执行力”是衡量工作价值与工作能力的重要指标。
作为一名优秀的员工具备出色的执行力，关键之一便是无条件绝对服从上级领导的指示，并将目标工作落实到实处。在当下的工作中，我们都会或多或少去抱怨自己的工作环境、抱怨自己得到的支持不够，这些借口或许能够暂时掩饰个人能力的不足和胆怯或者掩饰暂时的失败，但最终可能会摧毁自己的信心以及上级的信任。因此在今后的工作中，我需要强化自己的信念：目标和计划一旦确立便马上开始行动，不抱怨、不拖延，并保持对目标的足够专注！
对上级布置的任务努力寻找达成的方法，方法总比问题多，把每一项工作都当做是证明自己工作能力的一个机会。 并且在工作中我们还要明白：“做过，并不意味着做好”，在以后的工作中我都会时刻牢记这一点，所有工作都“用心”去做，而不是把“差不多”挂在嘴边。
如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了我们更多的主动性和责任感，证明了作为员工的我们不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个优先具备的素养，也是一流执行力的体现。真正优秀的员工绝不仅仅将工作定格于“领导就安排了这么多的工作，做了就行”，而是怀着更强的责任心和主动性用自己的全部热情和智慧去创造最大的价值。能够时常将工作想在领导之前，主动发现工作中存在的问题并第一时间拿出解决方案，时刻想着“我要为公司解决什么问题而不是公司要为我解决什么问题”只有这样才能被领导青睐。
该如何做好工作呢？华为工作法第三、四章给出了指导：我们是否能够充分掌握和利用自己的资源，我们是否对过往的所有数据都做过归纳梳理，我们是否对各岗位的职责有过充分的了解。员工的价值并不仅仅在于他自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理，在于他是否善于利用各种资源。
优秀员工总是能够有效调动和整合身边的资源，确保这些资源实现价值最大化。其次便是要做好自己的时间规划，《华为工作法》给了我科学的建议。第一步，收集任务并记录；第二步，整理任务：分清楚哪些是重要的，哪些是次要的；第三步，管理任务清单：搞清楚在什么时间在哪里做什么工作；第四步，回顾与检查：要安排时间对工作进行检验。我们需要留给自己反省的时间，不仅要记住自己在工作中犯过的所有过错并进行记录，而且要留给自己时间进行思考：我哪里还不成熟？我哪里还做的不对？我还有哪些可以进步的空间？我有哪些不良的习惯必须要克服并端正？
华为工作法给予我如下的总结：做工作前要有梳理和规划，优先做重要的、容易的工作，利用下班前的时间集中处理琐碎的事情。这样做就是为了能够保证工作的专注，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
第五章说：“态度有时候比能力更重要。”
态度往往代表了格局，格局大，路才能走得多远。踏踏实实做人，尽职尽责做事，机遇迟早会降临。有时候你可能觉得委屈，可能觉得不公，觉得付出没有得到回报，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，却至今默默无闻。
耐得住多大的寂寞，才能够担得起多大成就。成功不是一蹴而就的，要守住自己的道！
书中还提到自我提升的问题，学无止境。我们应当对自己的能力或知识储备进行查缺补漏，并针对性地进行高效学习。每天坚持进步一点点，持之以恒便是成功的基石！
最后，我非常感谢能够读到《华为工作法》这样的好书，再好的工作方法如果没有实践行动永远都无用，在华为实践是核心企业文化之一。实践是检验真理的唯一标准，任何策略、方针、理论的实施，都需要经过实践的考验，而任何策略、方针、理论也都从实践中产生，所以只有主动参加实践活动，只有亲自经历才能更好地了解工作，才能更好地把握工作要领，并将工作真正做到位，也才能形成自己的工作方法和工作理论，才能真正的将学习的内容学以致用。
华为研发读后感
华为的成功不可复制,但可借鉴。那要怎么写好读后感呢？下面是我为大家收集的华为研发读后感范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
华为研发读后感范文篇1最近读了本书：《华为研发》（第二版），是张利华所写。写得太好了！华为是一个著名公司，老夫读华为的书，没有十本也有七八本，感觉都差不多，没什么新鲜感，这本《华为研发》读了十几页就感觉不一样！感觉写得既深入，又有条理，也非常生动！这么牛的作者简直太少见了！我怎么以前不知道？于是赶紧在书中找作者简介。我一看才明白，原来作者在华为工作多年。我说呢，人家是真的了解！
从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！
这，就是读这本书的第一个收获。对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。张利华这本书，好！
第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。华为成功的原因有以下几点：
第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。中兴比华为成立早几年，当时的技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992年中兴的营收是一个亿，利税就6000万！这么高的利润对任正非绝对是个刺激。所以他开始了惊天豪赌，开始投入巨资做交换机。此时任正非又引来了郑宝用这个技术高手，从此华为走上了技术之路！
那么为什么做研发的利润那么丰厚？
因为国外的技术人员工资很高，产品当然就很贵。所以华为后来的产品即使比国外同类产品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系统都是自主研发，成本要低得多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然有丰厚的利润驱使，但也别以为这很容易。国内通信业90年代有几千家公司，并有“巨大中华”只说，也就是这四家公司最为强大。但现在“巨大”已经完了，中兴已经比华为差得多了。放眼整个中国企业界，华为都是最出色的！
华为之路，就是“贸工技”。也就是柳传志一直说的“先做贸易，再做工厂，然后才是技术”。但联想喊了30多年，到现在仍然是个二道贩子。而华为，才是真正的、货真价实的“贸工技”！
那么，为什么联想就不行呢？
对此我只能揣测一二：
（1）通信业虽然也是高科技，但门槛比电脑业要低得多。虽然华为的技术人员非常努力，并在一年多的时间内就成功做出强大的产品，但这个难度肯定要低于在电脑行业自行研制CPU和操作系统。何况电脑业更讲究兼容性。所以要求联想成为技术公司，难度更大。
（2）联想有机会成为技术公司，可惜错过了。
90年代联想的总工倪光南，曾经也提出要搞技术，但被柳传志否掉了，还搞出轰动一时的“柳倪之争”。虽然如果当时按倪光南的路子走也未必成功，但从此联想彻底沦为一个二道贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
（3）任正非比柳传志更有魄力，也更强大！
两个人都是著名企业家，也都很强。但任正非比柳传志的销售能力、内部管理能力都要强，尤其是他的胸怀更大！这就说到第四点了。
第四，华为是全员持股。
虽然我把这放到第四点，但实际上，华为之所以是我国最优秀的企业，就在于这一点！因为：适应时代潮流、营销优秀的公司并不在少数，也有一些在技术上比较出众的公司。但问题在于他们能坚持多久？要想始终出色，持续卓越，就一定要充分发挥全体员工（而不是个别天才）的能力！对于华为来说，就是靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点：
（1）真正的全员持股。包括司机、门卫和厨师，想买内部股票都可以。这从根本上消除了劳资对抗关系。而大多数公司，没有股份的员工和有股份的管理者，本质上已经是对立关系了。
（2）不强制购买，但购买者的分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买的，第二年往往也会买。
（3）滚动发展。股票分红往往投入到第二年购买新股中。
所以华为靠全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一个高速发展的公司，但并没有上市，所以始终缺乏资金。员工不断地把分红甚至公司用于购买股份，资金问题大为缓解。对于全员持股的好处，《华为研发》有极为深入和生动的论述，并高度赞扬到：通过全员持股，华为造就了中国数量最多的中产阶级！华为，真正实现了共同富裕！
我最近还读了篇文章，说成吉思汗之所以能建立最伟大的军事成就，并不在于他打仗有多厉害，而在于他在管理上有巨大创新。成吉思汗规定：打仗抢得的战利品，谁抢的归谁（而过去大量的奴隶是没有战利品的，只能归主人，所以奴隶们并无积极性），而成吉思汗只要其中的10%（而别的部落，酋长得大部分）。这极大地提高了人们作战的积极性，让每个人都觉得是为自己而战。看来，全员持股、股权分散，再加上一个英明的领导人，确实有极大的好处，古今皆然啊。
第五，极其强调内部沟通，技术管理能力超强。
华为的很多研发都比中兴晚，但往往能后来居上，就在于其技术管理能力很强。作者对此也有详细论述，我看了收获很大。但这属于相对微观的范畴了，不再多说。
以上，就是我认为是华为什么如此成功的原因。
请注意，我并没有说任正非在技术上高瞻远瞩。因为华为做研发基本上是广种薄收，任正非并非技术专家，他既抓住了几个很重要的技术潮流，但也丧失了小灵通、CDMA等重要的技术潮流，导致华为在2002年之后陷入了几年停滞期。所以华为的成功，我认为更重要的原因是任正非的营销、管理和博大的胸怀。
华为，任正非，牛！
华为研发读后感范文篇2《华为研发》这本书讲述的是华为的领头人任正非是如何白手起家从被骗200万开始一首创建华为这个巨型企业。读完这本书，使我们深入了解了华为公司在高速成长的过程中的惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发的心路历程。
其中让我感受最深的就是，华为这个企业对待市场和技术人才的方法和态度。在市场上华为做到“市场为先，客户为大”，其实也就是我们所说的“客户就是上帝”。对于人才方面，华为提供丰盛饭菜、洗澡条件等等，这些小恩小惠的措施后不仅使得员工倍感温暖，同时也体现了华为这个企业对待员工的态度——重视人才。
在华为迅速的崛起中，会遇到许许多多的竞争对手，在这些与竞争对手的较量并最终取得胜利这一点看起来，华为相对于其他企业所具有的优势在于有良好的产品质量，稳定的持续增长的技术人才以及合理的分配制度。同时企业的内部运营机制解决了短期利益分配问题；企业家的追求解决了企业长远发展目标的问题；具有正向激励机制，解决了企业发展驱动力问题。在经历过这些坎坷的经历后铸就了华为这个企业的成功。
通过《华为研发》一书的对于华为企业的剖析，使得我们懂得企业的生存是依靠产品的不断创新，而要保持企业的长期稳健的持久发展则需要依靠持续不断的研发。
《华为研发》一书中有许多值得我们学习以及借鉴的地方。让我学会了放弃，学会了付出，学会了任总身上的那种胸怀与气魄，学会了他身上的那种无私与敬业。
华为研发读后感范文篇3一口气读完《华为研发》这本书，仿佛身随作者的步伐又重新回顾了一遍华为这20多年的辉煌历程，其中有年少的激情、有创业的艰辛、有成功的喜悦也有失败的痛楚。成功的企业虽然各有各的不同，但是无论机遇、技术、人才、谋略、市场、资金、关系等等条件你拥有多少，有效的管理都是企业成功必不可少的法宝。
说起有效管理首先想讲一下制造型企业，因为我大学毕业后的第一份工作就是在三星电机的一个生产车间里。在这里几乎没有创造性劳动而只有按照标准和流程进行的重复性作业，而从事生产工作的操作工人又几乎都是学历和素质相对较低的一群年轻人。所以，如何让一群素质低又不听话的年轻人按照严格的标准认认真真的工作并生产出保质保量的产品，靠的只有事无巨细的管理。在这里每一个工位的工作要求、操作方法和注意事项等都有规范说明张贴在最显眼的地方；每一个工序都要进行严格的培训和实践，甚至就连如何清扫、换几次水、擦几遍地这种简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、明确的管理，变戏法似的将一盘散沙的年轻人变成了一个整体，从而创造出远远大于1+1=2的财富和价值。无论这些操作工人在生活中或社会上的表现如何，只要进入到车间，这里的氛围和管理要求就会把所有人变成了一个人——除了工作以外再没有多余的心思去考虑别的事情。虽然也有抱怨和不满，但是拿到奖金的时候这些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬间转化成了喜悦。其实大家不会吝惜加班加点、流血流汗，却更希望付出的汗水能够换来丰收的硕果，管理正是把大家的努力变成收获的工具，它不是对某个人负责，而是对所有人负责。
04年的机缘巧合我从生产车间里的一名管理者一下子来到了北京进入了手机Design House。当时的手机设计公司应该算是高科技产业，这里的文化崇尚Open、Nice、工作时间自由、工作要求轻松，但是人员的素质和文化水平都是相当的高。和制造型企业不同，这里主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值都体现在产品的竞争力上，也就是说研发公司的最大财富是技术人员，但是如何对这一群高素质高学历的人员进行有效的管理几乎是每个设计公司的最大难题。我先后在三个设计公司做过，刚开始的时候都是人声鼎沸、热火朝天，但是最终都以失败关门而告终。其中有市场的原因、有策略的因素、也有资金的问题，但是我看到的最大的问题都是无法对研发进行有效的管理。
因为，研发工作与生产工作不同，无法用一张操作规程就让所有的人都能设计出完美的原理图、结构堆叠或者ID造型，更不要说软件编程了。但是《华为研发》书中详细的描述了华为公司对研发工作的重视及投入；对研发工程师的器重及放权；对研发管理的方法和思路。华为的成功让我认识到研发型企业的成功和成长靠研发，而成功有效的研发还是靠管理。因此，不管是生产型企业还是研发型企业，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平问题了，它将直接影响着公司的生死。虽然我一口一个管理，但是如何做到对于研发的有效管理我还是不敢班门弄斧的，只是将我在研发公司中看到的主要问题大至归纳一下，希望企业能够从这些方面转换思路，管理创新：
1，激情燃烧的地方：研发工程师的工作需要热情，有了热情才会有主动性、责任心和归属感，企业领导如何燃烧技术人员的激情是一门艺术也是一种需要，华为的任总正是这样的一位艺术大师。
2，言必信，行必果：研发的问题多如牛毛，所以研发项目的Delay如家常便饭。在我所经历的项目中似乎从来就没有一个不Delay的.，这就造成了工程师的应付和PM不切实际的Schedule。因为项目经理知道即使再宽裕的时间安排也会Delay,还不如5天的活压缩到3天，这样即使晚2天也可以。可是所有的项目都如此压缩，工程师的检验时间没有了，错率几率提高了，由于错误所造成的重复劳动将必然产生更大的延误和浪费。
3，专家当家：对于研发人员的管理必须是“以暴制暴”，即用水平最高的技术专家管技术人员。不管是SOURCING采购还是PM项目经理，只要是与技术部门打过交道的人都知道，由于不懂技术很难对技术人员进行要求，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以工作上很被动，就更别提有效了。只有像华为一样所有的研发人员都由郑宝用带领，包括人事行政权，只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，以保证研发队伍的有效性、公平性和竞争性。
4，角色转换：研发企业的工作主要分技术、管理和市场营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场的又不懂技术，大家都是站在自己立场上的本位主义，即使为公司鞠躬尽瘁了还是不免互相埋怨、指责。因为没有体会而不能相互理解和有效沟通。华为在这一点上却是很注重培养公司的骨干人员，很多的管理者都是经过了多个部门和角色的锤炼，所以让技术人员体验不同的岗位，对于更好的进行研发工作意义很大。
5，尽志无悔、落子无怨：人生如棋，商场亦如战场，无论是研发失败还是策略的失误，企业应一如既往给大家以信心和希望，企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给研发人员以过多的责难和压力，这样的文化才能造就出真正的勇士和愿意与企业生死与共的员工。
研发靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此——没有有效的管理就没有有效的研发！
华为研发读后感范文篇4《华为研发》详细介绍了华为是如何从一个小企业成长成为一个国际性的大公司的。那么，华为的成功之道有哪些呢？
1、重视自主研发。
华为并没有停留在产品代理的层面上，而是投入大量的资金进行产品的研发。即使是在资金最困难的情况下，任正非也把大部分的资金投入在研发上面。
2、重视人才。
华为重视人才主要表现在以下方面：
1、高薪。华为的工资待遇很高，这样才能吸引住人才。
2、给足够的资金进行研发。很多华为人以前是高校教师、科研所的科研人员，由于长期不受重视，最后转投华为门下，从而如鱼得水，可以尽情工作了。
3、对人才的利用，不分辈分，只分能力。这与现在的事业单位、国企差别是明显的。
3、重视管理。
华为长期以来，非常重视管理，引进了很多MBA人才进入企业。并且花了5000万美元从IBM专门请人指导企业的管理。
4、重视客户，产品物美价廉。
在不断自主创新的过程中，华为的产品价格明显低于对手，这是华为制胜的重要法宝之一。
总之，华为的成功不是偶然的，而是任正非正确管理的结果。
华为饱和攻击营销法读后感
华为饱和攻击营销法读后感如下：
《华为饱和攻击营销法》读书笔记1：
这一章着重来讲饱和攻击营销法。标题有点特别：“到处都是”似乎这种营销法很简单。从书中的归纳总结来说，因为有红利才有饱和攻击营销法的用武之地。意思就是说其实饱和攻击的营销方式随时都可以用，所以才会有“到处都是”的说法，但其实这个方法的有效性的前提要有红利，也就是时机，同时要找到可以用的规模市场。
红利可以是新的产品，新的渠道。这两者的背后还有一层隐性的技术。技术到了应用层级就会产生这样的红利。互联网的技术到了应用层级就产生了平台，直播这样的应用、才会有了新的营销渠道和方式。
规模市场，本质是一个放大器或者雪球效应或者叫水波效应。投入全部的资源去做营销，利用红利的放大器(大众对新产品的追捧，大众在新渠道的聚集)，然后形成滚雪球的效应。
《华为饱和攻击营销法》读书笔记2：
“—线呼唤炮火”的意思就是，销售部门在一线作战，其他部门要给足弹药炮火的支援。比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。在华为，有至少六个主要部门围绕着市场销售提供销售支援。
除此之外，还有专门的接口人员或者接口部门负责部门之间的连接，每个部门与市场的接口都规定了支援市场的具体条目。华为是一家非常重视销售的公司。那么，这种价值导向是如何形成的呢?还得回到它刚刚诞生的时候。
华为是1987年创立的。1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称“倒爷”——当年市场经济刚开始积累一段时间，二道贩子是市场经济的先行者，对市场最敏感。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。
虽说叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据华为原副总裁刘平回忆道，最初创业时华为还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。
《华为饱和攻击营销法》读书笔记3：
我们知道如果对于饱和攻击，光理解到投入大、强度高这一层，也会出问题。
比如，在2021年，华为的企业网事业群成立一年的时候，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模地扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制当年电信设备销售高歌猛进的发展模式。但是，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，反而造成了混乱。
这样的例子提醒我们，在发动饱和攻击之前，要确认需求的真实性和方法的可行性，找到—条有效的攻击路径，之后再最大限度地投入资源，否则只能是白费功夫，自损元气。那么，怎么样才能找到有效攻击路径呢?这就需要在发动饱和攻击之前增加一个预备环节，那就是路径探索环节。
在这个环节里，咱们要做的事情，其实跟正式攻击环节是反着的。在正式攻击环节里，你要盯住一个方向，狂轰猛炸；但是，在路径探索环节里，你要做的事情，有点像是在往许多条可能的路径上扔小石子，听—听哪条反馈的回声最响，然后做出选择。
《华为工作法》第三章读后感
这段时间，我阅读了《华为工作法》第三章。在第三章最重要的，就是教会我们时间管理。规划好每天的时间，在有限的时间内干更多有意义的事情，是让我们和别人拉开差距最主要的手段。
第一点，第一点便是要抓住偷走时间的“盗贼”，既规避时间管理不善的问题。低效率、不在意、坏情绪、不专心、包揽工作和被打扰，这些经常被我们忽视的行为窃取了我们大量的时间，形成了工作中最常见的六中浪费时间现象。从这些常见现象中发现自己的问题，并进行“自管理者的管理”，既引入新的工作方式和生活习惯从而实现一定的自我约束和管理，这样才能减少对目标毫无贡献的时间消耗，从真正意义上把握时间。
接下来便是把时间留给少数重要的事。虽然我们可以减少工作中对时间的浪费，但是也不可能完成所有的工作，这时候我们就需要引入80/20法则，“成功的关键并不是为日程表上的事情安排先后顺序，而使用具有优先权的事情来安排日程表”，要把时间留给少数重要的事情。就像我们现在聚焦大客户的整个方针一样，我们也要把每周最终要的两三件事明确，围绕这些重点事情来做。业务工作也要聚焦核心门店的核心问题，毕竟我们每个人负责的门店都不少，如果追求十全十美，就有可能因为拘泥于小事而无法正视大事，结果本末倒置。所以，我们在做任何事情时，都必须先弄清楚什么事最重要的。
最后，形成自己的工作韵律，或者按照我的理解，便是形成自己的节奏。比如是有条不紊的慢慢完成任务，还是投入200%的精力迅速完成任务，这都是不同的风格和节奏。那么找到自己的工作节奏，这样就可以一定程度上避免打扰，从而保证工作效率。那如何形成自己的节奏？公式自己的忙碌时间、安排一段可以被打扰的时间、快速排出外来干扰，这是能够帮助我们保持工作节奏的三个技巧，值得我们去学习和使用。
规避坏习惯、明确重要事、保持住节奏。做好这三点，做时间的主人，帮助我们在现在的实习和工作过程中更快更好的成长和进步。
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