在现今这个错综复杂的环境中，“深井病”是很多企业面临的问题。团队中很多人习惯于只盯着我们的领导，在一个个深井里做着提线木偶，团队成员之间很少进行沟通，进行资源共享。在这样一种状态下，企业很难取得走得更远，如何突破深井，打造灵活大团队，在书本给了我们很好的解答。

我们团队成员之间要建立起互信的关系，并有些共同的明确的目标。我们的团队是由一个个灵活的小团队组建而成的，在各自的小团队中，不必要求每个人都样样精通，成为“多面手”，每个人都可以从事自己擅长领域的工作，但要打破团队成员之间的物理隔阂，让团队能顺畅地互相沟通，相互配合，达成共享意识。而领导者要学会控制自己的掌控欲望，学会像园丁一样成领导自己的团队，让团队中的每个成员能充分发挥出自己的才能，在团队中尽情地发光发热。

《赋能》作 者 是美国斯坦利·麦克里斯特尔美国陆军四星上将

本书精华

一、应对不确定性

二、突破深井，化繁为简
三、信息共享
四、赋能
回忆一下

一、应对不确定性

在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险？

1.现实：“优势”变得不确定

2.剖析：团队和组织关系

3.追根溯源：还原论的恶果

4.还原论的极致表现：KPI和3F-E-A

5.蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

二、突破深井，化繁为简

1.打造超级团队：互信、有明确目标

应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件：互信、有明确目标。案例:1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案，他们选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。

与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。利用清晰明确的清单，萨利机长的团队采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、迫降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。作者分析战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。3.海豹突击队：不要英雄，要泳伴。如何打造小团队美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。和大众认知里的形象不同，海豹突击队不培养“超级战士”，也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。与此同时，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。有了这两方面的帮助，海豹突击队才能拥有卓越的战斗力，他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。

4.突破深井：打造灵活大团队

海豹突击队只有一个，它的规模也很小，容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩展，打造由灵活小团队组成的大团队，是更多组织需要解决的课题。传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

三、信息共享

1.信息沟通的重要性

2.培养共享意识。打破物理阻隔、打造团队文化

与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手”或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。

3.嵌入：联络官计划

这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。

4.击败“囚徒困境”

囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境

四、赋能

1.赋能：应对不确定性的关键

赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。

2.赋能=让正确的人做正确的事

如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。

3.共享意识是赋能的基础

赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。

做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。

在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。

4.像园丁一样去领导

赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在不确定之中，所向披靡。

谈谈我印象深刻的部分:
传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。

最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

想读《赋能》这本书已久，特别在听了樊登老师解读后，不仅仅是因为我一直很偏好逻辑推理和纪实类的文献，最关键我从这本书里联想到了太多令人熟悉的、惋惜的、或者憎恶的场景，它们或许发生在我们的职场，或许发生在我们的生活中，我们的亲人相处、我们的亲子关系等等。许多我们未曾深入思考过的沉重话题却一点点在扼杀着我们的生活。当期待改变、期待变得更好的萌芽在脑海中滋生后，便一发不可收拾，所以迫不及待给9组的伙伴们推荐了这本书。

我们的时代飞速发展，技术、经济、文化......这更是一个学习型的时代，人们都在卯足劲不断在更新自己或组织的知识管理系统，建立或复制了一个又一个极为高效的流程和组织架构，甚至聚集了如此多的优秀人才，然而成功路上仍然寥寥无几。

问题到底在哪里？其实很简单，问题出在“人”。“人”作为最大的不确定因素，在精准、标准化的流程中却扮演了极为重要的角色。“蝴蝶效应”，小数点的改变，失之毫厘却谬以千里，不经意间的小举动却有可能改变世界。

我们拥有先进、发达的网络和沟通工具，很多时候却总输在“信息流通”不畅这种最基本的问题，周围太多企业，特别国企体制的，随着组织结构的壮大，管理和信息传递反而变得越来越封闭，人们都习惯性蜗居在各自的小区域内各自为政，害怕或者不愿意、不主动关联其他部门。

我们建立了或者复制了精准、先进的管理制度和组织架构，却把它们当成了官僚主义、故步自封最好的挡箭牌，书中一句话形容地很好：管理上，我们正在修建一条“马其诺防线”。我们很多的管理者就这样日复一日，年复一年维护着自己的堡垒，创收其次，保全自我和自我盈利优先，白白浪费了高薪引进的人才，日复一日做着看似繁忙高大上，实际无效、低产出、甚至无价值的工作。

还有一些管理层，因为盲从而生搬硬套了一堆专家的理论和架构，却并没有深究其与自身企业的吻合度，而中层因为趋炎附势或者确实不懂，也没有提出质疑，“齐心协力”走向失败。

赋能：让正确的人做正确的事，做园丁式的领导，摒弃控制，尝试培育、引导，做组织环境的缔造者，维护良好通畅信息共享氛围。定义简单明了，要真正理解透彻并贯彻执行却极其艰难。打破思维的墙，打破沟通的屏障，近在咫尺却伸手不及，原来盲在心中也是一种病。